ZAKOŃCZENIE

11.4. RAPORTY KOŃCOWE

Przed podjęciem zadania i w jego trakcie klient otrzymał kilka raportów:

• raport, w którym zadanie zostaje zaproponowane na podstawie krótkiego (wstępnego) przeglądu diagnostycznego;
• raporty na temat postępów, w różnej liczbie i o różnym zakresie, w których zawierane są propozycje dotyczące poprawek w kwestii definicji problemu i planu zadania;
• raporty i dokumentacja połączone z dostarczeniem propozycji do decyzji klienta przed rozpoczęciem wdrożenia.

W przypadku stosowania schematu raportów cząstkowych z reguły pojawia się raport końcowy zadania, dostarczony w momencie wycofania się konsultanta z organizacji klienta. Poza tym firma konsultingowa również wymaga raportu, który będzie stanowił materiał pomocniczy dla innych pracowników firmy wezwanych do udziału w podobnych zadaniach.

RAPORTY DLA KLIENTA

W przypadku krótkiego zadania może to być jedyny raport i dlatego powinien obejmować wszystkie aspekty. W przypadku zadań dłuższych raport końcowy może zawierać odniesienia do poprzednich raportów, a szczegółowo omawiać jedynie zdarzenia, które nastąpiły od czasu napisania ostatniego raportu. W każdym przypadku, jako raport końcowy, musi on zawierać wszystkie podsumowujące fakty. Konsultant powinien wiedzieć przed jego napisaniem, czy ma świadczyć firmie usługi kontynuacyjne. Jeżeli tak, raport nie musi być stricte „końcowy".

Poza krótkim ogólnym przeglądem wykonanych prac raport końcowy zawiera opis wszystkich korzyści wyniesionych z wdrożenia oraz szczere sugestie w stosunku do klienta odnośnie do tego, co można przedsięwziąć lub czego uniknąć w przyszłości.

Niektórzy konsultanci postrzegają raport końcowy jako zbędny, jeżeli klient współpracował ściśle z konsultantem w trakcie wykonywania zadania oraz jeżeli satysfakcja wynikająca z przyjętego podejścia i jego rezultatów jest oczywista. Raporty końcowe nie są obowiązkowe. Jednakże konieczność stworzenia tego typu raportu (nawet krótkiego) stymuluje dyscyplinę oraz myślenie na temat tego, co rzeczywiście zostało osiągnięte i co można było zrobić lepiej.

OCENA KORZYŚCI

Ocena korzyści zawarta jest w raporcie końcowym, jeżeli jest to przydatne, czyli np. gdy konsultant opuszcza klienta po pewnym okresie wdrożenia, które poddawane jest ocenie. W innych przypadkach ocenę korzyści należy i można zostawić na później, jak już wspominaliśmy.

Poprzez ocenę namacalnych korzyści konsultant udowadnia poprawność i dokładność zarówno oceny wstępnej (przedstawionej w trakcie składania klientowi propozycji), jak i oceny innych możliwych rozwiązań (przedstawionych do decyzji klienta przed implementacją).

Oczywiście wdrożenie musi osiągnąć pewien poziom zaawansowania, a warunki operacyjne dla nowej techniki czy systemu muszą dojść do normy i osiągnąć stabilizację, aby ocena korzyści  mogła zawierać obiektywne informacje. Konsultant podkreśla bezpośrednie korzyści uzyskane w rezultacie zadania oraz poddaje pod rozwagę korzyści pośrednie (np. brak wzrostu kosztów stałych).

Podczas prezentowania korzyści raporty powinny skupiać się na wymiernych korzyściach ekonomicznych, finansowych i społecznych, które wynikają z lepszego działania organizacji. Raport powinien również opisywać nowe możliwości i nowe systemy, zdolności i zachowania stworzone dzięki zadaniu oraz wykazywać ich wpływ na działanie, jak wspominaliśmy w podrozdziale 11.2.

Większość firm konsultingowych woli nie wspominać o relacji oszczędności i stawek. Tego typu analizę pozostawia się całkowicie klientowi, który powinien zrozumieć, że nie wszystkie korzyści mogą być przeliczone na koszty i że tego typu relacja może być korzystna w przypadku wielu prostych zadań o niskim ryzyku, których wpływ na ogólne i długoterminowe wyniki jest ograniczony.

OCENA PROCESU KONSULTINGOWEGO

Zawarcie oceny procesu konsultingowego w raporcie końcowym jest kwestią osądu. Jest to wskazane w przypadkach, gdy klient może wynieść z tego naukę na przyszłość lub gdy zachowanie klienta w trakcie zadania doprowadziło do uzyskania nadzwyczajnych rezultatów. Konsultant i klient powinni uzgodnić, jak bardzo szczegółowa i otwarta powinna być ta sekcja, które sprawy należy przedyskutować, ale nie uwzględniać ich w raporcie końcowym.

SUGESTIE DLA KLIENTA

Mimo że prace zostały zakończone, konsultant udowadnia, iż postrzega on organizację klienta z odpowiedniej perspektywy, wskazując na możliwe dalsze udoskonalenia, możliwości, niebezpieczeństwa, słabe punkty, działania, których przeprowadzenia nie należy odkładać itp. W każdym przypadku konsultant musi poczynić sugestie odnośnie do sposobu utrzymania i konserwacji nowego systemu, który został wdrożony, sposobu jego kontrolowania i rozwoju po odejściu konsultanta. Ugoda dotycząca świadczenia usług kontynuacyjnych również zostanie potwierdzona w raporcie końcowym.

Dobry raport konsultingowy powinien wzbudzić szacunek klienta, który będzie traktował go jako źródło dalszych wskazówek i rad. Klient będzie go także chętnie pokazywał swoim przyjaciołom w interesach i wspólnikom jako potwierdzenie poważnego osiągnięcia.

Dalsze sugestie dotyczące pisania i prezentacji raportów konsultingowych zawarte są w załączniku nr 10.

RAPORT REFERENCYJNY ZADANIA

Poza raportem końcowym dla klienta konsultant tworzy również raport referencyjny dla własnej firmy (patrz: podrozdział 27.5).

RAPORT WEWNĘTRZNY KLIENTA

Niektóre organizacje korzystające z usług konsultantów przygotowują raporty wewnętrzne dotyczące zakończonych zadań. Oprócz informacji podsumowujących raport zawiera też ocenę wykonanej pracy, metod i działania konsultanta w oczach klienta. Mimo że jest to praktyka bardzo pożyteczna, nie jest ona powszechnie stosowana. Raport ten nie jest z założenia skierowany do konsultanta. Niemniej jednak niektórzy klienci chętnie pokazują go konsultantom, którzy z kolei powinni wykorzystać okazję i uzyskać kopię takiego raportu.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG