KONSULTING W ZARZĄDZANIU PRODUKCJĄ

15.2. PRODUKT

GAMA PRODUKTÓW

Życie produktu zaczyna się od prostej substancji lub mieszanki surowców przetworzonych w sposób pozwalający na uzyskanie cech jakościowych odpowiadających z góry ustalonym standardom. Do rzadkości należą jednak przedsiębiorstwa, które produkowałoby tylko jeden produkt. Zwykle mamy do czynienia z „linią produkcyjną" czy też kompozycją wielu produktów, które są czasami produkowane na zamówienie, w celu uzyskania zapasów lub z obu powodów. W większości przypadków jedynie kilka produktów składa się na gamę produkowanych towarów lub reprezentuje towary najdroższe (czyli prawdopodobnie pozwalające na uzyskanie najwyższej stopy zwrotu). Konsultant powinien rozpocząć zadanie od analizy linii produkcyjnych w celu rozpoznania jednego lub kilku produktów składających się na większość produkcyjną lub najwyższą wartość, a następnie powinien skupić swoją uwagę na określonych głównych aspektach konkretnego produktu lub produktów. Analiza ta jednocześnie pomoże w odpowiedzi na następujące pytanie: czy istnieje potrzeba występowania wszystkich tych odmian produktu, czy może niektóre z nich mogą zostać wyeliminowane lub ujednolicone?

W ciągu ostatnich lat outsourcing (wytwarzania lub kupowania) stał się jedną z ważniejszych strategii służących nie tylko koncentracji podstawowych komponentów firmy, ale również oferowaniu szerokiej gamy kompleksowych produktów.

Rozważania środowiskowe odgrywają coraz znaczniejszą rolę w decyzjach dotyczących kontynuacji, modyfikacji lub zaprzestania produkcji danego produktu. Wybór materiałów nadających się do ponownego użytku lub ulegających biodegradacji, modyfikacja produktu umożliwiająca czystsze procesy produkcyjne oraz podejście „od kołyski do grobu" używane do definiowania specyfikacji produktów tworzą całą nową gamę zadań konsultingowych w ramach produkcji.[6]

W konsekwencji „przebranie" tej gamy produktów będzie pierwszym etapem zadania mającego na celu systematyczną restrukturyzację systemów produkcyjnych, przed bliższym przyjrzeniem się pozostałym produktom i ich produkcji.

Dlaczego niektóre firmy w sposób szybki i skuteczny wprowadzają na rynek wybitne nowe produkty, podczas gdy inne poświęcają coraz to większe środki na rozwój produktów, które są przestarzałe i źle zaprojektowane? W jaki sposób projektanci, inżynierowie, specjaliści rynkowi, wytwórcy i członkowie zarządu w tych firmach łączą swoje umiejętności i budują przewagę konkurencyjną produktu i procesu rozwoju?... Co mogą zrobić menedżerowie, aby doprowadzić do znacznej poprawy wyników swoich procesów rozwojowych?[7]

Oto pytania, które klienci coraz częściej zadają swoim konsultantom w kontekście restrukturyzacji procesów rozwoju produktów.

Aby osiągnąć odpowiednią efektywność procesów rozwojowych, konsultant musi przyjrzeć się następującym czterem dziedzinom.

STRATEGIA ROZWOJU PRODUKTU

Pomagając klientowi zdefiniować strategię rozwoju produktu, konsultant napotyka na szereg bardzo powszechnych problemów (patrz również: ramka 15.4): [8]

• Ruchomy cel: podstawowy produkt lub proces nie trafia w zmieniającą się technologię lub rynek.

• Niedopasowanie funkcji: to, czego oczekuje lub co wyobraża sobie jedna część organizacji, że inna część organizacji jest w stanie dostarczyć, okazuje się nierealne lub nawet niewykonalne, np. inżynierowie mogą zaprojektować produkt, którego dział produkcyjny nie jest w stanie wyprodukować.

• Brak wyróżnienia produktu: opracowanie nowego produktu kończy się rozczarowaniem, ponieważ nowy produkt nie jest tak unikatowy lub usprawiedliwiony, jak oczekiwała tego organizacja.

• Nieoczekiwane problemy techniczne: opóźnienia i przerost kosztów mogą wynikać z przecenienia technicznych możliwości firmy lub z braku zasobów.

• Niezdefiniowane aspekty polityki firmowej: jeżeli główne założenia polityki nie zostały ustalone jasno i podane do powszechnej wiadomości, krótkoterminowe decyzje mogą zostać podjęte „w ferworze walki" i mieć negatywne implikacje dla całej organizacji.

PRZEKŁADANIE WYMAGAŃ KLIENTÓW NA PRODUKTY

Konsultant musi skupić się na międzydziałowym przepływie informacji,  szczególnie między działanie marketingu, badań i rozwoju produktu, oraz na procesach strukturalnych związanych z przekładaniem tych informacji na specyfikację produktu za pomocą technik takich, jak rozwój funkcji jakości. Tendencja inżynierów do „zmian inżynieryjnych" produktów powinna zostać ograniczona do wprowadzenia docelowych technik kosztowych. Koszt docelowy jest ustalany dla całego produktu, a następnie rozkładany na koszty docelowe komponentów w celu uniknięcia przerostu kosztów i ceny, zjawisk bardzo typowych dla nowych produktów. Ustalenie kosztów docelowych pozwala również na skuteczniejsze negocjacje z dostawcami na podstawie stałych kosztów docelowych.

PROJEKTOWANIE DLA WYTWARZANIA (DFM)[9]

W wielu przypadkach produkt tradycyjny lub odnoszący sukces będzie produkowany przez wiele lat bez przywiązywania wagi do cech jego projektu. W innych przypadkach projekt produktu jest uważany za domenę pracowników marketingu i im są pozostawione decyzje w tym zakresie. Prace rozwojowe prowadzące do powstania projektu wiążą się z czymś więcej niż wyprodukowaniem przemawiającego do wyobraźni produktu. Powinny one odbywać się przy wykorzystaniu pełnej kooperacji kilku funkcji przedsiębiorstwa, szczególnie marketingu, produkcji i ustalania kosztów.

Ramka 15.4. Główne aspekty efektywnych i nieefektywnych projektów rozwojowych

Źródło: S.G. Wheelwright. I. Clark i R.A. Hayes: Dynamic manufacturing (Nowy Jork, The Free Press, 1988), s. 14. 

Od strony produkcji konsultant zajmuje się przede wszystkim faktem, że projekt będzie zwykle z góry determinował procesy i metody pracy, rodzaj używanych surowców, przyrządy i osprzęt, urządzenia do obróbki materiału, które będą wykorzystywane w produkcji. Odnosi się to do produktów, jak i do ich części składowych. Pytania, jakie konsultant zada najczęściej, są następujące:

• Z ilu części składa się produkt? Czy niektóre z nich mogą być wyeliminowane dzięki lepszemu projektowi, czy dotychczas usunięto jakieś niepotrzebne cechy?
• Czy niektóre części składowe mogą zostać ujednolicone, aby pasowały do części innych produktów, pozwalając tym samym na wykorzystanie tych samych urządzeń, narzędzi i sprzętu?
• Czy niektóre składniki można zastąpić tańszymi, pełniącymi tę samą funkcję?
• Czy sam projekt jest łatwy w obsłudze?
• Czy zmiana w projekcie może doprowadzić do wyeliminowania jednego czy kilku procesów? (na przykład proces tłoczenia produkcji metalowej może wyeliminować jeden lub więcej procesów składania, aczkolwiek może również zmienić wygląd produktu)
• Czy niektóre części składowe mogą zostać ujednolicone, ale czy przez używanie ich w różnych kombinacjach można jednocześnie uzyskać różnorodność linii produkcyjnej?

Konsultant wie, że produkty muszą zostać dopasowane do urządzeń, za pomocą których są wytwarzane (np. pod względem wymiarów, precyzji, produktywności i kosztów) i vice versa. W wielu przypadkach może być zmuszony do zbadania tej zależności i poczynienia rekomendacji dotyczących albo projektu, albo używanego sprzętu, albo i tego, i tego. Jak już wspomnieliśmy wcześniej, jakiekolwiek proponowane modyfikacje projektu produktu powinny zostać uzgodnione ze specjalistami ds. marketingu z punktu widzenia ich potencjału penetracji rynku.

ORGANIZACJA PROCESU ROZWOJU PRODUKTU

Nie jest niczym nadzwyczajnym, jeżeli dzięki reorganizacji procesu rozwoju produktu osiągniemy redukcję czasu i kosztów rozwoju o jedną trzecią w stosunku do tradycyjnego systemu. [10] Aby osiągnąć takie wyniki, konsultant powinien przyjrzeć się następującym aspektom:

• międzydziałowemu rozwiązywaniu problemów (dotyczącemu przynajmniej marketingu, działu badań i rozwoju, wytwarzania, zakupów, logistyki, kontroli finansowej);
• strukturze zespołu rozwojowego;
• technikom zarządzania projektem.

Elementy te powinny gwarantować, że produkt jest zaprojektowany dla marketingu i wytwarzania dzięki jednoczesnym procesom inżynieryjnym prowadzącym do znacznej redukcji kosztów i czasu potrzebnego do wejścia na rynek.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG