KONSULTING W ZARZĄDZANIU OGÓLNYM I STRATEGICZNYM

12.2. STRATEGIA KORPORACYJNA

Koncepcja strategii korporacyjnej przyczyniła się w znaczny sposób do postępu w dziedzinie praktyk zarządzania i teorii zarządzania w ciągu ostatnich trzydziestu lat. Konsulting w zakresie strategii korporacyjnej (strategia biznesu, analiza strategiczna, planowanie strategiczne itp.) stał się gwałtownie rozwijającą się dziedziną konsultingu zarządczego. Niektórzy konsultanci przyjęli strategię korporacyjną jako swoją główną lub wyłączną dziedzinę interwencji. Konsulting w zakresie strategii korporacyjnej pozostawał pod silnym wpływem zmiennych trendów. W latach siedemdziesiątych powszechnie wykorzystywano techniki ilościowe i takież modele, a studia strategiczne były zdominowane przez młodych ekonometryków i badaczy operacyjnych, wspaniale wyedukowanych, ale bardzo często nie posiadających doświadczenia w biznesie, wiedzy o ludziach lub problemach natury społecznej czy innej warunkujących strategię. Następna dekada była świadkiem powrotu do pragmatyzmu.

Wynikiem kolejnego etapu rozwoju po latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych było stworzenie przez wiele firm jednostek planowania strategicznego, a planowanie zaczęło być postrzegane jako funkcja wyróżniająca określony departament. W latach osiemdziesiątych nastąpił proces odchodzenia od tego typu departamentów, które i tak nigdy nie cieszyły się zainteresowaniem zarządów. Obecnie coraz powszechniej rozumie się, że planowanie strategiczne jest zbyt istotne, aby powierzyć je danemu działowi planującemu, oraz że w planowaniu strategii powinni brać udział przedstawiciele najwyższych szczebli kierowniczych.

Mimo że rola działów planowania została ograniczona, zapotrzebowanie na konsultantów zewnętrznych wzrosło. Członkowie zarządu mają zwykle trudności z odejściem od swoich dotychczasowych bieżących priorytetów i z przestawieniem sposobu myślenia na cele długoterminowe. Zakres ich obowiązków utrudnia im wyśledzenie wszystkich trendów rozwoju firmy, które należałoby wziąć pod uwagę podczas formułowania planów strategicznych. Kolejną powszechnie spotykaną trudnością jest szczera ocena słabych punktów własnej organizacji w porównaniu z konkurencją. Konsultant podchodzi do tych kwestii z otwartym umysłem. Wiele zarządów decyduje się na długoterminową współpracę z konsultantami, którzy doradzają im w zakresie opracowania strategii, i uważa tego typu porady za bezcenne.

WIZJA STRATEGICZNA

Strategia korporacyjna jest zwykle określana jako odpowiedź organizacji na możliwości, wyzwania i zagrożenia wynikające ze środowiska, w jakim działa, zgodne z jej zasobami oraz kompetencjami, w odniesieniu do konkurencji. Ta druga kwestia jest tak istotna, że niektórzy eksperci określają strategię całkowicie jako poszukiwanie sposobów uzyskania przewagi konkurencyjnej. Należy jednak pamiętać, że strategia nie jest celem samym w sobie; jest zbiorem dróg i możliwości wyboru służących osiągnięciu przez organizację określonych celów. Tutaj właśnie pojawia się zadanie dla konsultanta. Wiele organizacji stosujących planowanie strategiczne nie ma zdecydowanej wizji przyszłości. Niektóre nie rozumieją do końca nawet sytuacji obecnej; nie zadały sobie podstawowego pytania stratega: „W jakiej dziedzinie biznesu działamy?". Zrozumienie tego musi stanowić punkt wyjścia dla jakiejkolwiek gruntownej analizy strategicznej.

Wizja strategiczna powinna być możliwie jak najbardziej racjonalna, a nie opierać się na pobożnych życzeniach. Całkowity racjonalizm nie jest jednak osiągalny z jednego prostego powodu – przyszłość jest nieznana i kształtuje ją splot niezależnych działań na całym świecie; własne działania klienta stworzą jedynie mały fragment tej przyszłości, bez względu na to, jak ważna jest jego działalność. Nikt nie jest w stanie ocenić każdego prawdopodobnego scenariusza. Dlatego osobiste wartości i ocena kluczowych decydentów odgrywają najważniejszą rolę w odpowiednim ustawianiu organizacji na przyszłość. Harold Leavitt opisał tę rolę jako „znajdowanie drogi".[4] Inni pisarze opisują to jako „poczucie misji".

Z tego też powodu obecny sposób myślenia o korporacyjnej doskonałości i strategii kładzie tak silny nacisk na przywództwo organizacyjne. Przywódcą (liderem) jest jednostka (lub zespół) posiadający wizję przyszłej pozycji organizacji. Oprócz tego przywódca jest w stanie wyrazić tę wizję w postaci celów zrozumiałych dla członków organizacji, wpływać na ludzi i motywować ich do osiągnięcia tych celów. Wizja jest jednoznaczna i jednoznaczne są również wysiłki skierowane na realizację tej wizji.

ANALIZA KONKURENCJI I PRZEMYSŁU:

OKREŚLANIE PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ

Przewaga konkurencyjna to kluczowy wymiar przetrwania i osiągnięcia sukcesu w środowiskach, w których organizacje muszą ze sobą konkurować. Przewaga tego typu nie jest trikiem, który może trwać kilka miesięcy (np. sprytna strategia reklamowa); jest zdolnością do utrzymania lepszych wyników działalności przez dłuższy czas. Dążenia do uzyskania tego typu przewagi muszą się rozpocząć od systematycznej analizy przemysłu i sektora, w którym działa przedsiębiorstwo, oraz od analizy wchodzących w grę sił konkurencyjnych.

Większość najistotniejszych opracowań z zakresu myślenia strategicznego w ciągu ostatniej dekady dotyczyła właśnie koncepcji i modeli, które ułatwiają tego typu analizę. Model „pięciu sił" proponowany przez Michaela Portera określa pięć kluczowych dziedzin wymagających zrozumienia zarządu: (1) struktura konkurencji w obrębie samego przemysłu / segmentu; (2) zagrożenie ze strony firm wchodzących na rynek; (3) zagrożenie ze strony produktów czy technologii zastępczych; (4) potęga dostawców (5) potęga klientów. [5] Kenichi Ohmae sugeruje „kluczowe czynniki sukcesu", na podstawie których jednostka biznesowa powinna porównywać się z konkurencją. [6] Inna koncepcja Michaela Portera, „łańcuch wartości", pomaga określić, gdzie należy szukać tych czynników w cyklu operacyjnym przedsiębiorstwa. Pozycja rynkowa przedsiębiorstwa i pozycja rynkowa jego produktów może zostać oceniona efektywniej przy użyciu modeli cyklu życia produktu na rynku. Żaden z tych modeli nie opisuje rzeczywistości typowej dla jednego tylko przedsiębiorstwa: ich celem jest zmuszenie do myślenia o rzeczywistości. Istnieją konkretne narzędzia, którymi musi posługiwać się konsultant zajmujący się tą dziedziną.

Jeżeli konsultant posiada tego typu narzędzia i umie się nimi posługiwać, może być bardzo pomocny w określeniu, czy organizacja klienta ma jakąkolwiek przewagę konkurencyjną, lub w opracowywaniu strategii służącej zdobyciu takiej przewagi. Może zwrócić uwagę klienta na sposoby, dzięki którym przedsiębiorstwo postrzegane jako wspaniałe osiągnęło i zachowało swoją przewagę konkurencyjną. Może wskazać pewne czynniki, które są uznane za charakterystyczne dla wszystkich firm mających tego typu przewagę (na przykład priorytet w postaci zwracania uwagi na potrzeby i satysfakcję klienta oraz na jakość oferowanych produktów i usług). Ale przede wszystkim konsultant może pomóc klientowi pomyśleć szczerze o cechach branży, o kluczach do sukcesu oraz o tym, jak przedsiębiorstwo klienta jest w stanie sprostać konkurencji w tych kluczowych dziedzinach.

Po zakończeniu analizy następuje moment prawdy: określanie strategii, którą należy realizować. Konsultant może pomóc organizacji klienta wybrać spośród wariantów, które są dla niej dostępne, a które odzwierciedlają rzeczywiste możliwości pracowników technicznych i produkcyjnych, wyposażenia produkcyjnego, sieci marketingowej, doświadczenia itp. Michael Porter podkreślił różnicę między dwoma fundamentalnymi podejściami lub też, według jego określenia, „strategiami podstawowymi". Jedna z nich to „wygrywanie kosztami", czyli posiadanie najniższych kosztów w przemyśle (co oczywiście nie oznacza najniższych cen sprzedaży), druga to „wyróżnianie się", co oznacza oferowanie klientom najwyższej jakości oraz unikatowych pakietów. Jest rzeczą oczywistą, że żadne przedsiębiorstwo nie może zignorować całkowicie i kosztów, i jakości. Porter wierzy, że żadna firma nie może mieć nadziei na dominację zarówno w dziedzinie kosztów, jak i wyróżniania się, a jakiekolwiek wysiłki zmierzające w tym kierunku prowadzą do „utknięcia pośrodku", czyli w sytuacji kosztów, które nie są do końca konkurencyjne, i jakości, która nie jest do końca unikatowa.

Przykłady praktyczne dokonanych wyborów strategicznych to:

• oferowanie najnowocześniejszych, technologicznie zaawansowanych produktów nie oferowanych przez inne firmy lub też oferowanych przez nieliczne inne firmy (wyróżnianie się), a następnie regularne rezygnowanie z tych produktów i postępowanie naprzód, kiedy technologia staje się powszechna, a ceny zaczynają spadać,
• świadczenie usług klientom z szybkością i wiarygodnością większą, niż oferuje konkurencja (kolejna forma wyróżniania się),
•  sprzedawanie wysokiej jakości, niezawodnych produktów za relatywnie wysoką cenę, oraz/lub wytwarzanie produktów „na życzenie", dostosowanych do konkretnych potrzeb klientów, którzy nie uważają produktów standardowych za satysfakcjonujące (wyróżnianie się),
• sprzedawanie standardowych produktów o akceptowalnej, ale nie najwyższej jakości po bardzo konkurencyjnych cenach (prowadzenie w dziedzinie kosztów).

Definiując przewagę konkurencyjną, należy położyć nacisk na frazę „możliwa do utrzymania". Podkreśla to fakt, że klient będzie musiał oceniać i ulepszać w miarę konieczności swoją umiejętność przystosowania się do zmienionych warunków oraz do wprowadzania innowacji. Na przykład jedynie organizacje ściśle połączone z centrami badań technologicznych, w przypadku których przepływ innowacji technologicznych stał się permanentnym procesem wewnętrznym, mogą dokonywać wyboru między wspaniałymi technologiami i mieć nadzieję zachować to jako wyróżnik.

TECHNOLOGIA W STRATEGII KORPORACYJNEJ

Rola technologii w wyróżnianiu się i wdrażaniu „zwycięskiej" strategii korporacyjnej to kolejna dziedzina, w której konsultanci mogą przynieść klientowi wiele pożytku. Istnieje ku temu kilka powodów:

Firma, która stara się, aby technologia stała się integralną częścią jej strategii, w znacznym stopniu podnosi swoje szanse na czerpanie korzyści ze zmian technologicznych. Bez względu na to, czy zdecyduje się ona stać liderem technologicznym czy nie, rezultatem włączenia technologii do strategii jest nabycie łatwości w określaniu priorytetów wśród opcji technicznych, rozpoznawaniu zasobów technicznych potrzebnych do osiągnięcia celów stawianych przed biznesem oraz przyspieszenie przeniesienia pomysłów na produkcję.[7]

Jednakże rozwój technologiczny jest tak gwałtowny i odbywa się w tak wielu dziedzinach, że nawet duże firmy posiadające wielu wykwalifikowanych pracowników działu badań i rozwoju i działu informatycznego mają trudności z nadążaniem za nowościami oraz z rozważaniem wszystkich możliwości oferowanych przez technologie i materiały tworzone w innych sektorach i w innych krajach.

Wzrost nacisku na strategię technologiczną i jej wpływ na wytwarzanie, marketing oraz innego rodzaju strategie stanowi nowe wyzwanie dla wielu konsultantów, którzy zwykli postrzegać strategię jako czynnik wpływający na decyzje marketingowe i finansowe. Niektórzy konsultanci w odpowiedzi utworzyli już w swoich firmach działy badań i rozwoju, które mogą brać udział w zadaniach konsultingowych dotyczących strategii korporacyjnej oraz podejmować się konkretnych zadań w zakresie badań i rozwoju na potrzeby swoich klientów. Ewaluacja potencjału nowych technologii oraz dostarczanie informacji technologicznej poddanej analizie z punktu widzenia jej przydatności w biznesie stały się usługami świadczonymi coraz powszechniej przez znaczące firmy konsultingowe. Konsultanci zajmujący się doradztwem w zakresie możliwości rozwoju przedsiębiorstwa oraz projektami ogólnego rozwoju w krajach rozwijających się coraz częściej mają do czynienia z kwestią transferu technologii, pomocy w wyborze zarówno odpowiedniej technologii do wykorzystania w danej firmie, jak i warunków, w których dany transfer może zostać skutecznie wdrożony.

Tego typu tendencja z pewnością się utrzyma, a konsultanci świadczący nowe usługi w odpowiedzi na zmieniające się potrzeby klientów będą musieli sami starać się zyskać przewagę konkurencyjną.

ŚRODOWISKO BIZNESU

Całokształt środowiska, w którym działają przedsiębiorstwa, staje się tak skomplikowany i zmienny, że menedżerom coraz trudniej rozpoznać istotne informacje oraz monitorować zmiany, które powinny znaleźć odzwierciedlenie w strategii korporacyjnej. Autorzy z dziedziny strategii coraz częściej zwracają uwagę na potrzebę systematycznych analiz PEST – nazwa pochodzi od dziedzin, które mają zostać poddane analizie:

• środowisko polityczne (political environment),
• środowisko gospodarcze (economic environment),
• środowisko socjologiczne (sociological environment),
• środowisko technologiczne (technological environment).

Jest to kolejna okazja do skorzystania z pomocy konsultanta. Niektórzy klienci mogą potrzebować wskazówek, aby zyskać większą świadomość, że aktualne i przewidywane zmiany w środowisku mogą mieć dalekosiężne konsekwencje dla ich firmy. Inni klienci mogą zdawać sobie sprawę z rozmiarów i głębokości zmian w środowisku, nie posiadają jednak umiejętności i zasobów potrzebnych do zebrania niezbędnych informacji oraz wyciągnięcia właściwych wniosków z tego typu analizy. Rozważenie, które informacje są istotne, a które mogą okazać się istotne w przyszłości, nastręcza im trudności.

W rezultacie wiele firm konsultingowych świadczy klientom usługi w zakresie spraw związanych ze strategią korporacyjną, koncentrujących się coraz bardziej na informacjach środowiskowych i analizie tych informacji. Dodatkowo te rodzaje usług pomagają klientom opracować systemy i procedury, w przypadku których analiza środowiska nie jest traktowana jako specjalne studia, ale stanowi standardową i integralną część systemu zarządzania strategicznego w organizacji klienta. W niektórych przypadkach (np. w małych i średnich firmach działających w sektorach przemysłowych i usługowych ulegających gwałtownym zmianom) klienci mogą wymagać długotrwałego wsparcia ze strony kompetentnej agencji informacyjnej, która obserwowałaby i monitorowała w ich imieniu to środowisko lub pewne jego aspekty. Niektórzy konsultanci już podjęli decyzję o stworzeniu w tym celu nowych usług.

Analiza środowiska dotyczy również nowych, nie tylko klasycznych kwestii, takich jak informacje marketingowe, ekonomiczne, demograficzne i finansowe. Na przykład nowe regulacje dotyczące jakości produktu, bezpieczeństwa czy ochrony środowiska mogą oznaczać „być albo nie być” dla firm, na których technologie lub produkty mają one wpływ. Niektóre tego typu regulacje są wdrażane bardzo długo, inne natomiast bardzo szybko. Interesy polityczne i społeczne, jak też interesy określonych organizacji są zaangażowane w promocję tego typu regulacji. Jeśli spojrzeć na to z innego punktu widzenia, nowe regulacje oferują także nowe możliwości firmom, które potrafią przystosować swoje produkty szybciej niż konkurencja lub które są w stanie szybko wprowadzić na rynek nowe produkty, konkretnie odpowiadające wymogom zwiększenia bezpieczeństwa czy zmniejszenia zanieczyszczenia środowiska.

Jeżeli chodzi o prawne środowisko biznesu, wiele firm uważa za niemożliwe śledzenie wszystkich zmian, które mogłyby być istotne ze strategicznego punktu widzenia, a które zachodzą w ich państwie, nie wspominając o zmianach, które wpływają na ich działalność za granicą. Konsultanci mogą pomóc klientom w tym zadaniu, w razie konieczności współpracując nawet z firmami prawniczymi.

WDRAŻANIE STRATEGII

Nie ma pożytku ze strategii, która pozostaje na papierze. Jest rzeczą bardzo istotną, aby pomóc klientowi opracować nowe systemy operacyjne, procedury i możliwości techniczne pozwalające wprowadzić daną strategię w życie. Powstaje tu między innymi pytanie o komunikację. Podczas gdy jest rzeczą oczywistą, że niektóre decyzje strategiczne będą traktowane jako tajne, to jednak z drugiej strony niepoinformowanie pracowników o istotnych wyborach będzie oznaczało, że nikt w organizacji (poza zespołem planującym i zarządem) nie przystosuje swojej pracy do obranej strategii. Działania typu planowanie i kontrola produkcji, zarządzanie zapasami, poprawa jakości i rozwój pracowników oraz styl prowadzenia firmy i zarządzania nią stają się najistotniejszymi kwestiami warunkującymi pomyślne wdrożenie strategii.

Konsultant może pomóc klientowi w nabyciu kompetencji niezbędnych do przystosowania strategii do nowych możliwości i nowych ograniczeń. Żadna strategia nie będzie aktualna zawsze, a gwałtowne tempo zmian w świecie biznesu i jego środowisku oznacza, że formułowanie i rewidowanie strategii musi stanowić proces ciągły. Istnieje tu oczywista potrzeba monitorowania czy też stworzenia „systemu wczesnego ostrzegania", wykrywającego tendencje, zdarzenia i koncepcje, które mogą prowadzić do zmian w strategii korporacyjnej. Po raz kolejny zarząd może nie mieć ani czasu, ani możliwości realizacji tego zadania w sposób właściwy. System zarządzania firmą, łącznie z procedurami związanymi z audytem i przedefiniowaniem strategii, powinien być dostatecznie elastyczny, aby umożliwić adaptację. Oznacza to przede wszystkim zachęcanie ludzi pracujących w marketingu, produkcji, badaniach i rozwoju oraz innych działach do tego, aby „mieli uszy i oczy nieustannie otwarte" na sygnały i idee, które mogą wpłynąć na strategię i powinny prędzej czy później prowadzić do jej zmodyfikowania. Udział konsultanta w zbieraniu tych informacji i określaniu ich implikacji jest bardzo często nieoceniony.

ZGODNOŚĆ Z WEWNĘTRZNYMI MOŻLIWOŚCIAMI

Nacisk na wdrożenie i możliwość dostosowania do nowych warunków to podstawa zasady, według której zgodność z wewnętrznymi możliwościami firmy jest równie istotna dla konsultingu dotyczącego strategii, co dostosowanie firmy do środowiska, w jakim funkcjonuje. Każdy schemat strategii korporacyjnej ma własne wymagania dotyczące profilu technicznego i umiejętności pracowników, stylu pracy i zarządzania oraz motywacji pracowników. Jest rzeczą jasną, że ambitna strategia oparta na wyróżnianiu się i mająca na celu nadążanie za innowacjami technicznymi bez względu na cenę i koszty wymaga innego stylu i klimatu pracy, niż strategia, która nie jest aż tak wymagająca, jeżeli chodzi o nowoczesne technologie, ale stara się zyskać przewagę pod względem kosztów na drodze rygorystycznej kontroli kosztów standardowych szeroko zakrojonych operacji.

W idealnym przypadku nie tylko zarząd, ale również inni pracownicy przedsiębiorstwa powinni brać udział w formułowaniu strategii. Proces definiowania strategii jest dużo bardziej istotny niż jej zawartość z punktu widzenia zaangażowania pracowników i wypracowania zbiorowej wiary, że wybrana strategia prowadzi do sukcesu rynkowego.

OKREŚLONE WZORCE STRATEGICZNE

Konsultanci są bardzo często wzywani w przypadku, gdy schemat rozwoju firmy różni się znacznie od schematu standardowego. Są to z reguły zadania trudne, niepewne, jeżeli chodzi o szansę powodzenia, bardzo często realizowane pod presją czasu, gdy firma klienta ma trudności finansowe, lub przeciwnie – czuje, że straci wspaniałą okazję, jeżeli konsultant zbyt dużo czasu poświęci na analizę.

Problem radzenia sobie z nadmierną stopą wzrostu dotyczy nierzadko firm, które chcą wykorzystać jak najwięcej możliwości oferowanych przez sprzyjającą koniunkturę. W takich przypadkach konsultant może wskazać możliwe negatywne skutki gwałtownego wzrostu płynności oraz prób utrzymania określonego poziomu w przypadku gwałtownego spowolnienia wzrostu. Próbując maksymalnie zwiększyć sprzedaż, firmy często ulegają pokusie rozszerzenia zdolności produkcyjnych i zwiększenia zapasów ponad rozsądny limit, zamiast szukać sposobu lepszej utylizacji, modernizacji lub zachowania istniejących możliwości produkcyjnych czy dbałości o jakość produktów bądź usług. Pod wpływem gwałtownej ekspansji następuje rekrutacja nowych pracowników, nie zapewnia im się jednak właściwych szkoleń. Tego typu działania mogą stanowić zagrożenie dla długoterminowego przetrwania na rynku, a przystosowanie się do nowych warunków może być bardzo bolesne.

FUZJE I NABYCIA

Opisana powyżej systematyczna analiza może wskazywać na fakt, że najlepszą drogą do realizacji celów dla danej firmy jest program wzrostu oparty na nabyciach. Doradzanie klientom w sprawie nabyć i fuzji stało się „elitarną" dziedziną konsultingu. Nie jest to całkowicie nieusprawiedliwione, jako że tego typu przypadki wymagają szerokich doświadczeń i właściwych osądów. Konieczna jest szczegółowa analiza finansowej strony przedsięwzięcia (patrz: rozdział 13). Konsultant nie powinien jednak nigdy koncentrować się na finansowym aspekcie propozycji nabycia – przede wszystkim musi to być posunięcie „dobre strategicznie". Czasami okazja, która wydaje się nieskomplikowana i bardzo atrakcyjna z finansowego punktu widzenia, może spowodować konsekwencje w postaci nierealnych wyborów strategicznych dotyczących marketingu, zdolności produkcyjnych, możliwości pracowników i kompatybilności kultur organizacyjnych, co w efekcie uniemożliwia działanie.

ZMIANA ORIENTACJI FIRMY

Konsultant jest niekiedy proszony o pomoc w zmianie orientacji firmy, która znajduje się w kłopotliwej sytuacji. Strategia zmiany orientacji bardzo często wymaga całkowitej restrukturyzacji i reorganizacji i dotyka zwykle wszystkich funkcji i aspektów działalności firmy. Jest to szczególnie trudne zadanie strategiczne. Prawdopodobnie konsultant zostanie wprowadzony na ostatnim etapie, kiedy bankructwo jest nieuniknione. Może być postrzegany jako potencjalny wybawca lub ostatnia nadzieja. Zarząd firmy jest bardzo często sparaliżowany i wpada w panikę pod wpływem ekstremalnej presji ze strony wierzycieli, banków, związków zawodowych, egzekutorów podatkowych i innych.

Konsultant powinien zastanowić się, czy jego doświadczenie jest odpowiednie do realizacji zadania wiążącego się z takim ryzykiem i odpowiedzialnością – oraz jaki będzie koszt porażki. Jeżeli zdecyduje się przyjąć zadanie, powinien upewnić się, że jego rola i rola zarządu są jasno określone i zrozumiałe, ponieważ nie będzie czasu na długie dyskusje i negocjacje, a część decyzji będzie musiała być akceptowana i wprowadzana w życie ze skutkiem natychmiastowym. Jeżeli konsultant uważa, że zarząd sam w sobie jest przyczyną kłopotów lub jedną z przyczyn, powinien przed podjęciem się realizacji zadania jasno stwierdzić, że zmiany personalne będą konieczne.

Szybka wstępna diagnoza pomoże konsultantowi ocenić ogólną sytuację. Musi on szczególnie zwrócić uwagę na to, czy firmę wciąż można ocalić, a jeżeli tak, jakie koszty się z tym wiążą, oraz czy zadanie wykracza poza możliwości zarządu czy nie. Jeżeli jest już za późno lub koszty związane ze zmianą orientacji byłyby niemożliwe do zaakceptowania, jedynym rozwiązaniem może okazać się sprzedaż lub likwidacja firmy.

Po przeprowadzeniu wstępnej oceny nie jest wskazane, a bardzo często również nie jest możliwe rozpoczęcie zmiany orientacji poprzez długotrwałe i szczegółowe studia diagnostyczne. Mamy do czynienia z sytuacją kryzysową; niektórych kredytodawców należy spłacić dziś, innych jutro, a najbardziej kompetentni ludzie mogą myśleć o opuszczeniu tonącego statku. Priorytetem muszą stać się działania odpowiednie dla nagłych sytuacji: niezbędnym działaniem jest na przykład dialog z kredytodawcami oraz zebranie środków na pokrycie płatności, które w żaden sposób nie mogą zostać odłożone.

Inne działania typowe dla sytuacji krytycznej będą dotyczyły podjęcia decyzji, które doprowadzą do natychmiastowych oszczędności, lub zahamują pogarszanie się sytuacji finansowej przedsiębiorstwa (np. wstrzymanie rekrutacji, ograniczenia podróży zagranicznych, zaprzestanie pomocy doraźnej, wzmożony nacisk na dyscyplinę pracy i kontrolę czasu pracy, redukcja kosztów reprezentacyjnych). Mimo spektakularnego charakteru niektóre z tych działań nie spowodują poważniejszych oszczędności, jednakże pomogą wytworzyć nową atmosferę, w której ludzie zdadzą sobie sprawę z powagi sytuacji. W tym momencie konsultant powinien upewnić się, że pracownicy uczestniczą w przemianach w każdy możliwy sposób. Może to wymagać stworzenia rozmaitych sytuacji umożliwiających taką partycypację bez konieczności ujawniania poufnych informacji.

Należy natychmiast zlikwidować zapasy istniejących zasobów oraz zobowiązania finansowe i inne, jako że firma musi nie tylko wyjść z kryzysu, ale i nie dopuścić do jego pogłębiania się; należy spłacić odsetki i uregulować zobowiązania w trakcie procesu przemian. Krok po kroku konsultant będzie w stanie uzyskać pełen obraz sytuacji firmy klienta. Najistotniejszą kwestią jest rozpoznanie prawdziwych przyczyn problemu. Mogą to być przyczyny natury zewnętrznej (depresja dotykająca cały sektor, zbyt wysokie ceny surowców, utrata istotnych rynków z powodów politycznych) lub wewnętrznej (niekompetentny zarząd, konflikt między zarządem a związkami zawodowymi). W wielu przypadkach mamy do czynienia z połączeniem przyczyn zewnętrznych i wewnętrznych (czynniki zewnętrzne są przyczyną kłopotów, ponieważ zarząd nie dostrzegł ich dostatecznie wcześnie, lub niesprzyjające warunki zewnętrzne doprowadziły do stopniowej depresji i paraliżu zarządu). We wszystkich działach należy zaostrzyć kontrolę finansową i innego rodzaju nadzór.

Zaangażowani w sytuację partnerzy zewnętrzni, szczególnie kredytodawcy, muszą dostrzec, że firma rozpoczęła proces przemian i są już tego widoczne rezultaty. W niektórych krajach (w Stanach Zjednoczonych na podstawie rozdziału 11 przepisów o bankructwie) firma może uzyskać tymczasową ochronę przed roszczeniami kredytodawców na okres restrukturyzacji swoich finansów i reorganizacji działań prowadzących do przywrócenia jej wypłacalności.

Po zastosowaniu koniecznych działań natychmiastowych program przemian powinien skoncentrować się na działaniach strategicznych potrzebnych do poprawienia sytuacji finansowej i odzyskania wypłacalności. Wciąż brakuje czasu, dlatego każda planowana zmiana musi być zaprogramowana szczegółowo i kontrolowana pod względem czasowym. Należy również jasno określić odpowiedzialność wszystkich menedżerów i departamentów oraz konkretnie zdefiniować ich udział w programie, co pozwoli w efekcie na ocenę rzeczywistych wyników i odniesienie ich do konkretnych osób.

Podczas wspierania procesu zmiany orientacji czasami dochodzi do sytuacji, w której konsultant, za formalną zgodą klienta, przestaje występować jedynie z pozycji doradcy i bezpośrednio wydaje instrukcje zarówno klientowi, jak i jego pracownikom. Nie ma ogólnych zasad określających granice tego typu zachowania, szczególnie jeśli ma ono na celu zażegnanie kryzysu. Istnieją nawet przypadki konsultantów, którzy zostali zawezwani do pomocy w procesie zmiany orientacji przedsiębiorstwa i zdecydowali się na przyjęcie stanowiska w zarządzie w celu doprowadzenia procesu do pomyślnego zakończenia.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG