KONSULTING W ZARZĄDZANIU PRODUKCJĄ

15.3. METODY I ORGANIZACJA PRODUKCJI

Pod tym tytułem zwrócimy uwagę na cztery dziedziny:

• cechy systemów pracy wydajnościowej;
• przepływ i rozmieszczenie pracy;
• zarządzanie materiałami;
• planowanie produkcji;
• ustalanie i doskonalenie standardów wydajności (na poziomie miejsca pracy);
• konserwacja;
• czystsza produkcja i oszczędność energii;
• kontrola jakości.

CECHY SYSTEMÓW PRACY WYSOKOWYDAJNOŚCIOWEJ

Firmy na całym świecie próbują pokonać autokratyczną, hierarchiczną i tylorowską koncepcję organizacji, która nie jest w stanie sprostać konkurencyjnym kryteriom zamówień, szybkości, produktywności i jakości. Konsultanci odgrywają bardzo istotną rolę w ułatwianiu procesów przechodzenia do systemów pracy wysokowydajnościowej reprezentujących cechy przedstawione w ramce 15.5.

Lista ta jasno wskazuje, że konsultant zajmujący się zarządzaniem produkcją musi być odpowiednio wykwalifikowany, aby radzić sobie z ludzkimi i technicznymi aspektami produkcji w sposób zintegrowany. Poza tym konsultant musi pomóc klientowi dokonać wyboru między praktykami i technikami oraz efektywnie połączyć i zastosować te praktyki i techniki, które są odpowiednie w konkretnym kontekście danego klienta.

Bardzo często konsultantom trudno jest przekonać klientów, że tradycyjne podejście polegające na dostrajaniu podsystemów bez dokonywania przeglądu całkowitej struktury organizacyjnej nie przyniesie oczekiwanego sukcesu. Dlatego optymalizacja aspektów systemów produkcji opisanych poniżej powinna zostać przeprowadzona w każdym przypadku ze zwróceniem uwagi na ogólną koncepcję organizacji produkcji.[11]

PRZEPŁYW I ROZMIESZCZENIE PRACY

Operacje produkcyjne organizacji zwykle można opisać na trzy sposoby. Pierwszy to produkcja na pozycji ustalonej, w którym to przypadku produkt jest stacjonarny, a poruszają się robotnicy i urządzenia. Tak jest w przypadku budowania samolotów, ciężkich zespołów prądniczych czy statków. Rozmieszczenie pracy można czasami poprawić poprzez próbę skrócenia odległości pokonywanych przez robotników, materiały i urządzenia. Jednak margines manewru jest tu zgoła ograniczony.

Drugi sposób to produkcja taśmowa, w którym to przypadku urządzenia i maszyny są ustawione zgodnie z sekwencją operacji, jak w przypadku fabryk butelkujących, montażu samochodów czy puszkowania produktów spożywczych. Rozmieszczenie pracy jest tu zależne od sekwencji operacji, która determinuje ustawienie maszyn. Niemniej konsultant może zająć się dwiema kwestiami: pierwotną równowagą operacji oraz problemami wynikającymi z faktu, że w wielu przypadkach przedsiębiorstwo rozwija się, więc rozszerza się też linia produkcyjna lub zmienia się zapotrzebowanie na produkt, dodane zostają nowe linie produkcyjne, które często nie współdziałają harmonijnie z linią pierwotną. Może to prowadzić do zakłócenia równowagi operacji w postaci przyspieszenia niektórych etapów produkcji w stosunku do etapów następujących po nich lub je poprzedzających. Pomocny może okazać się tu schemat ilustrujący sekwencję operacji i czas potrzebny na przeprowadzenie każdej z nich. Zależnie od rodzaju problemu i złożoności sytuacji poprawa równowagi może wiązać się z prostą propozycją, np. zwiększenia liczby miejsc pracy w danej części linii, wprowadzenia dodatkowych maszyn lub poprawy metody pracy, aż do bardziej skomplikowanych metod heurystycznych.

Ramka 15.5. Kluczowe cechy systemów pracy wysokowydajnościowej

1. Jasno wyrażona i komunikowana „filozofia zarządzania".
2. Nacisk na szkolenia, planowanie kariery i rozwój personelu.
3. Pozioma struktura zarządzania.
4. Skuteczne systemy ciągłego doskonalenia.
5. Status płac ze stałym pakietem socjalnym.
6. Wynagrodzenie zależne od umiejętności i udział w zyskach.
7. Przypisanie stanowiących całość „fragmentów pracy" zespołom.
8. Samorządne zespoły z wybranymi liderami.
9. Odpowiedzialność zespołowa za ustalanie celów i przypisywanie zadań.
10. Kontrola zespołowa nad jakością i absencjami.
11. Nowi członkowie wybierani przez zespoły.
12. Wielorakość uzdolnień i dzielenie się umiejętnościami.
13. Zespołowy przegląd umiejętności i wynagrodzeń.
14. Rozmieszczenie procesów dla wspomagania ciągłości pracy zespołowej i komunikacji.
15. Niektóre funkcje wspierające realizowane w ramach zespołów.
16. Mniej liczny personel wspierający w dziale projektowym, opracowywania grafików i kontroli jakości.
17. Polityka jakości „zero defektów".
18. Filozofia i systemy produkcji „na czas".
19. Elastyczny sprzęt wytwórczy lub specjalizacja na podstawie koncepcji „fabryka w fabryce".
20. Zapewnienie odpowiednio wyposażonych pomieszczeń dla spotkań zespołowych.
21. Wspólne wejście i parking samochodowy.
22. Wspólne dla całego zakładu pomieszczenie restauracyjne i tereny rekreacyjne.

Źródło: E.E. Lawler: High involvement management: Participative strategies for improving organizational performance (San Francisco, Kalifornia, Jossey-Bass, 1986).

Trzeci typ organizacji to aranżacja funkcjonalna, gdzie wszystkie identyczne urządzenia są zgrupowane razem, a produkty przesuwają się między tymi grupami, zależnie od sekwencji wymaganej dla danego produktu. Ma to miejsce w warsztatach stolarskich i w przemyśle tekstylnym. Ten rodzaj aranżacji daje konsultantowi więcej możliwości podniesienia produktywności poprzez lepsze rozmieszczenie i organizację operacji. Kluczem jest tu zidentyfikowanie, czy wśród wielu gotowych produktów jest jeden lub kilka stanowiących znaczny procent z punktu widzenia objętości. Maszyny potrzebne do produkcji tych jednostek mogą zostać wyłączone z rozmieszczenia funkcjonalnego i zaaranżowane w taśmę produkcyjną. Można w ten sposób znacznie zwiększyć produktywność.

Aby znaleźć sposób na poprawienie zarówno funkcjonalnego, jak i typologicznego rozmieszczenia, konsultant musi szukać następujących zjawisk:

• materiały ciężkie lub pokaźnych rozmiarów są przemieszczane dalej niż materiały mniejsze i lżejsze;
• miejsce pracy jest albo zbyt tłoczne (utrudniony jest w ten sposób dostęp do maszyny lub sprzętu) lub zbyt duże w stosunku do wymagań;
• cofanie się postępu prac lub krzyżowanie się przepływu różnych produktów;
• niewykorzystana przestrzeń w wyższych partiach pomieszczenia, szczególnie w przypadku magazynów;
• wysepki, które nie są puste lub nie są odpowiednio oznaczone, leżące luzem materiały, nieporządne warunki pracy.

W momencie kiedy potrzeba zajęcia się rozmieszczeniem operacji stanie się jasna, konsultant musi zgromadzić informacje na temat wymogów przestrzennych dla maszyn, przechowywania, prac w toku oraz usług dodatkowych (kantyny, łazienki, instalacje telefoniczne itp.), przeliczyć wymaganą przestrzeń, określić i zaplanować przepływ pracy, a następnie zintegrować potrzeby w zakresie przestrzeni z zaplanowanym przepływem. Istotną kwestią jest też poczynienie oszacowań kosztów proponowanego rozmieszczenia poprzez porównanie oszczędności w przestrzeni, sprzęcie i koszcie robocizny z kosztem dodatkowej przestrzeni, wykorzystania czy przechowywania sprzętu.

GOSPODARKA MATERIAŁOWA

Przy zredukowanej marży na każdą sprzedaną wyprodukowaną jednostkę wzrost obrotów kapitału stał się istotną strategią na drodze do zachowania rentowności firmy na dopuszczalnym poziomie. Z tego punktu widzenia pakiety komputerowego planowania zapotrzebowania materiałowego (MRP) oraz programy redukcji zapasów stały się dość popularne, a konsultanci oferują szeroką gamę usług w zakresie redukcji kosztów materiałowych lub poprawy obrotu środków. W poniższych rozważaniach wspomnimy krótko o działaniach, które mogą być przeprowadzone w tej dziedzinie.

KONTROLA ZAPASÓW

Konsultant musi pamiętać o trzech rodzajach zapasów: surowcach, półproduktach i gotowych produktach. Powinna rządzić nimi jedna generalna zasada: muszą być utrzymywane na poziomie minimalnym, ale bezpiecznym. W przypadku surowców i gotowych produktów poziom bezpieczny to taki, który dopuszcza niepewność dostawy lub pozwala na uniknięcie kosztów alternatywnych wynikających ze straconej sprzedaży. Te „bezpieczne zapasy", znane również jako „zapasy buforowe", nie są usprawiedliwieniem dla gromadzenia wysokiego poziomu zapasów, nie mogą także być wykorzystywane bezkarnie w celu udzielania rabatów ilościowych lub stosowania specjalnych metod dostaw.

Dla gotowych produktów pożądany poziom zapasów powinien być określany w ścisłym porozumieniu ze specjalistami ds. marketingu i finansów w celu zbilansowania kosztów alternatywnych (prawdopodobieństwa utraty sprzedaży w momencie wyczerpania zapasów) i kosztów bieżących (związanych z przechowywaniem zapasów).

Koszty bieżące można ograniczyć w znaczny sposób, utrzymując na poziomie minimalnym zapasy półproduktów. Aby to osiągnąć, konsultant musi przyjrzeć się bilansowi operacji, usunąć lub ograniczyć wąskie gardła oraz propagować zalety systemu, w ramach którego bardzo niewielka ilość zapasów jest składowana przy każdej maszynie (lub nic nie jest składowane).

W większości branż przemysłowych poziomy zapasów zostały drastycznie zredukowane w ciągu ostatnich lat w związku z wprowadzeniem koncepcji „na czas" (JIT) dla wszystkich trzech typów zapasów. JIT wymaga ścisłej kooperacji między dostawcami, producentami i klientami, stabilnych procesów produkcyjnych i polityki jakościowej „zero defektów". Koncepcja JIT jest również potężnym narzędziem stabilizującym przyrostowo procesy produkcji poprzez redukcję poziomu zapasów krok po kroku i rozwiązywanie problemów pojawiających się w miarę obniżania się poziomu zapasów. W ten sposób zachwianie równowagi na linii produkcyjnej, błędy w planowaniu, wąskie gardła produkcji itp. mogą być systematycznie redukowane.

Z drugiej strony, koncepcja JIT jest czasami trudna do wdrożenia z powodów takich, jak konieczność częstszego transportu od dostawców do producentów, zagęszczenie sieci transportowej przede wszystkim w dużych miastach oraz wygórowane wymagania w stosunku do dostawców.

Większość konsultantów podchodzi do problemu zapasów surowców poprzez analizę wartości różnych jednostek w celu odróżnienia jednostek „A" (nielicznych, ale kosztownych) od jednostek „B" i „C" (różnorodność relatywnie tanich jednostek składających się na zapasy).

Następnie opracowywana jest strategia zamówień dla jednostek „A" przy wykorzystaniu modeli zapasów w celu określenia ekonomicznych rozmiarów zamówienia poprzez zbilansowanie kosztów zamówienia i kosztów bieżących. Opusty ilościowe ocenia się w porównaniu z przyrostowymi kosztami bieżącymi, podejmując w ten sposób decyzję, czy oferta opustu ilościowego jest atrakcyjna. Problem polega jednak przede wszystkim na ustaleniu buforowego poziomu zapasów. W normalnych okolicznościach oblicza się to na podstawie zbilansowania kosztów alternatywnych i kosztów bieżących. Dla jednostek „B" zamawianie odbywa się poprzez regularny przegląd zapasów lub każdorazowo w przypadku osiągnięcia poziomu minimalnego. Dla jednostek „C" w konkretnych momentach czasu składa się zamówienia masowe.

TRANSPORT BLISKI I PRZEŁADUNEK MATERIAŁÓW

Zanim konsultant przyjrzy się bliżej sposobom bliskiego transportu i przeładunku materiałów, powinien pamiętać, że bliski transport i przeładunek materiałów w operacjach produkcyjnych to zadanie nie mające wartości dodanej, dlatego należy go unikać i redukować jego skalę najbardziej, jak to możliwe.

W zakresie innego rodzaju bliskiego transportu i przeładunku należy zwrócić uwagę na następujące aspekty:

• sposoby składowania pośredniego, takie jak kontenery, palety itp.;
• sposoby transportu, takie jak przenośniki, dźwigi, ciężarówki, roboty itp.;
• skomputeryzowane bliskie transportowanie i przeładunek materiałów oraz komputerowo sterowany sprzęt pobierający.

Konsultant powinien rozważyć trzy istotne kwestie. Po pierwsze, oszczędność w ramach transportu bliskiego i przeładunku można osiągnąć, jeżeli zwiększy się rozmiar jednostki i tempo transportu. Po drugie, zróżnicowane urządzenia i metody, które mogą być wykorzystane dla kilku produktów, mają być preferowane nad te, które są z założenia zaprojektowane na użytek jednego produktu. Po trzecie, w jak największym stopniu należy wykorzystywać prawo grawitacji.

UTYLIZACJA MATERIAŁÓW

Mimo że w centrum zainteresowania znajdują się tu surowce, które służą do wykształcenia gotowego produktu, zadanie może zostać rozszerzone i objąć również materiały wykorzystywane w procesie produkcyjnym, takie jak opakowania, paliwo, a nawet farby i smary. Jest to dziedzina, w której bez większego wysiłku można osiągnąć znaczne oszczędności, szczególnie w przypadku niektórych branż przemysłu, takich jak produkcja odzieży, mebli, produktów metalurgicznych itp. Wydaje się rozsądne założenie, że im większy procent kosztów materiałowych, tym większa potrzeba odpowiedniego zbadania dziedziny. Istnieją trzy główne podejścia do redukcji odpadów materiałowych:

• należy dokonać zmian projektu w celu ograniczenia odpadów surowca;

• jeżeli nie można zmienić projektu, należy przedsięwziąć działania w kierunku podniesienia dochodów poprzez zmianę metody wykorzystywanej do cięcia ubrań, drewna czy metalu, tak aby do minimum zredukować odpady, lub poprzez zmianę pierwotnego zakresu wykorzystywanego surowca;

• pewien poziom odpadów jest nieunikniony podczas różnych sekwencji produkcji; należy zadać sobie dwa pytania: czy można te odpady zutylizować, aby uzyskać kolejny produkt lub komponent, lub czy można je sprzedać?

Pytania te zyskały na znaczeniu z powodu dużej liczby regulacji w zakresie ochrony środowiska, które zmuszają producentów to utylizowania materiałów, działania w systemach zamkniętych oraz brania odpowiedzialności za ponowne wykorzystanie odpadów. Zarządzanie utylizacją i odpadami stało się kolejną dziedziną działalności konsultantów.

PLANOWANIE PRODUKCJI

Wybór metod planowania, z których będzie korzystało przedsiębiorstwo, zależy przede wszystkim od natury operacji. W przypadku normalnych operacji funkcjonalnych (znanych również jako procesy) lub linii produkcyjnych, jak już wspomnieliśmy wcześniej, można stosować różne metody planowania, począwszy od prostych i tradycyjnych opartych na wykresach i grafikach, skończywszy na zaawansowanym wykorzystaniu metod matematycznych, takich jak np. „waiting line model" lub „queuing line model". Jednakże specjalne projekty, na przykład budowanie fabryki lub konstruowanie statku, stwarzają konieczność wykorzystania sieciowych metod planowania, takich jak metoda ścieżki krytycznej (CPM) lub program oceny i technika przeglądu (PERT), które pozwalają na bardziej rozsądną alokację zasobów.

W przypadku produkcji zorientowanej na dystrybucję (w odróżnieniu od produkcji na zamówienie lub projektów specjalnych) punktem wyjścia dla procesu planowania jest przewidywanie popytu, które opracowuje się ze specjalistami ds. marketingu. Konsultant powinien sprawdzić wiarygodność tego typu prognozy przed rozpoczęciem samego procesu planowania. Rozbieżność między prognozami sprzedaży a planowaniem produkcji może doprowadzić w rezultacie do utraty zamówień lub przechowywania nadmiernych zapasów, i jest bardzo często powodem nieporozumień między działem marketingu a działem produkcyjnym. Poza prognozami, które są przekładane na całość operacji dla różnych produktów w grupie asortymentowej, konsultant musi również obliczyć godziny maszynowe wymagane dla każdej części produktu, określić całkowity czas pracy oraz wprowadzić do systemu planowania określony poziom elastyczności na wypadek nagłych sytuacji.

Trudność leży w występowaniu tzw. wąskich gardeł operacyjnych. Jednak zamiast koncentrować się na nich, wielu konsultantów ukierunkowuje swoje planowanie i opracowywanie grafików na wszystkie operacje. Efektywne ćwiczenie w zakresie analizy i planowania powinno zasygnalizować braki w czasie maszynowym lub operacyjnym w określonych centrach pracy i pozwolić na zaprezentowanie zarządowi propozycji mających na celu zlikwidowanie tego typu trudności.

Planowanie produkcji, szczególnie w przypadku szerokiej gamy asortymentowej lub w sytuacjach, w których występują setki komponentów, jest dużo łatwiejsze do przeprowadzenia za pomocą komputera. To samo dotyczy planowania sieciowego względem więcej niż dwustu działań. Oprócz tego należy także ustalić system kontroli z mechanizmem informacji zwrotnej w celu sprawdzania postępów i nanoszenia odpowiednich poprawek na plany.

USTALANIE I PODNOSZENIE STANDARDÓW WYDAJNOŚCI

Jest to prawdopodobnie jeden z poważniejszych problemów, jakim musi stawić czoło konsultant produkcyjny. Standardy wydajności są potrzebne z wielu różnych powodów, wśród których jest konieczność określenia kosztów pracy, podejmowania decyzji w kwestii cen i ofert, decyzji typu „produkować czy kupować", decyzji w przypadku problemów z wymianą sprzętu itp. Standardy tego typu są bardzo istotne z punktu widzenia planowania produkcji, wynagrodzeń i programów motywacyjnych. Standardy istnieją niezmiennie dla każdego fragmentu wykonanej pracy albo w postaci określonej formalnie, albo postrzegane nieformalnie; na ich podstawie mistrz produkcji lub robotnik ocenia daną pracę. Konsultant jest wzywany, aby zweryfikować formalny standard albo żeby takowy ustalić. Bardzo istotna w tym przypadku jest potrzeba wykonywania zadania za wiedzą i zgodą osób, których wydajność będzie poddawana ocenie, oraz przedstawicieli robotników.

Przed przystąpieniem do ustalania standardów konsultant zajmujący się tą dziedziną bada sposób przeprowadzania określonej operacji i próbuje opracować metodę łatwiejszą i bardziej efektywną. Wykorzystuje w tym celu szereg znanych wykresów, takich jak schemat operacyjny, wykres chronologiczny czy schemat działań. Konsultant powinien również rozumieć ergonomię i podstawowe elementy projektu pracy.

Mimo że wiele czynności można udoskonalić, konsultant powinien skupić się na tych najważniejszych, ponieważ stanowią one wąskie gardło lub też są powtarzane przez wielu operatorów.

Bardzo przydatne będzie poproszenie robotników, mistrzów czy nadzór techniczny i menedżerów o wyrażenie swoich sugestii, aby uzyskać ich udział w opracowywaniu nowej metody. W wielu przypadkach robotnicy produkcyjni i technicy będą w stanie wskazać sposoby ulepszeń, które uszłyby uwagi konsultanta.

Aby określić standardy wydajności dla poprawionego systemu, ogólnie rzecz biorąc należy zastosować jedną z trzech metod: wyrywkowej kontroli pracy, pomiaru czasu pracy lub wcześniej określonych standardów czasowych. Konsultant może także zdecydować się na kombinację dwóch lub wszystkich tych metod na danym stanowisku pracy. Na przykład wyrywkowa kontrola pracy może być wykorzystana w celu określenia tolerancji, która ma być zawarta w „czasie standardowym" opartym na pomiarach czasu pracy.

Wyrywkowa kontrola pracy jest prawdopodobnie najłatwiejszą metodą oceny faktycznie przepracowanego czasu oraz rozłożenia i przyczyn czasu spędzonego nieefektywnie. Jako że oparta jest ona na doraźnych obserwacjach, jej rzetelność zależy od częstotliwości przeprowadzania i rozmiaru.

Pomiar czasu pracy jest prawdopodobnie najbardziej powszechnie stosowaną metodą mierzenia wydajności. Poprzez wyrywkową kontrolę i pomiar konsultant uzyskuje „obserwowany czas wykonania danej pracy". Musi on zostać przełożony na „normalny czas" przy wykorzystaniu wskaźników wydajności, w których określone tempo pracy jest uważane za „standardowe".

Przekształcenie „normalnego czasu" w „czas standardowy" wymaga dodania marginesu tolerancji na opóźnienia normalne podczas wykonywania pracy, wynikające z potrzeb osobistych lub zmęczenia. Dwa ostatnie czynniki, czasami grupowane razem pod nazwą tolerancji relaksacyjnej, są źródłem kontrowersji. W większości przypadków nie istnieją podstawy naukowe do ustalania tolerancji relaksacyjnej dla danego zakresu i warunków pracy.

Z góry ustalone standardy czasowe (PTS) mają pewne zalety. Pozwalają one na ilościowy sposób porównywania alternatywnych metod pracy bez wpływania na metody istniejące i mogą być wykorzystywane nawet przed ustaleniem operacji. Pozwalają również uniknąć problemu szacowania, prowadząc w ten sposób do opracowania bardziej konsekwentnych standardów. Mają one jednak kilka wad. Zasadniczo są zaprojektowane na użytek produkcji masowej i w przypadku prac indywidualnych mogą stać się drogie; mają także ograniczenia w zakresie operacji kontrolowanych przez maszyny. Podważona została też główna zasada, na której są oparte, a mianowicie, że ruchy można dodawać lub odejmować.

Inną kwestią jest fakt istnienia ponad 200 różnych systemów standardów czasowych. Noszą one znane nazwy, np. Methods-Time Management (MTM) – zarządzanie metoda–czas, Work Factor (WF) – czynnik pracy, Dimensional Motion Times (DMT) – wymiarowy czas ruchu itp. Konsultant musi zadecydować, które są najbardziej odpowiednie dla jego celów.

Słuszne wydaje się podsumowanie podejścia, które należy przyjąć, aby określić standardy wydajności oraz zapewnić najwyższą możliwą konsekwencję. Należy w tym celu podjąć następujące kroki:

1. zidentyfikować prace lub działania, które wymagają ustalenia standardów, biorąc pod uwagę koszt i praktyczność opracowania i zastosowania tego typu standardów;
2. na tej podstawie określić zasięg działania (czy standardy mają dotyczyć wszystkich czy wybranych czynności, działów czy/oraz produktów);
3. rozbić prace na elementy i próbować zebrać jak najwięcej elementów wspólnych;
4. zdecydować, czy używa się systemów makroskopijnych (np. pomiar czasu pracy) czy mikroskopijnych (z góry określone standardy czasowe) czy też kombinacji obu sposobów; w takim przypadku należy zadecydować, które części pracy będą mierzone za pomocą danego systemu (gdzie czynnikiem determinującym jest charakter pracy i koszt);
5. w przypadku użycia metody pomiaru pracy należy upewnić się w kwestii konsekwencji między wspólnymi elementami pracy wykonywanymi w różnych miejscach.

KONSERWACJA

Konsultant musi również zdobyć informacje na temat metod konserwacji i naprawy urządzeń i maszyn. Szczególnie powinien dowiedzieć się następujących rzeczy:

• jeżeli istnieje system konserwacji prewencyjnej, czy jest usprawiedliwiony i w jaki sposób jest wdrażany,

• czy istnieje odpowiedni grafik inspekcji,

• czy prowadzone są szacunki kosztów napraw dla każdej maszyny;

• w jaki sposób przeprowadzane są normalne smarowania i olejenia i kto jest odpowiedzialny za wykonywanie tych prac.

Konsultant powinien zdobyć informacje także na temat napraw w nagłych wypadkach oraz zastanowić się, czy powiększenie zespołu konserwatorskiego mogłoby zredukować długość przestoju maszyn. Poza tym konsultant powinien sprawdzić, czy trwałość określonych elementów sprzętu i maszyn mogłaby być przedłużona poprzez zmianę projektu lub zmianę smaru. Należy też przestudiować problemy związane z wymianą maszyn w kontekście kosztów konserwacji.

Jeżeli główne urządzenia mają zostać poddane ogólnemu remontowi, szczególnie w przypadku procesowych gałęzi przemysłu, konsultant może pomóc klientowi uzyskać znaczne oszczędności poprzez wprowadzenie grafiku takich operacji (stosując w razie konieczności techniki planowania sieciowego).

Ponieważ przerwanie produkcji z powodu awarii maszyn może być bardzo kosztowne, coraz popularniejsze staje się kreowanie większej świadomości pracowników w zakresie konserwacji. Po seminariach dotyczących poprawnej identyfikacji przyczyn awarii lub po szkoleniach operatorów produkcji i zespołu konserwacyjnego (co może sugerować powierzenie konkretnym operatorom odpowiedzialności za proste olejenie lub smarowanie) można zorganizować seminaria przeglądu wydajności na późniejszym etapie. Metody wiążące się z zaangażowaniem całej załogi, nie tylko specjalistów do spraw konserwacji, mogą zaprocentować znacznymi dywidendami, jak w przypadku podejścia opartego na całkowitej konserwacji produkcyjnej (TMP). [12]

CZYSTSZA PRODUKCJA I OSZCZĘDNOŚĆ ENERGII

Dyskusja na temat możliwości rozwoju o trwałej tendencji w świetle ostrzejszych przepisów w zakresie ochrony środowiska doprowadziła do tego, że wiele firm dokonało przeglądu sposobów i środków produkcji z punktu widzenia ekologii[13]. Konsultanci są wzywani w następującym celu:

• aby przeprowadzić audyt urządzeń produkcyjnych i zaproponować programy naprawcze,

• aby uczestniczyć w ocenie wpływu głównych inwestycji na środowisko,

• aby przeprowadzić analizę cyklu życia produktu,

• aby wdrożyć inicjatywę „zapobieganie zanieczyszczeniom popłaca" często jako część całkowitego zarządzania jakością (TQM) lub programów sugestywnych skierowanych do pracowników.

Wraz z gwałtownym wzrostem kosztów energii wiele firm klientów musi uzyskać znaczne oszczędności w zakresie zużycia energii. Mogą one być wynikiem dbałości (np. sprawdzania czy termostaty funkcjonują i są odpowiednio ustawione, wycieki naprawione itp.), drobnych inwestycji w dodatkową izolację cieplną, rekuperatory ciepła czy poprawę czynnika mocy itp. – lub poważnych decyzji inwestycyjnych dotyczących przestawienia się na procesy niskoodpadowe i niskoenergetyczne. Wiele z tych kwestii może mieć naturę ściśle techniczną i będzie wymagać interwencji specjalisty. Niemniej jednak wkład konsultanta produkcyjnego polega zasadniczo na sprawdzeniu, czy można uzyskać oszczędność energii, zwróceniu na to uwagi klienta i uczestniczeniu w podejmowaniu decyzji zarządu na temat opracowania i wdrożenia programu konserwacji energii.

KONTROLA JAKOŚCI

W dziedzinie kontroli jakości konsultanci coraz częściej są proszeni o pomoc w zakresie przyjęcia przez firmy systemu jakości odpowiadającego mu międzynarodowym normom ISO 9000[14]. Analiza procedur i systemów operacyjnych firmy podczas wdrażania serii standardów jakości ISO pomoże ujawnić słabe punkty, dorywcze metody pracy, marnowanie zasobów czy możliwe do uniknięcia koszty jakości, prowadząc w ten sposób do sformułowania programu naprawczego. Konsultanci do spraw produktywności lub zarządzania jakością bardzo często są wykorzystywani przez firmy chcące stać się dostawcami wytwórców oryginalnego sprzętu (OEM), dlatego też muszą przygotować się na procedury ewaluacji stosowane przez konkretnego wytwórcę.

Wdrożenie całkowitego zarządzania jakością (TQM) może być kolejnym powodem dla poszukiwania zewnętrznego konsultanta. Konsultant nie powinien niedoceniać ilości pracy i czasu koniecznych do wdrożenia TQM. Ogólnie przyjmuje się, że TQM oznacza, iż działania jakościowe są prowadzone przy uczestnictwie wszystkich osób zatrudnionych w danej firmie. Konsultant będzie więc uczestniczył w długotrwałym procesie ciągłego doskonalenia i zmian w nastawieniu. Kilku ekspertów z dziedziny TQM opublikowało swoje doświadczenia związane z wdrażaniem tego systemu w celu pomocy klientom i konsultantom podchodzącym do tematu po raz pierwszy.[15]

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG