KONSULTING W MARKETINGU I ZARZĄDZANIU DYSTRYBUCJĄ

14.3. KONSULTING W PRZEDSIĘBIORSTWACH HANDLOWYCH

W tym sektorze rotacja zapasów jest jedną z kluczowych kwestii. W dobrze prowadzonej firmie stanowi to punkt skupienia wszystkich działań; zakupy i planowanie poziomu zapasów odbywają się na podstawie przyjętej docelowej rotacji zapasów. Pierwszym zadaniem konsultanta w takich przedsiębiorstwach powinno być sprawdzenie procedur kontroli zapasów. Bardzo często okazuje się, że nie są one satysfakcjonujące i wymagane jest ich ulepszenie. Różne rodzaje towarów wymagają różnych systemów kontroli zapasów.

Ustalenie procedur kontroli zapasów odbywa się najpierw, ponieważ do dalszych prac niezbędne będą dane uzyskane w wyniku realizacji tych procedur. Bardzo często zdarzają się zadania, których głównym celem jest wprowadzenie dobrych procedur kontroli zapasów oraz przeszkolenie zarządu w dziedzinie wykorzystania danych pochodzących z kontroli zapasów do celów administracji i planowania.

W ostatnich latach bardzo popularna stała się koncepcja zarządzania zapasami „na czas" (JIT). Pozwala ona firmie na utrzymanie minimalnego poziomu zapasów przy jednoczesnej redukcji ryzyka wyczerpania się zapasów.

Niektóre zadania będą jednak odnosiły się do rozmaitych aspektów zarządzania (np. rozpoczęcie programów zarządzania przez cele – MBO – w wielowydziałowych firmach), czasami wymagane będzie również zorganizowanie szkolenia w zakresie specjalistycznych technik.

Powyższe przykłady składają się na potencjalne działania korekcyjne lub naprawcze, jakie może musieć przeprowadzić konsultant w przedsiębiorstwach handlowych. Istnieją jednak firmy, które mają poważniejsze kłopoty spowodowane niestabilną polityką. W tego typu przypadkach działania naprawcze są oczywiste, a często drastyczne, zaś główną funkcją konsultanta będzie zapewnienie zarządowi odpowiedniego wsparcia wymaganego do podjęcia niepopularnych i nieprzyjemnych decyzji.

Na przykład sprzedawca detaliczny towarów luksusowych (zegarki, sprzęt sportowy itp.) mógł zdecydować się na udzielenie przedłużonego kredytu, ponieważ sprzedaż tego typu towarów jest wtedy dużo łatwiejsza, i w pewnym momencie odkrył, że jego należności równe są wartości sześciomiesięcznej sprzedaży i są w większości nieściągalne.

Bardzo często detaliści decydują się na lokalizację sklepu zupełnie nieodpowiednią dla towarów, jakimi handlują; na przykład próbują sprzedać duże elementy wystroju wnętrz lub urządzenia gospodarstwa domowego w małym sklepiku i na odwrót. Pewną odmianą takich sytuacji jest przypadek developera, nieświadomego pod względem zachowania konsumentów i nie posiadającego wiedzy z zakresu sprzedaży detalicznej, który buduje centrum handlowe i następnie odnajmuje pomieszczenia detalistom o specjalizacjach zupełnie nieodpowiednich dla danej lokalizacji. Problemy tego typu czasami się pojawiają i wtedy o pomoc proszeni są konsultanci. Zwykle zdarza się to wkrótce po wystąpieniu „boomu" centrów handlowych na danym terenie. Jest to zjawisko dość popularne w krajach i regionach rozwijających się.

14.4. MARKETING MIĘDZYNARODOWY

Był okres, kiedy handel międzynarodowy oznaczał, że kraje rozwijające się eksportowały surowce do krajów rozwiniętych i importowały z nich wytworzone towary. Ta prosta dychotomia nie ma już racji bytu. Szybko rozwijającą się wariacją tego schematu (która prawdopodobnie stanie się dominująca w niedalekiej przyszłości) jest sytuacja, w której kraje rozwinięte eksportują technologie do krajów rozwijających się, a wytwarzane dobra płyną w odwrotnym kierunku. Prowadzi to do odpowiednich zmian w konsultingu z zakresu marketingu, jako że konsultanci z krajów rozwiniętych są proszeni o ocenę rynków potencjalnych krajów nabywających technologie w odniesieniu do proponowanych działań związanych z transferem technologii na zasadach joint-venture lub innych, natomiast konsultanci z krajów rozwijających się muszą oceniać rynki krajów rozwiniętych z punktu widzenia wytwarzanych towarów i poszukiwać odpowiednich kanałów marketingowych. Konsultanci w krajach zarówno rozwiniętych, jak i rozwijających się będą zmuszeni podszlifować swoją wiedzę z zakresu systemów eksportowych gwarancji kredytowych, systemów taryf preferencyjnych, układów GATT i „najbardziej cenionej nacji" oraz innych układów mających wpływ na handel międzynarodowy. Będą oni oczywiście musieli dowiedzieć się, w jakim zakresie ich doświadczenia marketingowe są specyficzne dla danej kultury, a tym samym niemożliwe do przeniesienia na rynki innych krajów.

W przyszłości alianse handlu międzynarodowego, takie jak Stowarzyszenie Wolnego Handlu Ameryki Północnej (NAFTA) zawiązane między Stanami Zjednoczonymi, Kanadą i Meksykiem czy traktat z Maastricht w Europie, mogą zasadniczo zmodyfikować lub zmienić sposób produkowania towarów i wprowadzania ich na rynek w tych regionach.

Poza znajomością tych nowych tendencji konsultant może również zostać poproszony o poradę w kwestii bardziej tradycyjnej formy marketingu eksportowego. Różni się ona od marketingu międzynarodowego raczej pod względem zakresu niż rodzaju, a podstawową różnicę stanowią komplikacje wynikające z wymaganych dokumentów (zajmują się tym zwykle firmy transportowe) oraz dodatkowe utrudnienia związane ze współpracą z dystrybutorami w odległym kraju (język, odległość, szkolenie w zakresie produktu i jego obsługi itp.). Bankowcy i ich międzynarodowe kontakty mogą okazać się bardzo pomocne w kwestii sprawdzania referencji lub kredytów, a eksporter i jego konsultant mogą poprosić o pomoc także attaché handlowego ambasady własnego kraju w państwie docelowym.[3]

Najistotniejszą rzeczą, którą należy pamiętać na temat eksportu, jest fakt, że eksport nie jest prostą metodą pozbycia się nadmiaru zapasów lub znalezienia ujścia dla nadwyżki wydajności produkcyjnej. Rozwinięcie efektywnej sieci dystrybucji międzynarodowej wymaga czasu i wysiłku i musi być traktowane poważnie, jeżeli ma prowadzić do sukcesu. Na planowany program mający konkretny cel należy przeznaczyć odpowiednie zasoby finansowe i ludzkie.

14.5. DYSTRYBUCJA FIZYCZNA

Dystrybucja fizyczna zaczyna być postrzegana jako odrębna (i poważna) dziedzina działalności, stanowiąca o poważnej części kosztów ogólnych przedsiębiorstwa. Konsultanci coraz częściej są proszeni o porady w tej dziedzinie.

Pojawiające się komplikacje mają trzy źródła. Po pierwsze, istnieje problem jasnego zdefiniowania zakresu władzy i odpowiedzialności menedżera ds. dystrybucji, jako że funkcja dystrybucji fizycznej pozostaje pod wpływem decyzji podejmowanych w innych działach, od zakupów do sprzedaży, a procedury, które minimalizują koszty w obrębie danego działu, niekoniecznie doprowadzą do najniższych kosztów ogólnych. Mogą pojawić się więc trudności w pogodzeniu sprzecznych interesów. Po drugie, bardzo niewiele firm posiada systemy księgowania kosztów dostosowane do konieczności sporządzania raportów na temat kosztów dystrybucji fizycznej, tak więc zadanie będzie zwykle musiało być poszerzone o zmiany w księgowaniu kosztów. Po trzecie, mimo znacznych nakładów prac operacyjnych i badawczych przeprowadzonych w tej dziedzinie oraz mimo osiągnięcia wielu pożytecznych rezultatów dotyczących niektórych tematów (na przykład planowanie grafiku dla pojazdów transportowych), wciąż nie istnieją algorytmy, które można dogodnie wykorzystać w planowaniu dystrybucji fizycznej w celu obliczenia, jak osiągnąć najniższe koszty ogólne. Metody prób i błędów są zbyt czasochłonne, aby mogły być stosowane w praktyce w systemach o jakimkolwiek stopniu złożoności. Programy symulacji komputerowych łagodzą ten problem, a wynalazek zdecentralizowanej dostępności komputerowej może uczynić tego typu programy częścią podstawowych narzędzi pracy menedżerów ds. dystrybucji fizycznej.

14.6. PUBLIC RELATIONS

Public relations to dziedzina, która jest jednocześnie częścią marketingu jako składnik działań o charakterze marketingowym oraz wykracza poza ramy marketingu, ponieważ jest skierowana do znacznie szerszego adresata aniżeli po prostu klienci firmy. Adresat ten obejmuje społeczeństwo w ogóle, rządowe agencje regulacyjne, udziałowców i samych pracowników danej firmy. Jednakże w naturze PR leży fakt, że wizerunek korporacyjny, jaki PR próbuje wykreować w umysłach różnych podgrup swoich adresatów, będzie w sposób nieunikniony czerpał informacje zwrotne i wpływał na wizerunek firmy w oczach klientów firmy – prezentacja udzielona analitykom giełdowym i opublikowana na finansowych stronach gazet nie umknie uwagi klientów – tak więc jest rzeczą bardzo istotną, aby dział marketingu uczestniczył w projektowaniu kampanii PR; w przeciwnym razie może dojść do wykreowania dwóch wizerunków pozostających ze sobą w konflikcie.

Wydatki na PR znacznie wzrosły w ostatnich latach, kiedy firmy zaczęły wykorzystywać tę dziedzinę działalności w szerszym zakresie. Konferencje prasowe coraz częściej zastępują informacje prasowe (mimo że wiążą się z większymi wydatkami). Sprowadza się konsultantów zajmujących się PR w celu szkolenia wyższego szczebla kierowniczego w dziedzinie udzielania wywiadów dla mediów, a innych – w celu doradzania na temat tworzenia wizerunku firmy.

Z punktu widzenia konsultanta tendencja ta oznacza, że powinien on sprawdzić, czy wizerunki, jakie reklama i PR klienta usiłują stworzyć, współgrają ze sobą oraz czy wewnętrzna organizacja klienta pozwala na ścisłe związki i współpracę działów marketingu i public relations. Konsultant może również zarekomendować szkolenie z zakresu współpracy z mediami i udzielania wywiadów dla wybranych członków kierownictwa firmy. Oświadczenia wygłaszane przez konkretnych przedstawicieli firmy są zdecydowanie bardziej przekonywające niż wygłaszane przez anonimowego mówcę, jest to jednak broń obosieczna, ponieważ nieumiejętnie udzielony wywiad może wywołać negatywne reakcje społeczne, nawet jeżeli sytuacja jest w danym momencie sprzyjająca dla firmy.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG