KONSULTING W ZARZĄDZANIU PRODUKCJĄ

Produkcja polega zasadniczo na procesie przekształcania konkretnego wkładu w określony uzysk w postaci towarów lub usług. Funkcja produkcyjna jako taka nie odnosi się jedynie do działań wytwórczych, ale również do innego rodzaju działań, takich jak działania konstrukcyjne i transportowe, usługi zdrowotne czy nawet usługi biurowe.

Proces transformacji zdefiniowany powyżej wymaga podejmowania decyzji ze strony menedżera produkcji, które mają na celu osiągnięcie pożądanego uzysku o określonej jakości, dostarczonego w określonym czasie i przy minimalnych kosztach. Zadaniem konsultanta jest doradzanie menedżerom najlepszych metod osiągnięcia takiego celu. W większości przypadków konsultanci do spraw zarządzania produkcją są w stanie dość namacalnie zmierzyć i ocenić owoce ich pracy.

Produkcja stanowi część łańcucha wartości, który składa się z marketingu, logistyki wewnętrznej, produkcji, logistyki zewnętrznej, sprzedaży i obsługi posprzedażowej. Konsultant produkcyjny będzie więc oceniał skutki propozycji menedżerów w odniesieniu do całego łańcucha wartości. Istnieje wiele przykładów na to, że podniesiona efektywność produkcji prowadzi do ograniczenia operatywności całego łańcucha wartości.

15.1. PODSTAWOWE WYBORY W DZIEDZINIE PRODUKCJI

W jaki sposób konsultanci produkcyjni mogą przyczynić się do podniesienia operatywności systemów produkcji, gdy wezmą jednocześnie pod uwagę cały łańcuch wartości? Problemy poddane pod rozwagę konsultanta mogą mieć różne znaczenie dla organizacji klienta.

Na jednym końcu skali są problemy, które należą do grupy tak zwanych „wyborów podstawowych". Konsultant produkcyjny może mieć dużo do powiedzenia w zespole, który analizuje strategię biznesową klienta.

Na drugim końcu skali znajdują się niezliczone problemy, dla których wspólnym mianownikiem jest potrzeba spełnienia określonych kryteriów w zakresie produktywności, kosztów, satysfakcji z wykonywania określonych zadań produkcyjnych. Problemy tego typu mają zwykle charakter operacyjny. Jednakże konsultant nie powinien tracić z oczu szerszych potrzeb organizacji klienta, a w trakcie zadań dotyczących konkretnej dziedziny produkcji bardzo często można odkryć problemy, które są zdecydowanie poważniejsze i mają swoje źródło poza produkcją.

Dlatego też podczas definiowania programu lub projektu poprawy konsultant powinien razem z klientem:

• określić konkurencyjny poziom i kryteria wyników działalności;

• jasno określić możliwe wybory produkcyjne (najlepsza praktyka);

• wybrać podejście konsultingowe.

POZIOMY I KRYTERIA WYNIKÓW DZIAŁALNOŚCI

Szybkość, jakość, produktywność i zorientowanie na klienta, jak również stałe doskonalenie uprzednio wymienionych cech, charakteryzują światowe cele produkcyjne lat dziewięćdziesiątych:[1]

• Kryterium czasowe jest przekładane na kryteria, takie jak czas poszukiwania rynku dla nowych produktów i usług, czas odpowiedzi na zamówienia klientów wewnętrznych i zewnętrznych oraz czas potrzebny na wytwarzanie.

• Jakość i produktywność są coraz częściej definiowane w odniesieniu do życzeń klientów oraz przekładane na specyfikację produktu poprzez użycie takich narzędzi, jak rozwój funkcji jakości.[2] W rozwoju produktu produktywność i jakość oznaczają osiągnięcie większej wydajności z dostępnych zasobów, także zwiększoną liczbę pomyślnych projektów opracowanych na podstawie prawdziwie wielofunkcyjnego procesu rozwoju. Dzięki narzędziom takim, jak całkowite zarządzanie jakością (TQM), możliwe jest podniesienie jakości i produktywności operacji poprzez wzmocnienie koncentracji na procesach, a nie tylko na produktach.

• Orientacja na klienta, trzecie kryterium konkurencyjności, ma na celu sprostanie coraz wyższym oczekiwaniom bardziej zróżnicowanych klientów, którzy mają do wyboru szeroką gamę produktów z każdego rodzaju. Należy tutaj zastanowić się nad skutecznym przełożeniem tych wymogów na produkty i usługi z odpowiednią rozwagą i szczerością.

Konsultanci są wykorzystywani do wdrażania wszystkich trzech kryteriów operatywności lub kryteriów konkurencyjności, jak pokazuje ramka 15.1. W obliczu obecnej tendencji do restrukturyzacji produkcji konsultant powinien jednak uważać, aby nie wygenerować zbyt dużej liczby projektów, których nie będą w stanie „przerobić” urządzenia produkcyjne i pracownicy produkcyjni.

W celu określenia kryteriów wydajności i ustalenia standardów wydajności firma klienta wspomagana przez konsultanta powinna zapoznać się z najlepszymi praktykami stosowanymi przez lepsze firmy, konkurencyjne lub nie, które mogą pomóc uzyskać lepsze wyniki działalności.

Benchmarking (patrz: opis w podrozdziale 4.6) był wykorzystywany przez wielu konsultantów w celu pomocy klientom w ustaleniu poziomu wyników w produkcji i operacjach poprzez porównanie obecnych działań klienta z praktykami stosowanymi przez liderów danego sektora, konkurentów lub inne firmy skłonne podzielić się pożytecznym doświadczeniem praktycznym. W podejściu opracowanym przez Xerox Corporation metodologia porównań między firmami, tradycyjnie używana tylko w stosunku do danych finansowych, była stosowana na użytek projektu produktu, wytwarzania i obsługi klienta na drodze rozpoznawania, oceniania i wykorzystywania najlepszych metod opracowanych przez konkurentów, którzy odnieśli sukces.[3]

Ramka 15.1. Kryteria wydajności produkcji

Źródło: S.G.Wheelwright i K. B. Clark: Revolutionizing product development (Nowy Jork, The Free Press, 1992).

DOKONYWANIE WYBORÓW PRODUKCYJNYCH

Podczas wdrażania programów podnoszących wydajność zgodnie z podanymi wyżej kryteriami najbardziej skomplikowanym zadaniem jest prawdopodobnie sprostanie szerokiej gamie możliwości wyboru, których streszczenie podaje ramka 15.2. Bardzo często opcje te są sprzedawane jako pakiety kompleksowe, takie jak „produkcja odchudzona"[4]. Produkcja odchudzona propaguje redukcję integracji wertykalnej, gdzie pierwotny wytwórca sprzętu (OEM) produkuje tylko 20 - 30 procent wartości produktu. Części i komponenty są kupowane od ograniczonej liczby dostawców, z którymi rozwijana jest ścisła współpraca. Dostawcy przejmują zadania związane z rozwojem produktu i synchronizują swoją produkcję z OEM. Konsultanci bardzo często są wzywani albo przez OEM, albo przez dostawców w celu opracowania praktycznych zasad odchudzonej produkcji, które pozwoliłyby sieci przedsiębiorstw na skuteczne działania.

Inny pakiet opcji dotyczy wdrożenia technologii informatycznej w operacjach mających na celu wytwarzanie zintegrowane komputerowo. W kilku przypadkach tego typu wdrożenia dokonywane były lub są w celu „dorównania innym" i bez przeprowadzenia niezbędnych działań przygotowawczych. Aplikacje komputerowe znalazły zastosowanie w produkcji poprzez projektowanie wspomagane komputerowo (CAD) oraz wytwarzanie wspomagane komputerowo (CAM). CAM stopniowo podlegało modyfikacjom, wprowadzone zostały również elastyczne systemy wytwarzania (FMS). Konsultanci produkcyjni muszą przypominać swoim klientom, że jeżeli rozplanowanie pomieszczeń jest niekorzystne, projekt produkcyjny stary, planowanie i kontrola produkcji niezbyt dobre, a standardy bardzo luźne, przenoszenie tych niedociągnięć na komputerowy system wytwarzania nie okaże się zbytnio pomocne.

Poza tym korzystanie z nowej technologii i równocześnie z technologii tradycyjnej jest bardziej zasadą niż wyjątkiem. Jest to stała cecha okresu przejściowego, a konsultant musi być w stanie dokonać poprawnej diagnozy problemów i poprawić efektywność, szczególnie w zakresie technologii tradycyjnej, poprzez podniesienie produktywności lub poprzez ograniczenie kosztów.

Ramka 15.2. Główne typy wyborów wytwórczych

Wydajność                     Ilość, czas, typ

Urządzenia                     Rozmiar, lokalizacja, specjalizacja

Sprzęt i technologie       Skala, elastyczność, wzajemne połączenia procesów

Integracja wertykalna   Kierunek, zasięg, równowaga

Dostawcy                       Liczba, struktura, związki

Nowe produkty              Projekt, rozpoczęcie produkcji, modyfikacje

Zasoby ludzkie               Selekcja i szkolenia, wynagrodzenie, bezpieczeństwo

Jakość                            Definicja, rola, odpowiedzialność

Systemy                          Organizacja, grafiki, kontrola

Źródło: S.G. Wheelwright i R. A. Hayes: Competing through manufacturing w: Harvard Business Review, styczeń - luty 1985, s. 101.

WYBÓR PODEJŚCIA KONSULTINGOWEGO

Istnieje nie tylko szeroka gama wyboru produkcji, ale również różnorodność podejść konsultingowych, które można zastosować dla produkcji i operacji.

Koncentracja na procesie lub produkcie. W celu poprawy wydajności systemów produkcyjnych konsultanci muszą razem z klientami podjąć decyzję, czy skupić się na konkretnych produktach, konkretnych procesach lub może skoncentrować się na redukcji kosztów ogólnych niezależnie od produktów i procesów. Dla firmy pragnącej podnieść tempo dostawy towarów pożyteczne będzie przyjrzenie się przetwarzaniu zamówień, które będzie raczej podobne dla całej gamy produktów. Jeżeli zadanie polega na podniesieniu wkładu marży w przypadku produktów A (mających wysoki udział w sprzedaży), konsultant powinien wtedy przeanalizować sekwencję produkcji tych produktów. Podejście polegające na redukcji kosztów ogólnych będzie odpowiednie w przypadku istnienia wysokiego procentu kosztów ogólnych oraz jeżeli istnieje zbyt wiele produktów i procesów, aby osiągnąć krótkoterminową poprawę wyników produkcji.

Ekspertyza techniczna lub zmiana umiejętności zarządu. Tradycyjnie konsultanci produkcyjni musieli odgrywać rolę inżynierów przemysłowych lub ekspertów technologicznych, obecnie jednak musieli nauczyć się przeprowadzania i wspierania kompleksowych zmian procesów technologicznych i organizacyjnych. Dla inżyniera przyswojenie umiejętności konsultingu procesowego jest wciąż poważnym wyzwaniem, tak samo jak nauczenie się wrażliwości w stosunku do ludzkich obaw dotyczących zmian w ustalonych praktykach produkcji. Niepowodzenie projektów konsultingowych bardzo często związane jest z brakiem równowagi między ekspertyzą techniczną a umiejętnościami potrzebnymi do wprowadzenia procesu zmian.

Radykalne zmiany inżynieryjne lub przyrostowe. Jeżeli klient decyduje się na wezwanie konsultanta w celu pomocy w zarządzaniu produkcją, coraz częściej wynika to z potrzeby zmodernizowania operacji i osiągnięcia „przejść kwantowych" w prędkości i skuteczności. W takich przypadkach konsultantowi zaleca się podejście oparte na zmianie struktury inżynieryjnej procesów biznesowych (BPR), opisane w podrozdziale 4.6. BPR ma na celu rozpoznanie i radykalne udoskonalenie procesów, które są najistotniejsze z punktu widzenia tworzenia wartości i odpowiadania potrzebom klientów; inne procesy nie podlegają restrukturyzacji, a ich ciągłość i łączność zostaje przerwana. Najlepsze technologie produkcyjne i informatyczne są najważniejszymi czynnikami na drodze do osiągnięcia integracji i reorganizacji procesów, która jest przeciwieństwem tradycyjnej fragmentacji procesów na tysiące małych zadań.

Zmiany inżynieryjne ignorują to, co jest, i koncentrują się na tym, co być powinno; dlatego też polegają one bardziej na ponownym wynalezieniu sposobu niż na restrukturyzacji. Tradycyjne pytanie konsultanta brzmi na przykład: w jaki sposób możemy skuteczniej sprawdzać kredyt klienta? W przypadku podejścia opartego na zmianach inżynieryjnych konsultant zapyta: czy kredyt klienta w ogóle musi być sprawdzany?

W przeciwieństwie do opisanego powyżej podejścia opartego na zmianach inżynieryjnych ciągłe i przyrostowe doskonalenie według zasad Kaizen (po japońsku „stopniowe niekończące się doskonalenie") opiera się na istniejących systemach, a celem jest wykorzystanie każdej okazji i włączenie do pracy każdego – kierownictwa wyższego i średniego szczebla, nadzorców, specjalistów i robotników – w celu dokonania drobnych udoskonaleń. Aby osiągnąć doskonalenie przyrostowe, konsultant może otrzymać zadanie polegające na wprowadzeniu ciągłych procesów doskonalących: na przykład podejścia opartego na całkowitej jakości. Tego typu ewolucja systemów produkcji zamiast rewolucji zmian inżynieryjnych jest wyjściem odpowiednim w przypadku, gdy firma już zajmuje pozycję wiodącą pod względem jakości, produktywności i szybkości, chce jednak utrzymać tę pozycję przez długi czas. Na przykład „jeśli firma wyrabia o 10 procent mniej, niż powinna, koszty są o 10 procent za wysokie, jeżeli jakość jest o 10 procent za niska, firma taka nie potrzebuje zmian inżynieryjnych, lecz doskonalenia przyrostowego".[5]

Radykalne zmiany inżynieryjne powinny następować po zastosowaniu podejścia opartego na doskonaleniu przyrostowym w celu zachowania wysokiego poziomu wyników produkcyjnych, jako że systemy produkcyjne podnoszące wyniki mają tendencję do pogarszania się z czasem. Poza tym nawet w przypadku zastosowania najnowocześniejszych technologii produkcyjnych i informatycznych istnieje zawsze pewien zakres mniejszych ulepszeń zaproponowanych przez klientów, pracowników firmy, dostawców technologii czy konsultantów.

Bez względu na przyjęte podejście w większości przypadków konsultant będzie musiał zająć się trzema głównymi składnikami systemów produkcyjnych:

• produktami,
• metodami i organizacją pracy,
• ludźmi.

Konsultant może skoncentrować swoją pracę na każdej z tych dziedzin według uzgodnień poczynionych z klientem. Jednakże w wielu przypadkach klasyfikacja tego typu okazuje się sztuczna: problemy dotyczące jakości produktów mogą na przykład wynikać ze złych metod pracy lub niedostatecznego przeszkolenia robotników itp. Niemniej konsultant może posłużyć się tym podejściem w celu dokonania własnych przemyśleń.

W ramach każdej dziedziny konsultant ma do dyspozycji wiele technik produkcji i zarządzania, począwszy od prostych do bardzo złożonych. Na przykład w dziedzinie planowania produkcji techniki wykorzystywane w rozwiązywaniu problemów związanych z planowaniem mogą polegać na prostych wykresach wspierających planowanie sieciowe lub też bardziej zaawansowanych narzędziach badań operacyjnych, takich jak modele oczekujących linii. Wybór niezmiennie zależy od sytuacji i stopnia zaawansowania danego przemysłu. W tym rozdziale nie podejmiemy próby opisania tych technik. Informacje na ich temat są dostępne w różnych publikacjach dotyczących zarządzania produkcją lub badań operacyjnych. Zamiast tego skoncentrujemy się na systematycznym podejściu do rozpoznawania i stosowania metod poprawiających produktywność, redukujących koszty produkcji, podnoszących jakość, szybkość i orientację na klienta, aby konsultant mógł obrać podejście ukierunkowane na proces lub problem, a nie na pojedynczą technikę.

Ramka 15.3. Bieżące aspekty japońskich systemów produkcyjnych

Od lat sześćdziesiątych systemy i metody produkcyjne mające źródło w japońskim sektorze wytwórczym zrewolucjonizowały organizację i zarządzanie produkcji na całym świecie. Ich wpływ na produktywność i jakość był bardzo znaczny. Najważniejsze przykłady to między innymi:

• TQM (całkowite zarządzanie jakością): program mający na celu stworzenie warunków, w których pracownicy biorą udział w procesie zarządzania i czynią ciągłe wysiłki zmierzające ku codziennemu doskonaleniu;

• JIT („na czas"): system integrujący sprzedaż, rozwój, produkcję i dystrybucję fizyczną, w ramach którego dostarczane są jedynie rzeczy naprawdę potrzebne na rynku;

• techniki i narzędzia doskonalące oraz indywidualne systemy promujące doskonalenie: 5x „S" (w języku japońskim odznacza to organizację, staranność, czystość, standard i dyscyplinę); kontrola wizualna, schematy sugestii, działania cyklu jakościowego (QC), działania produktywnej konserwacji (PM), system Kanban (gospodarka magazynowa na czasie).

Jednak recesja wczesnych lat dziewięćdziesiątych oraz niedawne ekonomiczne i społeczne zmiany w Japonii wskazują, że żaden system zarządzania lub produkcji nie daje długoterminowych gwarancji wysokiej przewagi konkurencyjnej i wysokich wyników. Różne elementy japońskich metod produkcyjnych zostały skutecznie wykorzystane w Stanach Zjednoczonych w systemach odchudzonej produkcji lub w zmianach inżynieryjnych procesów biznesowych. W Japonii system dożywotniego zatrudnienia stanął przed poważnym wyzwaniem, potrzeba oparcia kariery i wynagrodzenia na wiedzy merytorycznej zaczyna być nagląca, a struktury organizacyjne i systemy informatyczne zaczynają wymagać modernizacji.

W odpowiedzi na te wyzwania wiele przedsiębiorstw wytwórczych zajmuje się obecnie następującymi kwestiami:

1. zorganizowaniem logistyki dystrybucji – wytwarzania – prokury produktu w celu skrócenia czasu potrzebnego produktowi na znalezienie się na rynku, osiągnięcia szybszego tempa i szybszej odpowiedzi rynkowej;

2. skróceniem czasu trwania rozwoju produkcji i przygotowania produkcji;

3. uproszczeniem i wyklarowaniem zasad, kryteriów kontroli i oceny, udostępnieniem informacji wszystkim pracownikom;

4. sprawieniem, że organizacja będzie pozioma, poddana samodyscyplinie i samokontroli;

5. zreorganizowaniem systemów w celu zapewnienia samodzielności zamorskim bazom produkcyjnym;

6. poprawieniem produktywności kierownictwa, działu wspierania i działów funkcyjnych;

7. położeniem nacisku na wiedzę merytoryczną w ocenie personelu i wyszkolenie specjalistów;

8. poprawieniem systemu informacji, który jest bardzo istotny w celu osiągnięcia powyższych celów; dziedzina ta będzie teraz świadkiem pozytywnych inwestycji; teoretycznie od 20 lat panował tutaj zastój w dziedzinie systemów informacji o kontroli produkcyjnej, natomiast obecnie obserwuje się początek takiego rozwoju;

9. opracowaniem programów edukacyjnych, które uaktywnią ducha przedsiębiorczości.

Poza tym rola regulacji rządowych i polityki protekcyjnej rządu będzie musiała zostać zrewidowana. Mimo że przyniosły one wiele korzyści japońskiemu przemysłowi, obecnie przekształcają się w bariery powodujące, że zasady rynkowe nie mogą dłużej funkcjonować.

Wiele (ale nie wszystkie) firm japońskich już rozpoczęło reformowanie swoich systemów produkcji i zarządzania. Inne pójdą w ich ślady. Po raz kolejny należy oczekiwać poważnych innowacji. Dla konsultantów zarządczych będzie to doskonała okazja do wzięcia udziału w tych przemianach, a jednocześnie okazja do poszerzenia perspektyw i wiedzy praktycznej w zakresie nowoczesnych i wysoce konkurencyjnych systemów produkcji.

Autor: Takeyuki Furuhashi.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG