KONSULTING W ZARZĄDZANIU OGÓLNYM I STRATEGICZNYM

12.4. KULTURA KORPORACYJNA I STYL ZARZĄDZANIA

Musimy w końcu poruszyć również problem „nietykalnej" i „delikatnej" strony organizacji. Znaczenie kultury wyjaśniliśmy w rozdziale 5. Podkreśliliśmy, że w momencie rozpoczęcia zadania w nowej organizacji konsultant musi dowiedzieć się jak najwięcej na temat specyfiki jej kultury. Jest to niezbędne w celu wypracowania całkowitego zrozumienia wartości i motywów leżących u podstaw zachowania kierownictwa i pracowników oraz umiejętnej oceny potencjału organizacji do wprowadzania udoskonaleń. Kultura organizacyjna może stanowić jedną z przyczyn lub być główną przyczyną doświadczanych problemów (np. wynikających z konserwatyzmu zarządu i niemożliwości przeforsowania nowych pomysłów). W takim przypadku kultura może stać się głównym aspektem zadania realizowanego przez konsultanta.

Konsulting w zakresie kultury korporacyjnej stał się bardzo popularny na początku lat osiemdziesiątych, szczególnie w Stanach Zjednoczonych. Niektórym konsultantom nie udało się uniknąć niebezpieczeństwa postrzegania i przepisywania zmian kulturowych jako „złotego środka": „Kultura korporacyjna to magiczna fraza, którą konsultanci wyszeptują w uszy amerykańskich menedżerów" napisał The New York Times w 1983 roku.[9] Niemniej jednak nie należy przesadzać w ostrzeżeniach przed kulturą korporacyjną. Zainteresowanie kulturą korporacyjną i jej wpływem na długoterminowe wyniki działalności organizacji jest zasadniczo zjawiskiem pozytywnym, potrzebnym do zweryfikowania wyważonego podejścia do problemów organizacyjnych. Jeżeli zignorujemy kulturę organizacyjną, może okazać się, że wyrafinowane plany i systemy informowania zarządu nie prowadzą do poprawy wyników.

Zmiana kultury korporacyjnej bardzo rzadko jest wyszczególniana jako element zadania konsultingowego.[10] Jednak w niektórych przypadkach kultura korporacyjna wymaga specjalnej uwagi ze strony konsultanta:

• kiedy firma ma trudności. Silna i tradycyjna kultura może uniemożliwić firmie realistyczną ocenę swojego stanu i przeprowadzenie zmian, które stały się nieuniknione;
• kiedy firma przeżywa okres intensywnego rozwoju. Mogą wiązać się z tym rozmaite problemy. Początkowa kultura małej rodzinnej firmy może stanowić źródło ograniczeń. Pojawia się wielu nowych menedżerów i pracowników, pochodzących z różnych kultur. Rozwój oparty na nabyciach może prowadzić do silnych starć na tle kulturowym;
• w momencie planowania poważnych zmian technologicznych i strukturalnych. Rewolucyjne zmiany dotyczące produktów, technologii, rynków itp. mają silne implikacje kulturowe;
• kiedy wydaje się, że istnieje konflikt między kulturą firmy a wartościami dominującymi w środowisku – na przykład jeżeli otoczenie w coraz większym stopniu wymaga od firmy zachowania w sposób kolidujący z jej kulturą;
• w momencie umiędzynarodowienia działań firmy, kiedy pojawia się problem przystosowania się do zagranicznej kultury.

KULTURA KORPORACYJNA: CO REKOMENDOWAĆ

Zadaniem konsultanta będzie „oddzielenie ziarna od plew" i upewnienie się, co w kulturze korporacyjnej stymuluje, a co hamuje dalszy wzrost i poprawę wyników działalności. Wskaże on wartości i normy, których należy się pozbyć czy też które należy zmienić, oraz te, które należy zachować, a nawet uwypuklić. Jeżeli konsultant posiada dostateczne doświadczenie w kwestii radzenia sobie z kulturą korporacyjną, może posunąć się nawet do bardziej konkretnych sugestii (np. w zakresie określenia misji i celów korporacyjnych, chwaląc istniejący system wartości, zachęcając do konsultacji i partycypacji, modyfikując symbole wykorzystywane do osiągnięcia jedności kulturowej, zmieniając ustalone wzorce, zmieniając system nagradzania, zapewniając szkolenia i informacje wspierające nowe wartości i normy kulturowe itp.). Konsultant, który zdaje sobie sprawę, że kultura organizacyjna w firmie klienta jest prawie niewidoczna, może zasugerować sposób stworzenia silniejszej kultury zgodnej z celami, zasobami i zewnętrznym środowiskiem organizacji.

PROWADZENIE PRZEDSIĘBIORSTWA I STYL ZARZĄDZANIA

Styl prowadzenia przedsiębiorstwa i zarządzania nim jest bardzo ściśle związany z kulturą korporacyjną, a pewne aspekty stylu mogą stać się częścią kultury organizacyjnej. Menedżerowie w organizacjach zachowują się zwykle zgodnie z przyjętymi w danej organizacji normami kulturowymi w sposób, jakiego oczekują od nich właściciele, inni menedżerowie i pracownicy. Styl indywidualnego menedżera jest jednocześnie warunkowany jego osobowością, która może pozostawać w harmonii lub konflikcie z istniejącą kulturą korporacyjną. Jeżeli istnieje konflikt, zwykle zachodzi jedna z dwóch sytuacji: albo styl silnej osobowości w zarządzie wpływa na kulturę korporacyjną i zaczyna być akceptowany jako jej nowa cecha, albo też istniejąca silna kultura odrzuci styl danej osoby i osoba ta będzie musiała go zmienić lub opuścić organizację.

Tutaj po raz kolejny konsultant ma do czynienia z szeroką gamą dość delikatnych sytuacji, w których, nawet nie mając konkretnego upoważnienia do proponowania czegokolwiek w kwestii prowadzenia i zarządzania przedsiębiorstwem, może być zmuszony do znalezienia taktownego sposobu uświadomienia klientowi problemów i do pomocy w rozwiązaniu ich w dogodny sposób.

Następujące sytuacje i problemy są dość powszechne w organizacjach:

(1) Ludzie chcieliby wspierać menedżera, nie wiedzą jednak dokładnie, czego on chce, bądź nie rozumieją jego priorytetów; mamy tu do czynienia z problemem formułowania idei i celów w sposób dostatecznie klarowny oraz komunikowania ich ludziom.

(2) Menedżer stosuje styl autorytarny, nie konsultuje się z ludźmi, nie dyskutuje z nimi na temat problemów i priorytetów i nie wyjaśnia decyzji.

(3) Ludzie są zdumieni problemami, którym menedżer poświęca czas: mówi o priorytetach, a zajmuje się trywialnymi sprawami.

(4) Nowatorstwo jest mile widziane tylko na papierze; menedżer ani nie popiera planowania i dystrybucji pracy, ani nie wykazuje osobistego zainteresowania nowatorskimi projektami, a także nie nagradza pomysłodawców za ich osiągnięcia.

(5) Mimo różnorodności sytuacji, z którymi spotyka się menedżer, traktuje on je wszystkie w ten sam sposób; oznacza to, że stosuje podejście, które jest odpowiednie w jednej sytuacji, lecz całkowicie nie przystaje do innej.

(6) Jako że silna osobowość na górze narzuca pewien styl (który może mieć cechy zarówno pozytywne, jak i negatywne) i faworyzuje ludzi stosujących te same metody, menedżerowie w całej organizacji próbują kopiować ten styl, mimo że nie odpowiada on ich osobowościom.

Konsultant może osiągnąć bardzo dużo, uświadamiając menedżerowi na zasadzie osobistego doradztwa mocne i słabe strony jego stylu zarządzania. Świadomość własnego stylu jest pierwszym krokiem na drodze do jego udoskonalenia! Nawet jeżeli nie życzysz sobie zmiany tego stylu lub nie jesteś w stanie jej przeprowadzić, pożyteczne jest zdanie sobie sprawy z istnienia słabości i rozpoczęcie starań zmierzających do ich likwidacji.

12.5. INNOWACJA

Bez względu na to, czy zadanie konsultingowe dotyczy strategii, struktury, systemów, kultury, rozwoju pracowników, motywacji czy innych aspektów zarządzania przedsiębiorstwem (łącznie z aspektami i funkcjami, które zostaną omówione w kolejnych rozdziałach), istnieje zwykle temat nadrzędny: klient chce, aby jego organizacja stała się bardziej nowatorska i elastyczna, i ma nadzieję, że konsultant mu w tym pomoże. Z reguły jest to problem firm, którym dobrze powodziło się przez lata, a w pewnym momencie, kiedy na rynku pojawiła się nowa i agresywna konkurencja, zdały sobie sprawę, że ich zdolność do innowacji i zmian nie jest już taka sama jak dawniej. W momencie zaistnienia tego typu problemu konsultant stara się ustalić, czy klientowi brakuje technicznego know-how czy polityka, systemy lub kultura korporacyjna hamują innowacyjność.

Jeżeli powodem jest brak ekspertyzy technicznej, rozwiązanie może być kosztowne, ale proste. Firma klienta albo będzie w stanie wzmocnić badania i rozwój i przyspieszyć transfer nowych pomysłów z badań do produkcji, albo będzie musiała poszukać know-how na zewnątrz (np. zakupując patent lub licencję lub tworząc joint-venture z inną firmą).

Zadanie jest dużo trudniejsze, jeżeli innowacja jest hamowana z powodu archaicznych procedur i barier kulturowych. Wymagana będzie wtedy szczegółowa diagnoza, a konsultant będzie musiał dowiedzieć się jak najwięcej od menedżerów stojących na czele jednostek bezpośrednio odpowiedzialnych za innowacje (technologia informatyczna, projekty nowych produktów, testowanie, inżynieria produkcji, kontrola jakości, marketing techniczny).

Głównym źródłem informacji będą ludzie bezpośrednio z tym związani – profesjonalni badacze, inżynierowie-projektanci, sprzedawcy, pracownicy pełniący nadzór nad zakładem produkcyjnym czy doświadczeni robotnicy. Cenne informacje można uzyskać również bezpośrednio od klientów. Konsultant dojdzie prawdopodobnie do wniosku, że firma odzyskałaby swoje zdolności innowacyjne, gdyby usunęła czerwoną taśmę, ograniczyła centralizację podejmowania decyzji i kontroli, zachęciła do eksperymentowania, wyznaczyła menedżerów, którzy rozumieją, na czym ma polegać nowatorstwo, wykorzystała system nagradzania (finansowo i w inny sposób) do pokazania, że innowacje mają wartość dla firmy, i pielęgnowała klimat sprzyjający innowacjom.

Lata osiemdziesiąte były okresem wynalezienia nowych formuł i rodzajów zachęcania do przedsiębiorczości wewnątrz dużych korporacji. Niektórzy autorzy używali na to określenia „przedsiębiorczość wewnętrzna". Przedmiotem jej było pielęgnowanie talentów nowatorskich istniejących w firmie i stworzenie warunków, w których ludzie dynamiczni i przedsiębiorczy nie tylko zostaną w firmie, ale będą również mieli znaczną swobodę działania, tak jakby prowadzili własną „firmę wewnątrz firmy". W ramach tego typu formuł „przedsiębiorcy wewnętrzni" (jednostki lub zespoły) mieli szerokie uprawnienia do gromadzenia i organizowania zasobów i decydowania, w jaki sposób osiągnąć cel przedsięwzięcia. Dotyczyło to także odpowiedzialności za zyski i straty oraz możliwości robienia interesów z innymi partnerami poza firmą-matką.

Poszukiwania nowych podejść do zagadnienia i metod stymulujących kreatywność i innowacje w biznesie i innych organizacjach będą prawdopodobnie kontynuowane. Konsultanci zajmujący się zarządzaniem powinni być pierwszymi, którzy podejmują wysiłki w tym kierunku.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG