KONSULTING W ZARZĄDZANIU OGÓLNYM I STRATEGICZNYM

Rozdział ten jest pierwszym z jedenastu rozdziałów, z których każdy dotyczy konsultingu w konkretnej dziedzinie zarządzania. Intencją autorów nie jest wyczerpująca analiza technik, praktyk i problemów dotyczących zarządzania w każdej omawianej dziedzinie, ale wykazanie zgodnie z duchem tej książki jak konsultanci mogą pomóc klientom i jak zwykle działają oni w tych dziedzinach. Ten wstępny rozdział oraz wszystkie dziesięć po nim następujących mogą dzięki temu służyć jako wprowadzenie do bardziej szczegółowych studiów konsultingu w różnych dziedzinach zarządzania. Załącznik 11 zawiera bibliografię uzupełniającą rozdziały stanowiące część trzecią tej książki.

12.1. CHARAKTER I ZAKRES KONSULTINGU W STRATEGII KORPORACYJNEJ I ZARZĄDZANIU OGÓLNYM

Znaczna liczba zadań konsultingowych dotyczy samego istnienia, podstawowych celów lub „misji”, polityki i strategii biznesu, ogólnego planowania, struktury i kontrolowania organizacji. Problemy te swego czasu definiowano jako zarządzanie ogólne, obecnie jednak coraz częściej mówi się o nich jako o strategii korporacyjnej lub zarządzaniu strategicznym. Konsultanci, którzy zajmują się tymi kwestiami, to konsultanci do spraw strategii lub zarządzania ogólnego – w odróżnieniu od specjalistów interweniujących w jednej dziedzinie funkcjonalnej (finanse) lub zajmujący się jedną konkretną techniką, taką jak np. komputerowa kontrola produkcji czy schematy motywacji pracowników.

Jednak, w jaki sposób dowiadujemy się, że przedsiębiorstwo wymaga pomocy konsultanta znającego się na zarządzaniu ogólnym, generalisty? W niektórych przypadkach można to wywnioskować ze stanu, w jakim znajduje się organizacja: jej słabnących wyników działania, rosnącego niezadowolenia pracowników, nieciekawych perspektyw całego sektora przemysłowego itp. Przedsiębiorstwo może być w stanie kryzysu lub może mu do tego niewiele brakować i nikt nie wie, jak osiągnąć poprzedni stan dobrobytu. W innych przypadkach problem, który na początku wydaje się specyficzny lub natury funkcjonalnej (np. nieadekwatne metody marketingu), odbija się również na innych aspektach funkcjonowania organizacji i w końcu okazuje się, że jest to jedynie symptom dużo głębszego problemu związanego z zarządzaniem i wpływającego na całokształt funkcjonowania organizacji.

W tego typu organizacjach bardzo często okazuje się, że zarządowi brakuje wizji kierunku działania organizacji lub celów, jakie ma ona realizować, czyli, krótko mówiąc, brakuje strategii działania. W niektórych przypadkach zarząd ma nawet swego rodzaju poczucie celów strategicznych, jednak nie udało mu się przekazać tej wizji kierownictwu średniego i niższego szczebla oraz pracownikom – i w konsekwencji nigdy nie dochodzi do wdrożenia takiej strategii. Problemami tego typu zajmiemy się w dalszej części niniejszego rozdziału.

PROBLEMY NATURY WIELOFUNKCYJNEJ I INTERDYSCYPLINARNEJ

Cechą najbardziej wyróżniającą problemy ogólnego zarządzania jest ich natura:

• wielofunkcyjna: konsultant zajmuje się kilkoma dziedzinami biznesu (produkcją, technologią, organizacją, marketingiem itp.) i koncentruje się na interakcji między tymi dziedzinami oraz na problemach dotyczących więcej niż jednej dziedziny;
• interdyscyplinarna: konsultant musi umieć postrzegać problemy z różnych perspektyw; z reguły problem dotyczący strategii może mieć wymiar technologiczny, ekonomiczny, finansowy, prawny, psychologiczny lub socjologiczny, motywacyjny, polityczny itp.

Dyrektorzy generalni również są obsadzani na swoich stanowiskach w związku z ich umiejętnością (rzeczywistą lub oczekiwaną) radzenia sobie z problemami o charakterze wielofunkcyjnym i interdyscyplinarnym. Doświadczenie wskazuje, że dla większości z nich jest to zadanie bardzo trudne. Istnieją przypadki dyrektorów generalnych, uprzednio doskonale sprawdzających się na stanowisku dyrektora zakładu, którzy na swoim nowym stanowisku zachowują mentalność dyrektorów zakładu! Jest to dziedzina, w której konsultant może okazać się bardzo pomocny dla klienta – dyrektora generalnego, który musi zmienić swoje zwyczaje, nauczyć się radzić sobie z nowymi funkcjami, spojrzeć na problemy biznesu z innego punktu widzenia, a przede wszystkim wyzwolić się od codziennych problemów operacyjnych i nauczyć myśleć długoterminowo i strategicznie.

Konsultant zajmujący się zarządzaniem ogólnym jest w sumie także specjalistą: jego specjalność polega na umiejętności łączenia innych specjalności w podejście interdyscyplinarne i wielofunkcyjne. Tak jak dyrektor generalny, konsultant zajmujący się zarządzaniem ogólnym zwraca się w razie konieczności do innych specjalistów. Musi wiedzieć, w jaki sposób wykorzystać umiejętności i rady specjalisty, i musi pomóc klientowi zrobić to samo, aby uniknąć sytuacji, w których specjaliści (np. w dziedzinie badań rynkowych lub analiz finansowych) dominowaliby w przedsiębiorstwie.

DROGI DO DOSKONAŁOŚCI ORGANIZACYJNEJ

W rozdziale 1 osiąganie podstawowych celów organizacji i doskonałości organizacyjnej zostało ukazane jako nadrzędny cel konsultingu zarządczego. Konsultanci pomagają organizacjom osiągać doskonałość. Dlatego muszą mieć wciąż aktualną wizję tej doskonałości, aby podnosić oczekiwania i ambicje menedżerów oraz umotywować ich do wysiłków koniecznych do przeprowadzenia w organizacji zmian na lepsze. Potrzebują również ram konceptualnych niezbędnych do projektowania celów działań i programów prowadzących do doskonałości lub przynajmniej mających na celu zbliżenie do niej.

Zainteresowanie doskonałością organizacyjną przeżywa rozkwit; jest w tej chwili wyższe, niż było przez kilka poprzednich dziesięcioleci.[1] Badania przeprowadzone na doskonałych organizacjach wykazują, że ulegają one zmutowaniu: dzisiejsze doskonałe organizacje nie są dokładnie takie, jak wczorajsze doskonałe organizacje. Wykazują one jednak tendencję do posiadania pewnych cech wspólnych; na przykład wiele z nich zajmuje się pokonywaniem granic technologicznych: tory kolejowe w latach sześćdziesiątych XIX w., firmy samochodowe pierwszej połowy dwudziestego wieku, firmy elektroniczne lat osiemdziesiątych. Inną cechą wspólną jest ich przystosowanie do potrzeb i aspiracji pracowników, co z drugiej strony stanowi przyczynę paradoksalnych różnic między tymi firmami, jako że mają one różnych pracowników i różne konteksty kulturowe. Organizacje doskonałe wykazują większą wrażliwość w stosunku do otoczenia oraz przede wszystkim do potrzeb, pragnień i satysfakcji klientów. Tego typu wrażliwość w stosunku do potrzeb klienta doprowadziła do położenia szczególnego nacisku na jakość oraz na „całkowite zarządzanie jakością” (TQM – total quality management), które obecnie stało się nie tylko filozofią, ale i wyznacznikiem doskonałości.

Dlatego można ze spokojem stwierdzić, że nie istnieje jedna prosta droga do doskonałości. Zarządzanie dzisiejszymi organizacjami wymaga całościowego i zintegrowanego podejścia do projektowania i wdrażania programów służących osiąganiu doskonałości. Konsultant powinien znać się na uproszczonych rozwiązaniach i starać się tłumaczyć klientowi, że nie ma „cudownego środka” na osiągnięcie wspaniałych wyników działalności, wysokiej produktywności, efektywności czy doskonałości (patrz również: rozdział 22).

Niestety teoria zarządzania nie dostarcza konsultantom recepty na oparte na badaniach i ogólnie akceptowalne podejście do projektowania i ewaluacji programów działań prowadzących do doskonałości. To, co jest dostępne i z pewnością interesujące dla konsultanta-praktyka, to szeroka gama modeli pragmatycznych i eksperymentalnych opisujących organizacje i analizujących przyczyny ich sukcesu lub porażki. Niektóre z tych modeli pomagają ustalić strategie korporacyjne poprzez lepsze zrozumienie struktury przemysłu i sił rządzących konkurencją. Wybrane modele omówimy w następnych podrozdziałach. Inne są zorientowane bardziej na sposób wdrażania strategii.

Na przykład tak zwane ramy „siedmiu S” opracowane przez firmę McKinsey w latach osiemdziesiątych analizowały organizacje odnoszące sukcesy pod następującymi nagłówkami: strategia, struktura, systemy, styl, wartości, pracownicy i umiejętności, podkreślając, że zmienne te składają się na współzależny i wzajemnie się wymuszający system. Wdrożenie jest łatwiejsze dzięki rozpoznaniu blokad i przeszkód, na które można natrafić w tych dziedzinach, oraz dzięki zastanowieniu się, jak ich uniknąć[2]. Inne ramy sugerują pięć następujących dróg: (1) kultura, (2) umiejętności w dziedzinie zarządzania; (3) budowanie zespołu; (4) struktura strategii i (5) system nagradzania.[3] Badania czynników wpływających na doskonałość będą kontynuowane i bez wątpienia będą koncentrować się coraz bardziej na czynnikach specyficznych dla określonych społeczno-ekonomicznych i kulturowych uwarunkowań, przede wszystkim odbiegających od uwarunkowań typowych dla Stanów Zjednoczonych lub Japonii, gdzie obecnie odbywa się większość badań w zakresie doskonałości organizacyjnej.

DIAGNOZOWANIE ORGANIZACJI

Jak już wyjaśnialiśmy szczegółowo w rozdziale 7, wielu konsultantów woli przeprowadzać szybkie wstępne przeglądy organizacji przed zaproponowaniem konkretnego projektu rozwiązania problemów. Dlatego też pierwszy techniczny kontakt między klientem a konsultantem dotyczy poziomu zarządzania ogólnego, zanim konsultant przejdzie do analizy konkretnych dziedzin zidentyfikowanych przez przegląd jako problematyczne.

Istnieją sytuacje, w których wymagany jest bardzo szczegółowy przegląd diagnostyczny (diagnoza, audyt itd.) całej organizacji podczas przygotowywania ważnych decyzji dotyczących przyszłości przedsiębiorstwa. Ogólny przegląd diagnostyczny może poprzedzać poważną restrukturyzację lub reorganizację, przejęcie, fuzję, prywatyzację lub decyzję o zakończeniu działalności. Obowiązkiem konsultanta jest pomoc klientowi w diagnozowaniu organizacji, może nawet zostać poproszony jako niezależny ekspert o zbadanie organizacji w celu dostarczenia obiektywnego i neutralnego raportu dotyczącego statusu, mocnych i słabych stron i perspektyw rozwoju przedsiębiorstwa. Niezbędna może się też okazać ocena wykorzystywanych systemów zarządzania i ocena pracowników wyższego szczebla kierowniczego. Zadanie może zakończyć się z momentem oddania przez konsultanta raportu dotyczącego diagnozy. Przeglądy diagnostyczne tego typu mogą stanowić rozbudowane i trudne zadanie. Szybki przegląd to kwestia kilku dni, ale przegląd dogłębny i całościowy niekiedy trwa miesiącami, w zależności oczywiście od rozmiaru i stopnia złożoności organizacji oraz natury jej problemu.

Niektóre ogólne przeglądy diagnostyczne odbywają się zbyt późno, kiedy organizacja nie może już zostać uratowana lub kiedy ratunek wymagałby środków, które nie są dostępne. W szczególnych przypadkach tego typu kryzysowi można było zapobiec, podejmując szczegółową diagnozę wcześniej oraz organizując okresowe diagnozy działalności czy diagnozowanie samodzielne jako środek prewencyjny. Konsultant może pomóc klientowi zaprojektować i zastosować schemat regularnie przeprowadzanej samodzielnej diagnozy. Tego typu okazje należy wykorzystywać!

POZIOM ORGANIZACYJNY INTERWENCJI

W wielu przypadkach konsultanci do spraw zarządzania ogólnego przeprowadzają interwencję na wysokim poziomie organizacji: dotyczącą osobiście prezesa lub zespołu członków zarządu. Nawet liderzy, którzy mają szczere chęci przeprowadzenia zmiany, bardzo często nie zdają sobie sprawy z tego, czego będą one dotyczyć lub że powinni je rozpocząć od samych siebie. Nierzadko mają oni konkretne zdanie na swój temat, mimo że konsultant przekonuje się, że ich opinii nie podzielają inni pracownicy tej samej organizacji. Problem konsultanta polega wtedy na przekonaniu kierownictwa o potrzebie zmiany sposobu myślenia i zachowania na samej górze.

Możliwość bezpośredniej współpracy z prezesem lub zarządem stwarza konsultantowi idealną okazję do dogłębnego poznania organizacji, dostępu do kluczowych danych, stworzenia prawdziwego obrazu stylu operacyjnego zarządu oraz bardzo często uzyskania silnego poparcia dla swojej pracy. Jednakże zawężanie interwencji do najwyższego szczebla zarządzania jest często ryzykowne. Konsultant zajmujący się zarządzaniem ogólnym musi dowiedzieć się, jak zarząd postrzegany jest w całej organizacji oraz jak polityka zarządu wpływa na styl pracy, wyniki działalności i zadowolenie z pracy wśród pracowników. Poza tym zarządzanie ogólne jest również stosowane na pośrednich i niższych szczeblach hierarchii kierowniczej, a w końcowym efekcie ma także wpływ na każdego pojedynczego pracownika. Na przykład bardzo często nie docenia się zarządzania poprzez nadzór, które stanowi zwykle najsłabsze ogniwo hierarchii zarządzania.

STYL KONSULTINGOWY

W przypadku zarządzania ogólnego i strategicznego konsultant nie jest w stanie uniknąć kontaktu z kwestiami wpływającymi na osobiste interesy menedżerów, na ich wizerunek we własnych oczach i autorytet. Doradzanie w sprawach bardzo istotnych z punktu widzenia kierunku działalności organizacji, strategii i prowadzenia interesów może być bardzo łatwo odebrane jako krytyka pod adresem konkretnej osoby. A celem jest przecież umocnienie i udoskonalenie zarządu i metod przez niego stosowanych, a nie podważanie autorytetu. Rzecz jasna, konsultant nie chciałby również, aby zarząd odrzucił jego propozycje. Dlatego doświadczeni konsultanci przywiązują ogromną wagę do wyboru odpowiedniego stylu konsultingowego.

Wielu przedsiębiorców i menedżerów wyższego szczebla to ludzie bardzo samotni i wyizolowani z punktu widzenia dyskusji na temat ich podstawowych celów, wartości i stylu. Konsultant bardzo często jest pierwszą i jedyną osobą, która może i chce rozmawiać z nimi o tego typu kwestiach. Doradztwo osobiste (patrz: podrozdział 3.7) może okazać się konieczne, a konsultant nie powinien wahać się taktownie zaproponować go klientowi.

Kwestią bardzo często dyskutowaną jest wybór między podejściem opartym na partycypacji i konsultingu procesowym a podejściem, w którym konsultant odgrywa jedynie rolę eksperta w danej dziedzinie. Jeżeli klient nie wyraża chęci lub nie jest w stanie uczestniczyć w zadaniu, konsultant może zdecydować się udzielić mu najlepszych możliwych rad, które z kolei klient może wykorzystać lub zignorować. W przypadku konsultingu dotyczącego zarządzania ogólnego i strategicznego ryzyko odrzucenia jest bardzo wysokie, na co wskazują niezliczone raporty konsultingowe, plany i propozycje zignorowane przez klientów. Poza tym kluczowe kwestie dotyczące istnienia, misji, kierunku strategii czy struktury organizacyjnej firmy klienta bardzo rzadko mogą być dogłębnie zrozumiane i odpowiednio rozwiązane przez osobę z zewnątrz działającą w pojedynkę. Wszystkie argumenty przemawiają za konsultingiem polegającym na partycypacji, a są podwójnie istotne w przypadku zajmowania się strategią, organizacją, kulturą korporacyjną i innymi aspektami zarządzania ogólnego.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG