KONSULTING W ZARZĄDZANIU OGÓLNYM I STRATEGICZNYM

12.3. PROCESY, SYSTEMY I STRUKTURY

Struktura organizacji polega na podziale zadań i odpowiedzialności między ludźmi, grupowaniu zadań i ludzi w obrębie jednostek operacyjnych, określeniu wertykalnych i horyzontalnych przepływów informacji oraz relacji współpracy, uzgodnień w zakresie koordynacji. Celem tworzenia struktur jest ustalenie stabilnych ram dla efektywnego funkcjonowania procesów w danej organizacji i dla funkcjonowania całej organizacji, czyli wszystkich jej pracowników, zasobów i jednostek, ukierunkowanego na osiągnięcie przyjętych założeń. Produktem struktur są różnego rodzaju systemy i podsystemy – system organizacyjny, system informowania zarządu, system podejmowania decyzji, system kontroli i ewaluacji, system działań w sytuacji kryzysowej itp. Każda złożona organizacja działa, opierając się na tego typu systemach. Doświadczenie wykazuje jednak, że struktury i systemy mogą bardzo łatwo stać się elementem ograniczającym, na przykład w sytuacji, kiedy próbują wymusić standardy i określone zachowania w sytuacjach bardzo specyficznych, w których standardy przynoszą więcej szkody niż pożytku. Projekt i utrzymanie tego typu systemów jest przedsięwzięciem bardzo kosztownym; dlatego niezbędne jest przeprowadzenie analizy kosztów i zysków przed rozpoczęciem zadania mającego na celu zaprojektowanie lub przedefiniowanie tego typu struktur. Wiele organizacji potrzebuje pomocy w zakresie zlikwidowania nadmiaru systemów oraz braku koordynacji i konfliktu wymagań różnych systemów związanego z dostarczaniem i interpretowaniem informacji.

Obecnie kładzie się nacisk na podstawowe procesy organizacyjne jako główne kryterium tworzenia systemów i struktur. Tradycyjna fragmentacja działań i zadań ustępuje integracji, możliwej dzięki nowoczesnym technologiom, przede wszystkim dzięki technologii informatycznej. Opisując podejście oparte na zmianie struktury procesów biznesowych, Michael Hammer i James Champy podkreślają konieczność „skupienia się na zmianie projektu fundamentalnych procesów biznesowych, a nie na departamentach i innych jednostkach organizacyjnych". Ujmują to w ten sposób: „rozbite na fragmenty procesy i specjalistyczne struktury nie reagują w odpowiedni sposób na poważne zmiany zachodzące w środowisku zewnętrznym – na rynku ... i stanowią tragiczne przeciwieństwo ekonomii skali, będąc zjawiskiem dokładnie odwrotnym od tego, które wyobrażał sobie Adam Smith".[8]

SYSTEMY I PRAKTYKI PODEJMOWANIA DECYZJI

W wielu organizacjach przyczyną kłopotów może być metoda i organizacja podejmowania decyzji (zarówno w sprawach kluczowych, jak i rutynowych). Nadmierna centralizacja decyzji operacyjnych może pozbawić organizację elastyczności niezbędnej do reagowania na nowe możliwości rynkowe. Fragmentacja procesów i odpowiedzialności sprawia, że szybkie podejmowanie decyzji jest niezmiernie trudne. W innym przypadku autokratyczny właściciel może podejmować decyzje bez konsultacji z ekspertami lub przedstawicielami pracowników, którzy z łatwością mogliby udowodnić, że wiele z jego decyzji opartych było bardziej na pobożnych życzeniach niż na racjonalnej analizie.

Potrzeba zanalizowania i zreformowania systemu podejmowania decyzji może być jedynym powodem sprowadzenia konsultanta do przedsiębiorstwa i może ona dotyczyć:

• klasyfikacji decyzji ze względu na ich naturę, pilność, implikacje finansowe, stopień złożoności itp.,
• sposobów podejmowania typowych decyzji (zebranie informacji w tym zakresie może być problematyczne),
• odpowiednich ról odgrywanych w procesie podejmowania decyzji przez specjalistów i kierowników produkcji,
• roli ciał kolektywnych w przygotowywaniu i podejmowaniu decyzji,
• udziału przedstawicieli pracowników w procesie podejmowania decyzji,
• doradczej roli wspierającej podejmowanie decyzji, pełnionej przez jednostki posiadające nieformalne wpływy w przedsiębiorstwie,
• odpowiedzialności za decyzje, ich wprowadzenie w życie oraz kontrolę ich realizacji,
• wykorzystania techniki, modeli i formalnych procedur podejmowania decyzji.

W tej dziedzinie mamy do czynienia z niezmierzonymi możliwościami poprawy sytuacji, a konsultant powinien zwrócić na nie szczególną uwagę.

SYSTEMY INFORMOWANIA ZARZĄDU

Większość menedżerów nie ignoruje faktu, że informacja stała się strategicznym atutem biznesu, oraz faktu, że cały świat ulega prawdziwej „rewolucji informacyjnej". Jednak od uznania nowej roli informacji do rzeczywistego opracowania i wdrożenia skutecznych systemów informowania zarządu prowadzi długa droga.

Wielu konsultantów specjalizuje się w tej dziedzinie i oferuje usługi takie, jak analiza istniejącego systemu informowania; definiowanie informacji niezbędnych z punktu widzenia strategicznego zarządzania i kontroli operacyjnej; harmonizacji i integracji systemów wykorzystywanych w różnych działach; wyboru i wprowadzenia odpowiedniego systemu przetwarzania informacji. Prace tego typu dotyczą zarówno informacji zewnętrznych (dotyczących środowiska oraz relacji przedsiębiorstwa z tym środowiskiem), jak i wewnętrznych (na temat zasobów, procesów i osiąganych rezultatów). Celem jest upewnienie się, że klient nie ignoruje informacji istotnych z punktu widzenia decyzji strategicznych i operacyjnych i unika jednocześnie zbierania i opracowywania informacji, które nie są dla niego bezpośrednio pożyteczne. Podjęcie decyzji w kwestii limitów tego typu jest sprawą trudną; sugeruje się raczej nadmierne rozwinięcie sieci informacyjnej, niż oszczędzanie pieniędzy i ryzykowanie utraty istotnych informacji.

W dzisiejszym konsultingu systemy informowania zarządu bardzo często klasyfikowane są jako problem technologii informatycznej, łącznie z wyborem, instalacją i efektywnym wykorzystaniem odpowiedniego sprzętu i oprogramowania komputerowego. Jest to tylko jedna strona problemu. Technologia informatyczna jest kluczowym czynnikiem określającym rodzaj informacji i ilość możliwą do zebrania, przetworzenia i zanalizowania przez przedsiębiorstwo. Jednakże wybór informacji, którą należy przetworzyć w celu przygotowania i podjęcia decyzji, nie jest problemem informatyków, lecz osób korzystających z informacji (i ich konsultantów). Dlatego między informatykami a użytkownikami musi istnieć ścisła współpraca, nawiązana i utrzymywana w celu opracowania efektywnego systemu informatycznego (patrz: rozdział 17).

STRUKTURA ORGANIZACJI

Analiza i zmiana schematu struktury organizacyjnej to najlepszy przykład „klasycznej" interwencji wielu konsultantów zajmujących się zarządzaniem ogólnym. Po uzgodnieniu struktury podstawowej konsultant kontynuował pracę, tworząc szczegółowe diagramy i wykresy oraz opis pracy poszczególnych jednostek organizacyjnych i osób w organizacji klienta. Produktem końcowym był często zestaw wykresów organizacyjnych i instrukcji, jednak rzeczywistą korzyścią dla klienta były wysiłek i analiza związane z przeprowadzeniem tych prac. Odkrywano zapomniane czynności, działania, za które nikt nie wydawał się odpowiedzialny, następował ponowny przydział zadań i likwidacja nakładających się kompetencji.

Dzisiejszy konsulting zarządczy wyszedł poza ramy tego raczej wąskiego podejścia stosowanego przez „ekspertów do spraw reorganizacji" w przeszłości. Jak już wspominaliśmy, strukturę traktuje się jako jeden z czynników składających się na doskonałość przedsiębiorstwa, połączony w różny sposób ze strategią, kulturą organizacyjną, kompetencjami i motywacją pracowników, nową technologią i innymi czynnikami. Kompetentni i zaangażowani pracownicy działający w luźno określonych ramach organizacyjnych mogą wypracować lepsze wyniki niż ludzie niekompetentni pracujący w ramach „perfekcyjnej" struktury formalnej! W każdym przypadku konsultant musi zdawać sobie sprawę, że formalna struktura odzwierciedla jedynie znikomą część złożonej sieci relacji istniejących w organizacji.

Reorganizacja prowadzi do zniszczenia istniejących relacji pracy, schematów współpracy i nawyków towarzyskich. Nieusprawiedliwione i częste reorganizacje paraliżują przedsiębiorstwa i instytucje, prowadząc do letargu zamiast do wyzwalania inwencji. Decyzja o reorganizacji często jest odzwierciedleniem faktu, że zarząd nie radzi sobie z rozpoznaniem i rozwiązaniem prawdziwych problemów. Dlatego konsultanci stają się coraz bardziej uważni i sugerują reorganizację tylko w przypadku, gdy istnieją ku temu uzasadnione powody (np. należy utworzyć nowy dział, ponieważ istniejąca struktura nie jest w stanie dokonać dostatecznego wysiłku i przeznaczyć dostateczną ilość zasobów, aby wprowadzić na rynek nowy produkt w bardzo krótkim czasie).

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG