KONSULTING W MARKETINGU I ZARZĄDZANIU DYSTRYBUCJĄ

Usługi konsultingowe dotyczące działań marketingowych klienta różnią się pod kilkoma względami od konsultingu dotyczącego innych funkcji. To właśnie w ramach marketingu firma wchodzi w kontakt z podmiotami zewnętrznymi (konkurenci i klienci), istniejącymi niezależnie. Sama obecność firmy na rynku zależy od tego, jak dobrze zdoła ona przystosować się do warunków rynkowych pozostających pod wpływem działań tych podmiotów.

Jednym z paradoksów marketingu jest fakt, że kiedy zaczniemy przyglądać się mu z bliska, zaczyna znikać jak strumień płynący pod ziemią. Znajdujemy go przede wszystkim na najwyższym poziomie funkcjonowania firmy, w ogólnej formule jej strategii. Potem pojawia się w organizacji i zarządzaniu różnymi działaniami związanymi z rynkiem: sprzedażą, reklamą, rozwojem produktu, badaniami rynkowymi itd. Tworzy to zdecydowaną lukę w schemacie organizacji. W sprawach dotyczących ogólnej strategii, której marketing jest ważną częścią, decyzje podejmowane są na najwyższym poziomie organizacji, a realizacja różnorodnych działań jest w przeważającej mierze funkcją menedżerów średniego szczebla. W porównaniu z jego odpowiednikami w innych dziedzinach zarządzania (produkcji, finansach itp.), stawia to menedżera wyższego szczebla ds. marketingu w nieco ambiwalentnej sytuacji, a to samo odnosi się do konsultanta pracującego z tym menedżerem.

Dlatego zadanie konsultingowe, które dotyczy marketingu, rozkłada się zwykle na dwa dość rozbieżne zadania, jedno realizowane na poziomie formułowania strategii, a drugie na poziomie działań i implementacji. Poniżej traktujemy te dwa zadania odrębnie. Wydaje się jednak wskazane wspomnieć w tym momencie o trzecim typie działań konsultingowych.

Trzeci typ to badania rynkowe, analiza perspektyw i pozycji produktów firmy na rynku. Konsultanci do spraw badań rynkowych niekoniecznie zajmują się konsultacjami marketingowymi, lecz ich odkrycia mogą w znaczny sposób wpłynąć na kierunek strategii. Jednakże zadania dotyczące marketingu mogą obejmować również pewne badania rynkowe służące weryfikacji (lub uwiarygodnieniu) założeń klienta dotyczących wizerunku firmy, rodzaju klientów itp. Ponieważ prace te są często bardzo specjalistyczne i mogą wymagać udostępnienia konkretnych danych od przeszkolonych analityków, konsultant, jeżeli nie należy do organizacji posiadającej własny dział badań rynkowych, może dojść do wniosku, że bardziej skuteczne i mniej czasochłonne będzie podnajęcie specjalisty do spraw badań lub też przeprowadzenie ich własnymi siłami przedsiębiorstwa. Dlatego konsultant powinien posiadać informacje na temat organizacji zajmujących się badaniami rynkowymi, dziedzin w jakich się specjalizują i jakości ich pracy. Konsultant powinien być także na bieżąco zorientowany w tendencjach i zmianach w dziedzinie badań rynkowych.

Technologia informatyczna (IT), oparta na komputerach połączonych ze sobą za pomocą sieci telefonicznej lub innym sposobem, ma już w tej chwili bardzo mocną pozycję w wielu dziedzinach marketingu i dystrybucji. Prawdopodobnie jej znaczenie będzie wzrastać w zastraszającym tempie. Zastosowanie IT, przynajmniej przez kilka następnych lat, będzie ograniczone bardziej przez niekompetencję użytkowników niż przez brak możliwości. Firmy konsultingowe zajmujące się marketingiem i nie posiadające najświeższych informacji na temat nowinek w tym zakresie stają się bezużyteczne. Niektóre z najnowaszych tendencji, interesujących z punktu widzenia konsultanta, przedstawimy w rozdziale 17.

14.1. POZIOM STRATEGII MARKETINGOWEJ

Decyzje strategiczne dotyczące marketingu mają dalekosiężne implikacje dla całości przedsiębiorstwa i dla zarządzania poszczególnymi gałęziami, takimi jak produkcja, rozwój produktów czy kontrola finansowa. Nic więc dziwnego, że nawet pomniejsze propozycje mogą napotkać na silny sprzeciw ze strony menedżerów wyższego szczebla z innych działów. Znaczące zmiany, takie jak likwidacja lub dodanie nowej linii produkcyjnej, przeznaczenie znacznych środków na reklamę i promocję produktu czy zmiana ogólnej polityki cenowej, to decyzje z zakresu zarządzania ogólnego i muszą być podejmowane na najwyższym szczeblu.

Dobrym punktem wyjścia jest zaklasyfikowanie orientacji rynkowej klienta. Możemy tu zastosować trzy rodzaje klasyfikacji: zorientowanie na produkt, zorientowanie na produkcję oraz zorientowanie na rynek. W firmie zorientowanej na produkt nacisk kładzie się na sam produkt, natomiast w firmie zorientowanej na produkcję dominujące rozważania na temat projektu produktu lub modyfikacji dotyczą łatwości, kosztów i wydajności produkcji. W każdym z tych przypadków rozważania rynkowe są ignorowane lub tłumione. W firmie zorientowanej na rynek decyzje są podejmowane na podstawie analizy potrzeb i wymagań rynkowych. Celem jest kapitalizacja możliwości, jakie oferuje rynek. Podejście to może przynieść pozytywne rezultaty wiążące się z każdą z dwóch poprzednich orientacji i nie ma ich wad. Co ważniejsze, pozwala odkrywać nowe możliwości. Mówiąc obrazowo, zarząd firmy zadaje następujące pytania:

• Jakie problemy naszych klientów nasze produkty (lub usługi) mogą rozwiązać w sposób bardziej skuteczny i lepszy niż produkty innych dostawców?

• Kto, oprócz naszych obecnych klientów, ma te same potrzeby?

• Jakie konkretne okoliczności zachodzą w odniesieniu do naszych klientów, rzeczywistych lub potencjalnych, które sugerowałyby modyfikację naszego produktu, warunków dostawy, obsługi po sprzedaży itp.?

• Czy możemy zaproponować skuteczne rozwiązanie dla problemu, na które klient będzie mógł sobie pozwolić, i wciąż wygenerować odpowiednie zyski?

Koncepcja myślenia w kategoriach zapewniania rozwiązań dla problemów jest bardzo wskazana w przypadku marketingu. Znacznie ułatwia ona rozpoznawanie nowych rynków, znajdowanie nowych produktów dla istniejących klientów, znajdowanie nowych klientów dla istniejących produktów i przede wszystkim odkrywanie potencjalnej i nic nie podejrzewającej konkurencji.

Rozważmy dla przykładu producenta nakrętek i sworzni. Przedsiębiorstwo to uważa się zapewne za część przemysłu metalurgicznego i szuka nowych możliwości biznesowych na tej podstawie. A jeżeli chodzi o jego klientów? Ich problemem jest łączenie ze sobą różnych czynników. Tak więc firma mogłaby napotkać na konkurencję ze strony firm produkujących sprzęt do spawania, nity, zawleczki i kleje. Zagrożenie to stanowi również okazję do zmiany, ponieważ sprzedawcy i dystrybutorzy firmy są już w kontakcie z ludźmi tworzącymi potencjalny rynek dla tych produktów, co oznacza, że mogłyby one zostać z korzyścią dodane do linii produkcyjnej firmy, gdyby można je wytwarzać za pomocą dostępnych urządzeń. Koszty marketingu są wysokie, tak więc wszystko, co może zwiększyć skuteczność różnych funkcji marketingu (np. obniżenie kosztów jednostkowych działań marketingowych), może też przynieść zaskakujące zyski. Kreatywne tworzenie unikatowych produktów jest kluczem do sukcesu.

Kolejnym pojawiającym się tematem jest „rynek globalny". Teza w tym przypadku jest oparta na obserwacjach wskazujących, że szeroka gama markowych produktów, od odrzutowców do samochodów, od płyt kompaktowych i dżinsów do hamburgerów, jest sprzedawana na całym świecie bez żadnego przystosowania do lokalnych warunków lub po niewielkich modyfikacjach. Produkcja dla rynku globalnego daje w rezultacie poważną ekonomię skali w porównaniu z produkcją na rynek krajowy czy nawet w porównaniu z międzynarodowymi firmami, które przystosowują swoją produkcję do czegoś, co uważają za lokalne, narodowe preferencje. Dlatego firmy krajowe i międzynarodowe wypadają miernie w porównaniu z firmami, które zdecydowały się przyjąć strategię globalną.

Teza ta wydaje się promować ukierunkowanie raczej na produkt niż na orientację rynkową, a ironią losu wydaje się fakt, że główną osobą proponującą globalną strategię rynkową jest Theodore Levitt, którego artykuł z roku 1960 był miażdżącym atakiem na firmy mające obsesję na punkcie swoich produktów.[1] Można go jednak interpretować również jako atak na ekscesy rynkowe lat boomu, kiedy to uczestnicy rynku ulegli hipnozie własnego żargonu, działy marketingu były napuchnięte poza granice rozsądku, rynki były dzielone na segmenty dla dobra segmentacji itd.

Koncepcja globalnego rynku jest ciągle tematem kontrowersyjnym; wydaje się jednak, że z ostatniego trudnego okresu obronną ręką wyszły firmy, które przyjęły i zrozumiały koncepcję marketingu i zastosowały ją w celu realizacji jasno wyznaczonych celów.

ANALIZA STRATEGII MARKETINGOWEJ

Ponieważ podmiotem całej strategii marketingowej są produkty danej firmy, pierwszym krokiem w zadaniu marketingowym powinna być analiza całej linii produkcyjnej klienta w sposób opisany powyżej, w tym sprawdzenie, czy produkty (1) stanowią odpowiedź na problemy klientów, (2) wzajemnie się wspierają i (3) mogą zostać dostosowane w celu rozwiązania problemów klienta lub rynku. W sytuacji idealnej wszystkie produkty danej linii powinny interesować wszystkich klientów i być dopasowane do możliwości produkcyjnych. Tego typu sytuacja idealna występuje oczywiście bardzo rzadko w praktyce i trzeba tolerować pewien stopień odstępstwa od niej. Konsultanci powinni jednak zwracać uwagę na produkty „dziwne", które są wytwarzane, ponieważ odpowiadają warunkom produkcyjnym, ale wymagają oddzielnej grupy klientów, a w rezultacie nadmiernych wysiłków w związku ze sprzedażą w stosunku do potencjalnych rozmiarów ich sprzedaży. Dostępna nadwyżka wydajności produkcyjnej powinna raczej zostać wykorzystana w lepszy sposób, na przykład na potrzeby innych firm na podstawie zlecenia lub podzlecenia. Należy również zwrócić uwagę na luki w linii produkcyjnej, które można zapełnić produktami dokupowanymi, w celu wykorzystania działań podejmowanych na rzecz sprzedaży. Jako iż każdy produkt utrzymywany na składzie wymaga przestrzeni i gotówki, poszukiwanie możliwości wyeliminowania wolno sprzedających się produktów (konsolidacja linii) może być równie korzystne, jak kwestia redukcji kosztów czy podniesienia zysków.

Tego typu analiza powinna zapewnić solidne podstawy do rekomendacji konsultanta w zakresie dodania lub usunięcia produktów. Czasami pozwoli ona na zidentyfikowanie dziedzin, które wymagają dalszych badań. Na przykład menedżer ds. marketingu może nalegać, że niektóre rozmiary w linii produkcyjnej, mimo że źle się sprzedają, są konieczne, ponieważ dystrybutorzy firmy żądają „pełnej" linii od swoich dostawców. Można to zbadać (czasami „żądają" oznacza po prostu „łagodne preferencje”), tak samo jak można zbadać możliwości dokupowania ekstremalnych rozmiarów. Analiza stanowi rzecz jasna punkt wyjścia dla przeglądu programu rozwoju nowych produktów.

Jednym z bardziej interesujących aspektów zauważonych przez rozliczne badania podczas ostatnich okresów recesji (a wierzy się szeroko i prawdopodobnie słusznie, że recesje sprowadzają menedżerów z powrotem do podstaw biznesu, o których bardzo łatwo zapomina się w czasach boomu) był fakt, że jakość produktów i wiarygodność dostawy były ogólnie postrzegane jako ważniejsze niż cena, szczególnie w przypadku kupców przemysłowych. Implikacje tego rodzaju strategii marketingowej są jasne.

W wielu przedsiębiorstwach ustalanie cen jest uważane za dziedzinę księgowych, którzy określają, za jaką cenę specjaliści od marketingu mają sprzedawać produkt. Jest to jednakże dziedzina, w której znajdują zastosowanie zarówno rozważania rynkowe, jak i kryteria kosztów. Jeżeli konsultant ds. marketingu zorientuje się, że ceny są ustalane na podstawie unilateralnych decyzji księgowych, będzie zainteresowany wpływem tego na marketing i rozmiary sprzedaży. Może to prowadzić do zrewidowania polityki cenowej, łącznie z ustanawianiem nowych procedur w zakresie ustalania cen w organizacji klienta. Celem nadrzędnym jest tu lepsze wykorzystanie cen jako narzędzia marketingowego bez wprowadzania elementu ryzyka, że zwiększone rozmiary sprzedaży produktów po zaniżonych cenach doprowadzą do poniesienia strat finansowych.[2] Należy zauważyć, że kalkulacja kosztów własnych oparta na absorpcji i inne metody księgowania kosztów mogą prowadzić do mylnych koncepcji na temat rentowności poszczególnych pozycji w linii produkcyjnej.

Inną problematyczną dziedziną rozważań dla zarządu jest wizerunek publiczny firmy – opinia klientów obecnych i, co ważniejsze, potencjalnych na temat firmy. W zasadzie powinien on zgadzać się z wizerunkiem firmy w jej własnych oczach i tym, jaki jej linia produkcyjna, reklama, public relations i pracownicy działu sprzedaży mają stworzyć (ramka 14.1).

Konsultant, który podejrzewa, że istnieje rozbieżność między wewnętrznym i zewnętrznym wizerunkiem firmy, powinien starannie zbadać tę hipotezę. Sposób podejścia do zagadnienia jest kwestią przyjętej strategii marketingowej. Zmiana wizerunku firmy to trudna decyzja; dlatego też powody zmiany muszą być bardzo przekonywające. Na przykład konsultant zajmujący się marketingiem może poprosić o pomoc niezależnego konsultanta do spraw badań rynkowych o nienagannej reputacji, znającego się na technikach badania postaw. W każdym przypadku odpowiednie dowody powinny zostać zebrane i przedstawione przez nie zainteresowaną stronę trzecią, tak aby klient mógł być pewien obiektywizmu tych rekomendacji.

*****

Ramka 14.1. Różne wizerunki firmy

Różne rodzaje postrzegania wizerunku firmy mogą być ukazane na podstawie rezultatów badań w zakresie wizerunku publicznego trzech sklepów w amerykańskim mieście, przeprowadzonych przez lokalną szkołę biznesu. Kiedy studenci przeprowadzili wywiady z menedżerami sklepów, pierwszy menedżer powiedział, że jego sklep zbudowany jest na jakości, drugi stwierdził, że jego zbudowany jest na cenach, a trzeci, że siła jego sklepu tkwi w obsłudze. Badania postaw konsumentów ujawniły te same trzy wizerunki ceny, jakości i obsługi, jednakże każdy z trzech menedżerów mylił się co do wizerunku utożsamianego z jego własnym sklepem. Dlatego każdy z nich przez kilka poprzednich lat (1) marnował większość wydatków na reklamę; (2) marnował większość wysiłków włożonych w szkolenie personelu i (3) nie potrafił zapewnić klientom takiego sposobu traktowania, jakiego oczekiwali. Ogromnym szczęściem trzech menedżerów był fakt, że wszyscy oni odczytali rynek równie źle. A tymczasem mniejsze sklepy w mieście czerpały zyski z faktu, że trzy duże sklepy nie umiały zamienić swoich zalet w gotówkę.

******

KONCENTRACJA NA SPRZEDAŻY DETALICZNEJ

Tendencje w kierunku koncentracji, istniejące od wielu lat w sprzedaży detalicznej produktów spożywczych, są coraz bardziej intensywne i obejmują również inne towary. Na przykład sprzęt komputerowy coraz częściej jest sprzedawany w punktach „zrób to sam", które nierzadko stanowią filie innych punktów sprzedaży detalicznej. Tendencja ta będzie miała coraz istotniejszy wpływ na marketing tych towarów:

1. Większe firmy z pewnością wykorzystają wpływ swojej siły nabywczej, aby uzyskać możliwie największe opusty; trend ten będzie przybierał na sile w miarę walki sieci handlowych o udział w rynku. W celu maksymalizacji siły nabywczej wiele sieci przestawiło się na zakupy centralne, co oznacza, że cały proces kupowania dla wielu oddziałów regionalnych jest skonsolidowany w jednym biurze zajmującym się zakupami.
2. Główni detaliści będą próbowali brać udział w reklamie producentów i wywierać na nią wpływ. W ciągu ostatnich lat „władza" przeszła z producenta na detalistę; ci drudzy zajmują się coraz częściej agresywną sprzedażą poparcia reklamowego i merchandisingu, bez których produkty wytwórcy nie mają racji bytu na rynku.
3. Zmianie uległy również techniki sprzedaży. Głównym zadaniem sprzedawcy mającego do czynienia z niezależnymi firmami i małymi sieciami jest granie roli „przyjmującego zamówienie", a właściwa funkcja sprzedaży jest bardzo ograniczona. Jako że uzupełnianie zapasów jest coraz bardziej zautomatyzowane dzięki wykorzystaniu zaawansowanych programów komputerowych i elektronicznego zamawiania w punkcie sprzedaży, ograniczona zostaje także funkcja przyjmowania zamówień, a centralizacja zakupów oznacza, że sprzedawca ma obecnie do czynienia z kupcami, którzy są wyrafinowanymi negocjatorami dysponującymi nadmierną ilością danych. Przedstawiciele handlowi muszą być poddawani specjalnym szkoleniom, jeśli mają wygrać te negocjacje.
4. Rozpowszechnienie „marki własnej" oznacza, że w przypadku wielu linii produkcyjnych główni detaliści w gruncie rzeczy konkurują bezpośrednio z producentami na płaszczyźnie własnego wyboru. Niektóre marki, takie jak Sears Craftsman czy Kenmore, zbudowały tożsamość marki i lojalność w stosunku do marki.
5. Nowe formy sprzedaży detalicznej, które odzwierciedlają dalszą specjalizację merchandisingu, są coraz liczniejsze: w Stanach Zjednoczonych przykładem są sklepy klubowe („Sam's", „Pace", „Price Club") czy specjalistyczni detaliści, tacy jak Circuit City (przyrządy), Toys 'Я' Us (zabawki), Kids 'Я' Us (ubranka dziecięce), Home Depot (sprzęt domowy i komputerowy), Office Depot (materiały biurowe), CompUSA (komputery) czy PetSmart (zwierzęta domowe) i inne.

Z drugiej strony wielu małych detalistów spożywczych zmuszonych jest znaleźć sposób na przeżycie, przekształcając się w sklepy wielobranżowe. Mieszanka towarów sprzedawanych przez tego typu sklepy znajduje odbicie w zmianie schematów zaopatrzenia i zakupów zaopatrujących ich hurtowników; dalekosiężne działanie może mieć wpływ także na producentów.

Trendy te wpływają i będą wpływać na strategie ogólne i strategie marketingowe wszystkich firm, a konsultant zajmujący się marketingiem musi zdawać sobie sprawę z tych tendencji oraz skutków, jakie z nich wynikają, jeżeli ma udzielić klientowi właściwej rady.

Charakter tej porady zależeć będzie od różnych czynników, takich jak pozycja nazwy marki klienta, technologia stojąca za produktami (nowy produkt, który może zostać skopiowany za kilka miesięcy, nie będzie miał żadnej pozycji rynkowej), umiejętności negocjacyjnych przedstawiciela handlowego itp. Szczególną uwagę należy zwrócić na praktykę rekompensowania rabatów udzielonych dużym klientom poprzez nakładanie wyższych cen na produkty dla mniejszych klientów. Powoduje to ich zniechęcenie i doprowadza to tego, że producent uzależnia się w jeszcze większym stopniu od kilku dużych klientów, z których każdy może wykreślić jego produkty ze swojej listy i doprowadzić do jego bankructwa w ciągu kilku miesięcy.

Konsultant będzie cieszył się dobrą reputacją, jeżeli będzie w stanie pokazać grupie (nie konkurujących ze sobą) producentów, jak udzielić w miarę małym kosztem poparcia odpowiednim grupom hurtowników i detalistów. Sytuacja producenta jest bezpieczniejsza, jeżeli ma on stu normalnych klientów aniżeli czterech czy pięciu „przerośniętych". Pytanie brzmi, czy klient odbiera to w ten sam sposób.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG