KONSULTING W ZARZĄDZANIU ZARZĄDZANIU FINANSOWYM

13.5. FINANSE I OPERACJE:

ANALIZA INWESTYCJI KAPITAŁOWYCH

Większość organizacji finansowych próbuje generować więcej propozycji inwestycyjnych, niż jest w stanie natychmiast sfinansować. Dlatego wymagają one systematycznej kalkulacji pod względem atrakcyjności ekonomicznej oraz uszeregowania ich pod kątem preferencji, aby ograniczone dostępne fundusze przeznaczone zostały na inwestycje najbardziej produktywne. W większości firm analiza inwestycji kapitałowych ciągle odbywa się na zasadzie „kciuka" lub preferencji personalnych; jest to więc kolejne zadanie dla konsultanta.

WYBÓR METODY ANALITYCZNEJ

Pierwszym zadaniem konsultanta w tej dziedzinie jest przekonanie klienta, że przestarzałe i uproszczone metody oceny inwestycji, takie jak np. prosta analiza stopy zwrotu czy też zasada „lat spłaty", nie są satysfakcjonujące i przynoszą mylne wyniki. Zamiast tego powinien zachęcać do stosowania jednej z technik opartych na czasowej wartości pieniądza. Ogólnym terminem używanym do określenia tego podejścia jest analiza porównywania alternatywnych propozycji inwestycyjnych. Istnieją dwie metody stosowania tego podejścia. Większość podręczników zaleca kalkulację bieżącej wartości netto (NPV) i wykorzystanie bieżącej wartości netto w stosunku do każdego zainwestowanego dolara jako kryterium decyzyjne. Konsultant powinien jednak zauważyć, że metoda ta wymaga od firmy obliczenia całkowitych średnich kosztów inwestycyjnych, które są później wykorzystywane jako stopa dyskontowa, oraz że dane te trudno ustalić i najczęściej są niestabilne. Innym podejściem jest metoda wewnętrznej stopy zwrotu (IRR), która ma wiele teoretycznych wad, posiada jednak jedną poważną zaletę, a mianowicie nie wymaga kalkulacji kosztów inwestycyjnych. Jest ona wykorzystywana o wiele częściej niż metoda NPV i konsultant powinien ją zaproponować jako pierwszy wybór.

Wybór metody analitycznej i kryteriów decyzyjnych nie rozwiązuje wszystkich problemów w tej dziedzinie. Propozycje inwestycyjne składane firmie różnią się od siebie w sposób znaczący. Szczególnie niektóre z nich, jak na przykład propozycja wymiany starych maszyn, która powoduje podwyższenie kosztów konserwacji nowego, ale podobnego sprzętu, nie niosą ze sobą ryzyka ani niepewności. Inne projekty, takie jak zastąpienie znanej, lecz przestarzałej technologii technologią zaawansowaną, ale nieznaną, zdecydowanie wiążą się i z ryzykiem, i z niepewnością. Ocena jednego projektu w porównaniu z innymi staje się bardzo trudna, chyba że weźmie się pod uwagę różny stopień ryzyka.

ANALIZA WRAŻLIWOŚCI

W celu dokonania oceny proponowanych projektów wiele firm będzie potrzebowało pomocy z zewnątrz. Najlepszym rozwiązaniem jest przyjęcie metody „analizy wrażliwości". Projekty, które są uważane za istotne, ale wiążące się z dużym ryzykiem, powinny zostać poddane symulacji, tak aby model projektu można było sprawdzać wielokrotnie z różnymi wartościami dla kluczowych zmiennych. Na przykład projekt zbudowania zakładu produkcyjnego dla całkiem nowego produktu może wiązać się ze znaczną niepewnością zarówno pod względem czasu potrzebnego do rozpoczęcia wytwarzania nowego produktu, jak i pod względem akceptacji rynkowej tego produktu. W tym wypadku model wymagałby wielu testów przy różnych założeniach dotyczących czasu rozpoczęcia działania zakładu oraz przewidywanego rozmiaru sprzedaży, a prawdopodobna dystrybucja oczekiwanych przepływów środków pieniężnych netto będzie opracowana na podstawie rezultatów takich testów.

Powyższy paragraf jasno pokazuje, że jest to kolejna dziedzina, w której organizacja konsultingowa może pomóc klientowi, jeżeli będzie w stanie zaoferować mu usługi zespołu, w którego skład wejdą specjaliści od finansów i od komputerów.

SPRAWDZENIE EFEKTYWNOŚCI PROJEKTU

Istnieje jeszcze jedna usługa, którą konsultant może zaoferować w tej dziedzinie. Wiele firm, nawet tych, które przyjęły relatywnie zaawansowane procedury ewaluacji propozycji projektów, nie dostrzega potrzeby systematycznego sprawdzania i monitorowania sukcesywnych wyników działania projektu. Projekt zostaje przyjęty, ponieważ wydaje się obiecywać wysoką zdyskontowaną stopę zwrotu. Jeżeli wyniki nie są takie, jak obiecywała propozycja projektu, istotną rzeczą jest dowiedzenie się dlaczego. Czy nastąpił nieoczekiwany spadek koniunktury? Czy projekt napotkał na problemy techniczne, których nie udało się przewidzieć? Czy pracownicy działu marketingu wysnuli zbyt optymistyczne prognozy sprzedaży? Czy prognozy sprzedaży i dochody były świadomie zawyżone z powodów politycznych przez szefa oddziału chcącego „zbudować imperium"? Opracowanie i wdrożenie systemu sprawdzania mającego na celu odpowiedź na tego typu pytania odpłaci się od razu polepszeniem selekcji projektów. Jest on jednym z najbardziej pożytecznych narzędzi, jakie konsultant może dostarczyć firmie.

13.6. SYSTEMY KSIĘGOWE I KONTROLA BUDŻETOWA

Konsultanci finansowi bardzo często proszeni są o opracowanie systemów księgowych, za pomocą których księguje się, zbiera i klasyfikuje różne transakcje; wprowadza się je następnie do ksiąg rachunkowych oraz wykorzystuje do przygotowania formalnych raportów finansowych firmy. Jest to zdecydowanie zadanie dla wykwalifikowanych księgowych, a konsultanci, którzy nie mają wykształcenia księgowego, powinni polecić klientowi, aby zwrócił się o profesjonalną pomoc w tej dziedzinie.

SYSTEMY KSIĘGOWE KONTRA SYSTEMY BUDŻETOWE

Konsultanci biorący udział w działaniach związanych z „usługami na rzecz zarządzania" bardzo często są proszeni o pomoc w projektowaniu systemów budżetowych, a nie formalnych systemów księgowych. Nacisk kładzie się tutaj na „księgowość zarządczą": metody gromadzenia i analizowania danych bardziej przydatnych do podejmowania wewnętrznych decyzji niż do sporządzenia formalnych raportów finansowych, jak i metody księgowości zarządczej różnią się od metod i celów księgowości finansowej, a różnica polega na przeciwstawianiu czasu i precyzji. Księgowość finansowa kładzie nacisk na precyzję i szczegóły, produkuje jednak historyczne raporty. Jeżeli decyzje nie zostaną podjęte do momentu udostępnienia formalnych raportów finansowych, mogą okazać się spóźnione i nieskuteczne. Konsultant zdaje sobie sprawę, że klienci potrzebują informacji wspierających ich decyzje, a informacje, które są przybliżone, ale na czasie, mają dla nich większą wartość niż informacje precyzyjne, ale sprzed dwóch czy trzech miesięcy.

System budżetowy i system kontroli powinny być opracowane na potrzeby konkretnej firmy, a nie kupowane „prosto z półki", dlatego będą się różnić w zależności od firmy. Dla większości przedsiębiorstw wytwórczych będą one zawierać:

• plan zysków,

• budżet inwestycji kapitałowych,

• budżet płac i wynagrodzeń,

• budżet na zakupy i procedury kontroli zapasów,

• budżet kosztów bezpośrednich wytwarzania,

• budżet kosztów ogólnych,

• budżet sprzedaży, marketingu i promocji,

• budżet na rekrutację i szkolenia,

• ogólny budżet gotówkowy.

Większość z tych budżetów będzie dalej rozbijana na działy i departamenty, odzwierciedlając w ten sposób strukturę firmy.

KONTROLA BUDŻETOWA

Konsultant musi pamiętać o wielorakich celach leżących u podstaw systemów kontroli budżetowej. Są one następujące:

• wydatki funduszy i przeznaczanie zasobów wynikające z decyzji w różnych dziedzinach nie sięgają ogólnej sumy łącznej, co stanowiłoby niemożliwe do zaakceptowania ograniczenie struktury finansowej przedsiębiorstwa i jego zasobów,

• wszystkie przychody i koszty jednostkowe mają być planowane i koordynowane w celu zapewnienia dodatniego przepływu przychodów i środków pieniężnych oraz zagwarantowania płynności finansowej przedsiębiorstwa,

• wszystkie rzeczywiste przychody, koszty i wydatki jednostkowe mogą być monitorowane i porównywane z poziomami budżetowymi, a odchylenia można zrozumieć i poprawić.

Jedną z konsekwencji niedawnej recesji i wynikających z niej ograniczeń dla korporacyjnych przepływów środków pieniężnych jest rosnąca pokusa odejścia od starannie przygotowanych cen cennikowych i przyjmowania jakichkolwiek zamówień, które wydają się pokrywać koszty bezpośrednie i stanowić wkład w koszty ogólne. To z kolei oznacza położenie nacisku na rozróżnienie między kosztami „pełnymi" i „marginalnymi" jako podstawę do decyzji cenowych i produkcyjnych.

Kwestii tej nie pojmuje wielu menedżerów. Entuzjaści kosztorysowania marginalnego wskazują na sytuacje, w których firma osiągnie maksymalizację przepływu gotówki dzięki podejmowaniu decyzji na podstawie kontrybucji. Inni wskazują, że na dłuższą metę wypłacalność firmy można utrzymać tylko dzięki zapewnieniu pokrycia wszystkich kosztów przychodami. Oczywiście obie strony mają tutaj słuszność. Koszty marginalne nie powinny stanowić podstawy strategii cenowej, wskazane jest jednak wykorzystywanie ich na użytek decyzji taktycznych. Kluczem jest tutaj zrozumienie wagi okresu przygotowania i kosztów alternatywnych. Chociaż powiedzieliśmy, że na dłuższą metę żadne koszty nie są stałe, na krótszą metę w zasadzie większość z nich jest stała i jakikolwiek dodatkowy wkład w ich pokrycie jest mile widziany. Konsultant będzie bardzo pomocny, jeżeli rozpozna odpowiednie skale czasowe dla różnych kategorii decyzji.

Koncepcja wkładu jest używana nie tylko przy podejmowaniu decyzji cenowych, ale również przy decydowaniu o przyjęciu danego zamówienia. Powszechnie wykorzystuje się ją także przy podejmowaniu decyzji o produktach mieszanych. Decyzje te leżą na granicy finansów/księgowości i produkcji/operacji i jak wiele innych granicznych decyzji bardzo często podejmowane są na podstawie niedoskonałej wiedzy i błędnych konceptów. Wielu menedżerów chętnie przyjmie logikę prób maksymalizacji produkcji tych linii produkcyjnych, w przypadku których wkład wydaje się najwyższy. Rozwój w dziedzinie operacyjnej coraz częściej poddaje w wątpliwość słuszność tego podejścia w wielu istotnych wypadkach. W sytuacjach, w których niewystarczająca wydajność pewnych procesów pełni rolę „wąskiego gardła", właśnie wkład na produkt na jednostkę niedostatecznych zasobów czasowych powinien stanowić podstawę podejmowania decyzji. Konsultant musi zdać sobie sprawę, że jest to kolejna dziedzina, w której może być zmuszony wyedukować klienta – i powinien pamiętać, że istnieje wiele wspaniałych i przyjaznych symulacji komputerowych, które mu w tym pomogą.

Konsultant nie może nie doceniać faktu, że projektowanie kontroli budżetowej i systemu informowania zarządu wiąże się nie tylko z wyszczególnieniem, jaki budżet jest potrzebny i jak często powinno się go przygotowywać. Należy również poświęcić uwagę strukturze organizacyjnej firmy i istniejącym procedurom. W przypadku większych firm może okazać się konieczne stworzenie kilku „miejsc powstawania zysków" czy „miejsc powstawania inwestycji" lub też przypisanie niektórym oddziałom niemalże autonomicznej roli „strategicznej jednostki biznesowej". W mniejszych organizacjach częściej korzysta się z prostej metody „miejsca powstawania kosztów".

W momencie uzgodnienia struktury organizacyjnej konieczne będzie zaprojektowanie procedur gromadzenia i dostarczania danych niezbędnych do opracowania i zweryfikowania budżetu przez władze wyższego szczebla oraz do określenia działań korekcyjnych. Należy wybrać odpowiednią formę dokumentacji papierowej lub elektronicznej. W tej dziedzinie, jak i w wielu innych, opracowanie nowych procedur będzie wymagało partnerstwa między konsultantem a kluczowymi przedstawicielami firmy z zakresu finansów, rozwoju organizacji, przetwarzania danych i działu personalnego, natomiast z menedżerami średniego szczebla należy przeprowadzać konsultacje na każdym etapie działań, aby upewnić się, że system, który zostanie stworzony, sprosta wszystkim ich wymaganiom. Konsultant będzie również aktywnie uczestniczył w szkoleniu pracowników w zakresie obsługi nowych procedur i prawdopodobnie będzie do dyspozycji firmy do momentu pomyślnego zakończenia implementacji.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG