KONSULTING W ZARZĄDZANIU ZASOBAMI LUDZKIMI

16.1. ZMIENNA NATURA FUNKCJI PERSONALNEJ

Zarządzanie personelem, jedna z tradycyjnych dziedzin konsultingu zarządczego, uległa wielu zmianom w ciągu ostatnich 20 do 30 lat.

W momencie kiedy konsultanci zaczęli zajmować się „ludzką" stroną organizacji biznesowych, większość z nich koncentrowała swoje interwencje na problemach zgrupowanych pod nazwą „administracja personalna". W krajach francuskojęzycznych problemy personalne włączane były w tak zwane gestion administrative (zarządzanie administracyjne). Prawie we wszystkich krajach specjalista do spraw administracji personelem zwykle zajmował się aktami personalnymi, regulacjami i procedurami, pytaniami z zakresu oceny pracy i wynagrodzenia oraz kwestiami związanymi z zatrudnieniem – rekrutacją, selekcją, indukcją, dyscypliną, wypowiedzeniem umowy, odszkodowaniami. W ciągu wielu lat zakres ten rozszerzył się znacznie. Główne zmiany, jakie obecnie mają wpływ na naturę i rolę funkcji personalnej, zachodzą w rozmaitych dziedzinach.

Przede wszystkim podmiot zarządzania personalnego – ludzie pracujący w organizacjach – zmienił się pod wieloma względami. Ludzie stali się lepiej wyedukowani i lepiej przygotowani do pełnienia swoich obowiązków, bardziej świadomi swoich praw, lepiej poinformowani i bardziej zainteresowani wieloma kwestiami dotyczącymi krajowej i światowej ekonomii i polityki. Zmienił się ich system wartości; zwiększyły się aspiracje zawodowe i życiowe. Relacje międzyludzkie w ramach organizacji stały się bardziej złożone, zróżnicowane i trudniejsze do rozpatrywania. Tego typu zmiany następujące w organizacjach odzwierciedlają nie tylko zmiany technologiczne, ale również tendencje zmian politycznych i społecznych, takich jak demokratyzacja życia w coraz większej liczbie krajów (w największym stopniu dotyczy to byłego bloku komunistycznego) czy też pojawienie się nowych ugrupowań społecznych i grup nacisku (np. zieloni lub grupy konsumenckie).

Po drugie, coraz większa liczba kwestii personalnych, łącznie z warunkami zatrudnienia, pracy i wynagrodzeń, podlega wpływom legislacji lub staje się przedmiotem kolektywnych umów między organizacjami pracowników i pracodawców. Podczas zajmowania się tego typu sprawami konsultant personalny powinien w pełni zdawać sobie sprawę z istniejących ram prawnych i relacji pracowniczych, z roli związków zawodowych oraz potrzeby informowania ich i konsultowania się z nimi zgodnie z lokalną praktyką.

Po trzecie, stało się jasne, szczególnie w krajach rozwiniętych, że organizacje coraz powszechniej uznają znaczenie i wartość swoich zasobów ludzkich zarówno w kontekście kosztów, jak i kontrybucji. Dla większości organizacji siła robocza jest głównym elementem kosztów operacyjnych. Nawet jeśli nie jest, tak jak w przypadku przedsiębiorstw zaawansowanych technologicznie, umiejętności i możliwości indywidualnych pracowników stają się bardzo istotne. Zasoby ludzkie są jedynymi, które mogą wygenerować wartość dodaną z innych zasobów. Dlatego uzyskanie odpowiedniej równowagi między kosztami a wydajnością zasobów ludzkich staje się najważniejszym czynnikiem efektywności i sukcesu przedsiębiorstwa. Stąd też, w połączeniu z poprzednimi punktami, wykształciła się koncepcja „human resources management" – zarządzania zasobami ludzkimi (HRM) jako dziedziny niezależnej od węższych koncepcji „administracji personalnej" czy „zarządzania personelem". Zgodnie z tą koncepcją pracownicy są postrzegani jako najcenniejsze zasoby organizacji, a z tego podstawowego założenia można wyciągnąć liczne wnioski w zakresie sposobów traktowania ludzi i motywowania ich do podnoszenia swoich wyników, roli przewodniej, inwestycji w szkolenia i rozwój lub doboru systemów rozwoju pracowników.

Odbywało się to w połączeniu z rozwojem nauk behawioralnych, szczególnie psychologii i socjologii stosowanej w zakresie funkcjonowania organizacji i w zakresie relacji między jednostkami a grupami w obrębie organizacji. Pojawiła się szeroka gama teorii i koncepcji „rozwoju organizacyjnego", które zaczęły być stosowane do analizy ludzkich problemów w organizacjach, oraz metod, które mogłyby zwiększyć efektywność jednostek lub grup na drodze do osiągania celów organizacyjnych. Z drugiej jednak strony, skupienie się na kosztowej stronie równania wiązałoby się z serią kroków podjętych w celu ograniczenia wydatków na human resources oraz z większym utożsamianiem ludzi z wynikami. Wiązałoby się to na przykład z „kupowaniem" siły roboczej spoza organizacji. Błędem byłoby myśleć, że jakikolwiek „human resources menedżer" z definicji będzie stosował bardziej naukowe i bardziej rozbudowane podejście do zarządzania ludźmi niż jego poprzednik – „menedżer personalny". Jednakże zrozumienie ludzkich aspiracji i motywów oraz procesów interpersonalnych zdecydowanie wzrosło, a coraz większa liczba specjalistów do spraw personalnych oraz menedżerów ogólnych wykorzystuje tę wiedzę w swojej pracy.

Po czwarte, zmiany technologiczne miały znaczny wpływ na sposób zarządzania ludźmi. Wpływ ten ogarnia całe środowisko HRM, począwszy od efektów w zakresie globalnej integracji biznesu aż po sposób komunikacji z pracownikami. Zanim zidentyfikujemy kilka kluczowych efektów, warto zaznaczyć, że na całym świecie wciąż istnieje ogromna liczba pracowników nie korzystających – przynajmniej bezpośrednio – ze zmian technologicznych. Nawet w ramach branż wysoce technicznych, np. międzynarodowego przemysłu lotniczego, istnieją wciąż ludzie, których praca polega głównie na ręcznym podawaniu ciężkich materiałów. Należy jednak stwierdzić, że wpływ zmian technologicznych funkcjonuje na wszystkich poziomach. Na poziomie globalnym zmiany technologiczne spowodowały „skurczenie się” globu, ułatwiając transfer towarów i usług na całym świecie. Na poziomie krajowym zmiany technologiczne doprowadziły do transferu zatrudnienia z przemysłów pierwotnych (rolnictwo, leśnictwo, rybołówstwo) do wytwarzania i z wytwarzania do usług. Ogólnie rzecz biorąc, w krajach najbogatszych proporcjonalnie najwięcej ludzi pracuje w usługach i najmniej w sektorach pierwotnych. W ramach sektorów przemysłowych zmiany technologiczne doprowadziły do upadku niektórych branż lub firm i do pojawienia się innych, do redukcji miejsc pracy w niektórych firmach i do powstania nowych miejsc pracy w innych. W ramach organizacji zmiany technologiczne w znaczny sposób wpłynęły na strukturę pracy, na sposób jej wykonywania, a nawet na formę organizacji. W sektorze informatycznym na przykład pracownicy mogą obecnie pracować setki kilometrów od biura swojego pracodawcy, we własnym czasie, połączeni ze zwierzchnikami jedynie za pomocą systemów telekomunikacyjnych. Na poziomie najbardziej praktycznym nowa technologia umożliwia pracodawcy wysyłanie „osobistych" listów do każdego z dużej liczby pracowników. Ta szeroka gama efektów nowej technologii ma nieunikniony i zasadniczy wpływ również na HRM.

Po piąte, coraz większe umiędzynarodowienie ekonomii, rozwój międzynarodowych bloków handlowych oraz rozwój organizacji międzynarodowych (opartych na zyskach lub polityce) również mają wpływ na HRM. Coraz powszechniej uznaje się, że zarządzanie ludźmi jest bardziej zależne od kultury i obarczone wartością niż jakakolwiek inna dziedzina zarządzania. Praktyki uważane za standardowe w jednym państwie lub organizacji mogą być nie do pomyślenia w innym otoczeniu (np. elastyczność czasu pracy, otwarte przestrzenie biurowe, wspólne stołówki dla wszystkich bez względu na pozycję i stopień, bezpośredni dostęp do najwyższych władz firmy, wykorzystanie poufnych akt personalnych). Jednak praktycy personalni i konsultanci zarządczy stali się bardziej uważni i bardziej wybiórczy w dokonywaniu transferu praktyk personalnych z jednego środowiska do drugiego w przypadku działania z ludźmi pochodzącymi z innych grup etnicznych, społecznych, kulturowych, religijnych i edukacyjnych. Wrażliwość na tego typu różnice wzrosła wraz z rozwojem międzynarodowego biznesu, wynalazkiem nowoczesnych przedsiębiorstw i organizacji w krajach rozwijających się, upowszechnieniem zatrudniania zagranicznych pracowników i menedżerów oraz podniesieniem poziomu edukacji w zakresie zarządzania.

Dlatego uświadamiamy sobie, że żyjemy w czasach, w których rola zarządzania personelem i zasobami ludzkimi została ponownie oceniona i doceniona, sformułowane zostały nowe wymogi i opracowano nowe podejścia. Stwarza to nowe możliwości dla konsultantów. Zarówno specjaliści personalni, jak i menedżerowie ogólni stają przed coraz bardziej złożonymi problemami natury ludzkiej i trudno jest im zdobywać bieżące informacje na temat wszystkich warunków i czynników, jakie należy brać pod uwagę w decyzjach personalnych. W wielu przypadkach docenią oni pomoc ze strony niezależnego i obiektywnego profesjonalisty w dziedzinie human resources.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG