WDROŻENIE

10.4. TAKTYCZNE WSKAZÓWKI DOTYCZĄCE WPROWADZANIA ZMIAN METOD PRACY

W tym podrozdziale podsumujemy kilka praktycznych wskazówek dotyczących wprowadzania nowych metod pracy i pomocy ludziom w opanowywaniu ich bez większych trudności. Ponownie celem naszych wskazówek jest uczulenie konsultanta na sytuacje, jakie mogą się zdarzyć, i zasugerowanie kierunku poszukiwania rozwiązania, czyli odradzanie stosowania uniwersalnych recept w każdych okolicznościach. Wskazówki zamieszczone poniżej powinny być czytane w połączeniu z rozdziałem 4, do którego czytelnik może powrócić na tym etapie.

Taktyka nr 1: NAJLEPSZA METODA

Wspomnieliśmy już w rozdziale 4, że proces zmian zawiera (i) identyfikację ze zmianą i (ii) internalizację zmiany. Fakt przeprowadzenia tych etapów w określonej sekwencji lub równocześnie nie ma większego znaczenia. Najistotniejszą kwestią jest poświęcenie, zaangażowanie i partycypacja ze strony osoby przeprowadzającej zmiany. Zmiana musi zostać poddana testom przez daną osobę w miarę przechodzenia od ogółu (identyfikacja) do konkretów (internalizacja).

Dlatego też ludzie, których dotyczy proces zmian, powinni zostać włączeni do pracy jak najwcześniej, tak aby doprowadzić do pełnej realizacji tych dwóch najistotniejszych elementów. Poza uczestnictwem w spotkaniach czy sesjach burzy mózgów na temat konkretnych kwestii (takich jak np. stworzenie bazy dla rozwiązania kreatywnych problemów), zaangażowane jednostki nie powinny stosować własnych metod wykonywania zadań, jeżeli zasadnicza koncepcja polega na opracowaniu najlepszej metody przeznaczonej do ogólnego użytku. Rezultaty badań wskazują, że w przypadkach gdy dane osoby zachęca się do obierania własnej metody, a następnie narzuca im się najlepsze rozwiązanie, ludzie ci zaakceptują nową propozycję, będą jednak starali się ją realizować przed wszystkim własnymi metodami, a nie narzuconymi.

Z drugiej jednak strony w przypadku zademonstrowania najlepszej metody lub najwłaściwszego podejścia grupie osób doświadczenie wskazuje, że jednostki odchodzą od utartych procedur w dużo mniejszym stopniu. Wyniki te są ukazane w formie diagramu na schemacie 10.1.

W przypadku 1 końcowym rezultatem są działania jednostek znacznie odbiegające od ogólnie przyjętych metod, aczkolwiek nie jest to zjawisko tak powszechne jak podczas testów wstępnych. Istnieje pewna tendencja dążenia do normy. W przypadku 2 stopień odejścia od normy jest mniejszy (ma to znaczenie ze statystycznego punktu widzenia), ponieważ jednostki nie miały możliwości sprawdzenia metod działania innych niż ogólnie przyjęte.

Dlatego w każdym przypadku konsultant powinien starać się wprowadzić ogólnie przyjęte metody jako standard stosowany przez całą grupę, w ramach której indywidualne różnice mogą być sprowadzone do minimum (bardzo często w wyniku naturalnych nacisków grupy, idących w parze z faktem, że nie istnieje możliwość indywidualnego działania).

Taktyka 2: PRAKTYKA ROZŁOŻONA W CZASIE

Poprawa wyników następuje szybciej, jest głębsza i długotrwała (czyli krzywa zaniku jest dłuższa), jeśli nowe podejście do zagadnienia jest wprowadzane w krótkich odcinkach, między którymi występują przerwy, a nie w przypadku stosowania długich okresów działań praktycznych.

Ogólna poprawa wyników działalności odnotowana w przypadku zastosowania taktyki „szybko i często" (w przeciwieństwie do schematu długotrwałych praktyk) jest widoczna na schemacie 10.2.

Schemat 10.1. Porównanie wpływu na końcowe wyniki w przypadku indywidualnego i grupowego podejścia do zagadnienia

Przypadek 1: Kolejne zachowania znacznie odbiegają od podejścia zgodnego, jeśli podejścia indywidualne używane są przed wprowadzeniem podejścia zgodnego

Uwaga: Kolejne zachowania różnią się znacznie od podejścia zgodnego, jednak nie tak znacznie jak wstępne podejścia indywidualne.

Przypadek 2: Kolejne zachowanie odbiega bardzo nieznacznie od podejścia zgodnego, jeśli nie stwarza się okazji do indywidualnych eksperymentów przed wprowadzeniem podejścia zgodnego.

Uwaga: Kolejne zachowanie różni się nieznacznie od podejścia zgodnego w przypadku 2 w porównaniu do przypadku 1.

Schemat 10.2.  Porównania działań rozłożonych w czasie z działaniami ciągłymi i  masowymi w kontekście wyników działalności

Schemat 10.2 wskazuje, że w przypadku działań rozłożonych w czasie w porównaniu z rezultatami działań ciągłych i masowych w tym samym okresie zachodzą następujące zjawiska:

• poprawa odbywa się szybciej w przypadku działań rozłożonych w czasie, czyli krzywa wyników jest ostrzejsza,
• poprawa jest większa w przypadku działań rozłożonych w czasie, czyli krzywa wyników jest ostrzejsza,
• poprawa jest bardziej długotrwała, czyli krzywa zaniku jest płytsza.

Tego typu krzywe wyników niezmiennie otrzymuje się w każdej sytuacji, w której możliwe jest zmierzenie poprawy jako rezultatu działania lub ćwiczeń. Dlatego też konsultantowi radzi się rozważenie wprowadzenia zmian stopniowo przy wykorzystaniu relatywnie krótkich sesji praktycznych, a nie poleganie na jednym konkretnym szkoleniu.

Taktyka 3: ĆWICZENIA

Jest faktem udowodnionym, że w przypadku, gdy w grę wchodzą umiejętności, wyniki poprawiają się w sposób ciągły, jeżeli działania praktyczne są rozłożone w czasie oraz oczywiście przy założeniu, że postępowanie odbywa się zgodnie z poprawnymi procedurami.

Jak widzimy na schemacie 10.2., wyniki ciągle się poprawiają, gdy działania praktyczne są rozłożone w czasie, aż do osiągnięcia płaszczyzny czy pułapu wyników. Od tego momentu celem działań rozłożonych w czasie jest utrzymanie tego poziomu wyników.

Mimo iż można doszukać się podstaw do dyskusji dotyczącej kwestii, czy uczenie nowej techniki ma charakter lub nie ma charakteru:

• procesu sekwencyjnego, czyli podejścia „po trochu",

• procesu „wszystko - albo - nic" (np. typ zjawiska „Eureka!")

• powtarzanych kontaktów z tymi samymi informacjami w różnych sytuacjach,

metoda uczenia nie jest tak naprawdę istotna, ponieważ nie istnieje jeszcze możliwość dokładnego zmierzenia procesu uczenia. Nie stanowi to jednak zaprzeczenia dowiedzionego faktu, że wyniki, które są wymierne, poprawiają się zawsze w miarę nabywania praktyki. Ciągłe działania praktyczne mogą w końcowym efekcie doprowadzić do stanu znanego jako przeuczenie, w przypadku którego rutyna i procedury stają się reakcjami automatycznymi.

Dlatego też konsultant musi postarać się o zapewnienie odpowiedniego szkolenia i sesji praktycznych (ćwiczeń) podczas wprowadzania nowego podejścia do zagadnienia.

Taktyka 4: PRZEJŚCIE OD ZNANEGO DO NIEZNANEGO

Istnieje wiele dowodów na to, że wysoki poziom wcześniej wykorzystywanych umiejętności może mieć zarówno pozytywne, jak i negatywne skutki w odniesieniu do zdobywania nowych umiejętności i wiedzy z nimi związanej.

Jak już wspominaliśmy, konsultant zwykle staje na początku przed koniecznością przeprowadzania „rozmrażania", czyli przełamania starych zwyczajów. Może wydać się rzeczą dziwną, że większą korzyść z nauki wyniesie uczeń wprowadzony w stan „podenerwowania" niż osoba czująca się „komfortowo", jako że w pierwszym przypadku będzie ona wkładać więcej wysiłku w zdobywanie informacji potrzebnych do zredukowania poziomu stresu. W stanie „komfortu" uczeń będzie raczej wybierał informacje, które pozwolą mu zachować ten stan, co w efekcie prowadzi bardziej do umocnienia starych nawyków niż do wysiłków ukierunkowanych na poszukiwanie nowych rozwiązań.

Konsultant może wykorzystać narzędzia wywołujące wzmożoną uwagę, wykazując, że „znane" procedury nie są już odpowiednie do realizacji bieżących celów. Jeżeli przejdziemy od razu do wprowadzania nowych metod bez przełamania dotychczasowych, istnieje poważne ryzyko wystąpienia efektu negatywnego przeniesienia.

Podczas wprowadzania całkowicie nowego podejścia można również wyciągnąć korzyści z konstruowania go na podstawie rozwiązań istniejących.  Podsumowując, w trakcie wprowadzania zmian należy stosować ciągłe przejście od znanego do nieznanego (podejścia).

Taktyka 5: WYTYCZANIE WYGÓROWANYCH, ALE REALNYCH CELÓW

Według S.W. Gellermana w momencie wytyczania celów niezbędna jest odrobina „rozciągania[2]". Polega to na wytyczaniu celów wyższych niż oczekiwane. D. C. McClelland popiera to twierdzenie i dodaje, że cele powinny być realistyczne i ani „zbyt łatwe", ani „nieosiągalne", ale takie, byśmy w momencie ich osiągnięcia mieli poczucie, że czegoś dokonaliśmy[3].

Istnieje wiele dowodów na to, że wygórowane oczekiwania idące w parze z rzeczywistą pewnością siebie w przypadku podatnych osób bardzo często prowadzą do zmian niosących ze sobą lepsze wyniki. Efekt ten może się spotęgować: poprawa wyników zachęca daną jednostkę do podejmowania większej odpowiedzialności i stwarza w ten sposób szersze możliwości dokonań, wzrostu i rozwoju.  Z drugiej strony, niskie oczekiwania mogą prowadzić do słabych wyników i rezultatów poniżej przeciętnej, to zaś z kolei doprowadza do sytuacji, w której następuje utrata zaufania, a nieufność i sceptycyzm stają się uczuciami  powszechnymi.

Podczas wprowadzania zmian konsultant musi upewnić się, że wszyscy biorący udział w tym procesie rozumieją, jakie cele mu przyświecają. Cele te należy przedstawić w aspekcie:

• ilościowym (możliwym do zmierzenia za pomocą liczb);
• jakościowym (możliwym do opisania w sposób konkretny);
• czasowym (z określoną datą rozpoczęcia i oczekiwanym czasem trwania przed osiągnięciem końcowych wyników).

Jest rzeczą bardzo istotną, aby w sposób właściwy określić czas, w którym nowy cel musi zostać osiągnięty. Ponieważ zmiana nastawienia i zwyczajów zajmuje dość dużo czasu, należy przewidzieć, jak długo potrwa zastąpienie starych zwyczajów nowymi. Jeżeli nie istnieje paląca potrzeba natychmiastowych zmian, proces tego typu może zająć więcej czasu, niż pierwotnie założono.

Taktyka 6: ZWRACANIE UWAGI NA MOŻLIWOŚCI PRZYSWAJANIA WIEDZY

Ludzie różnią się znacznie pod względem możliwości przyswajania nowych informacji i umiejętności wykonywania nowych zadań. Wielu pisarzy jest zdania, że istnieje określona maksymalna liczba „jednostek informacji", które pojedynczy człowiek może jednorazowo przyswoić i przetworzyć. W tej kwestii G.W. Miller odnosi się do „magicznej liczby siedem" (plus minus dwa, pozostawiając margines tolerancji na indywidualne zdolności)[4]. Starając się utrzymać ilość informacji na dolnym końcu skali (czyli w granicach pięciu), konsultant jest w stanie uniknąć przeciążenia słuchaczy, aczkolwiek może wzbudzić zniecierpliwienie wśród jednostek bardziej utalentowanych.

Informacje mogą być najpierw zaprezentowane jako pojedyncza całość i następnie rozbite na podjednostki w celu bardziej szczegółowego omówienia lub też mogą być przekazywane sukcesywnie metodą syntezy indywidualnych części. Wybrana metoda zależeć będzie od natury problemu, składu grona słuchaczy i osobistych preferencji konsultanta.

Podczas etapu wstępnego i końcowego sesji informacyjnej warto streścić całą prezentację. Istnieją dowody na to, że poziom uwagi słuchaczy osiąga maksimum krótko po rozpoczęciu sesji i krótko przed jej zakończeniem. Na początku informacja ma zapewne wartość nowości, która słabnie w miarę narastania zmęczenia fizycznego i psychicznego. Krótko przed zakończeniem sesji następuje ponowny wzrost poziomu uwagi, jako że słuchacze zaczynają przewidywać koniec czynności i rozpoczęcie nowych działań. Te wysokie punkty koncentracji są przedstawione na schemacie 10.3.

Schemat 10.3.  Generalna ilustracja wysokich punktów poziomu uwagi grupy słuchaczy

Taktyka 7: DOSTARCZANIE DOWODÓW I INFORMACJI ZWROTNEJ

Perswazja werbalna jest z reguły niezbyt skuteczna i wymaga wsparcia w formie udokumentowanych faktów. Czyny mówią głośniej niż słowa. Konsultant musi prowadzić zapis wszelkiego rodzaju poprawy wyników jako dokumentację dla procesu zmiany. Na przykład, mimo że dzienne wyniki w postaci danych liczbowych mogą pogorszyć się bezpośrednio po przeprowadzeniu zmian, istnieje możliwość, że znacznemu pogorszeniu uległy także wskaźniki błędów dla tego samego okresu.

Przeprowadzenie zmian z powodzeniem wymaga dostarczenia odpowiedniej informacji zwrotnej w celu umożliwienia dokonania koniecznych poprawek ze strony osób zaangażowanych w proces zmian. Konsultant musi zadbać o organizację sesji, podczas których składane są raporty i dokonuje się przeglądu sytuacji, nie tylko w celu podniesienia morale, ale również w celu stworzenia okazji do dokonania kontroli i poprawek.

10.5. UTRWALENIE ZMIAN I KONTROLA NAD NIMI

Jeżeli nowy schemat działań ma przetrwać i stać się źródłem korzyści, a nie jedynie kosztów, należy zabezpieczyć go przed wieloma niebezpieczeństwami dość pospolitej natury. Standardy, systemy i procedury są w równym stopniu podatne na zużycie co maszyny, a ich produktywność może być w końcu zredukowana do zera.

Proces utrwalenia zmian i kontroli powinien być rozpoczęty już w czasie, kiedy konsultant przebywa w organizacji klienta, i musi być kontynuowany po jego odejściu.

UWSTECZNIANIE

System utrwalenia zmian i kontroli nad nimi musi stanowić ochronę przed zwykłym uwstecznieniem, które może zagrażać tak długo, jak długo ludzie będą pamiętać, co robili przed wprowadzeniem zmian. Uwstecznienie nie zawsze wynika z negatywnej reakcji. Jeżeli nowe rozwiązania przestają działać w wyniku problemów z systemem komputerowym, wyposażeniem, dostawami czy z jakichkolwiek innych powodów, prace można kontynuować jedynie w inny sposób. Rzeczą najbardziej naturalną jest powrót do starych praktyk, jeżeli wciąż jest to możliwe. Konsultant nie powinien odwodzić nikogo od pracy za pomocą starych metod do momentu ich całkowitego zastąpienia, jednak z drugiej strony powinien dołożyć wszelkich starań, aby w momencie wprowadzenia i sprawdzenia nowych metod powrót do starych stał się niemożliwy.

Sposób osiągnięcia tego celu będzie rzecz jasna zależał od funkcji zadania i natury problemu. Poniżej podajemy kilka rozwiązań.

Dokumentacja.  W momencie ustalenia procedury dokumentowania należy zniszczyć wszystkie stare formularze oraz wyznaczyć osobę odpowiedzialną za nowe formularze i za podpisywanie zamówień na przedruki. Urzędnik odpowiedzialny za zakupy nie przekazuje do drukarni zamówień podpisanych przez jakąkolwiek inną osobę.

Standardy operacyjne.  Tego samego poziomu uwagi wymaga utrwalenie standardów pracy fabryki. Praca zgodnie ze standardami musi być łatwiejsza niż odchodzenie od standardów. Jakakolwiek praca wykraczająca poza specyfikację produktu lub metody nie powinna być możliwa przy użyciu standardowych form i dokumentów.  Nie oznacza to, że odejścia od normy są zawsze niedozwolone, jednak w przypadku ich wystąpienia muszą być łatwo zauważalne.

Rysunki i schematy. W biurze projektowym sporządzenie nowego rysunku dla danej części nie powinno być łatwiejsze niż zidentyfikowanie miejsca, w którym można wykorzystać część istniejącą. W momencie trwałej zmiany rysunku należy wyśledzić i usunąć wszystkie stare druki. Odpowiedni system kontroli powinien zapobiegać rozpowszechnianiu nieautoryzowanych druków.

Wszystkie opisane wyżej metody mają naturę zapobiegawczą. Gdy się ich nie zastosuje, możliwy jest czasowy zanik problemu i prawdopodobieństwo ponownego jego wystąpienia.

PROCEDURY KONTROLNE

System kontroli niekoniecznie służy tylko do utrwalenia nowego porządku. Po pewnym czasie każdy element reorganizacji odczuje skutki starzenia się. Pod wpływem innych zmian może ona wydawać się coraz mniej odpowiednia; cel, dla którego została zaprojektowana, przestanie istnieć. Bez środków kontrolnych można utracić możliwość modyfikowania i rozwoju nowego schematu zgodnie z ogólnymi tendencjami zmian.

Z drugiej jednak strony łatwo jest nadużyć kontroli. Konsultant powinien jedynie zidentyfikować pewne kluczowe momenty, w których mogą wystąpić przypadki odejścia od standardów, i decydować się na kontrolę w tych określonych punktach. Nie istnieje konieczność sprawdzania wszystkiego codziennie: ogólnie stosowanym kryterium jest pytanie, jak długo nic poważnego nie stanie się w przypadku braku kontroli. Częstotliwość kontroli powinna być większa bezpośrednio po przeprowadzeniu zmian i coraz mniejsza w miarę osiągania nowych poziomów stabilności.

W dziedzinach finansowych kontrola stanowi część kontroli budżetowej i dokonuje jej się tak często, jak często wymaga tego specyfika sytuacji.  Kontrola wyników produkcyjnych może zostać wbudowana w tygodniowe analizy płatności i produkcji. Kontrola zasobów może być przeprowadzana zgodnie z zasadami stosowanymi przez indywidualne magazyny.

Firmy prowadzące działalność gospodarczą traktują roczny audyt swoich ksiąg jako rzecz oczywistą, mogą jednak zapominać o okresowych audytach wewnętrznych swojej struktury organizacyjnej i metod administracyjnych, które są równie istotne. Oprócz wszystkich wspomnianych dotychczas szczegółowych metod zabezpieczeń okresowe audyty mogą okazać się w wielu przypadkach jedynym sposobem sprawdzenia całego systemu.  Tylko audyt może wykazać, czy wciąż osiągane są cele ogólne, a nawet, czy cele te są wciąż te same. Jeżeli tego typu kontrola nie zostanie przeprowadzona, upływ czasu doprowadzi nieuchronnie do zaniku zarówno dobrych metod pracy, jak i korzyści z nich wynikających.

Rotacja zatrudnienia jest dość powszechnym źródłem niebezpieczeństwa. Jeżeli nowi członkowie załogi nie są informowani dostatecznie szczegółowo, nie pozostaje im nic innego, jak działać zgodnie z własnymi przekonaniami. Mogą stawiać sobie cele, które są zdumiewająco odmienne od ogólnie przyjętych. Liczba niedociągnięć, z jakimi konsultant spotkał się w organizacji klienta, jest wyznacznikiem poziomu zbiorowej ignorancji. Jeżeli nie uda mu się zmienić podstawowego podejścia klienta do kontroli, ten sam los może spotkać jego pracę.

DALSZE UDOSKONALENIA

Z drugiej jednak strony, całkowicie nierzeczywiste i mylne byłoby założenie, że wdrożenie propozycji konsultanta uczyni biznes klienta idealnym i przez długi czas nie zaistnieje tam potrzeba żadnych zmian. Menedżerowie, specjaliści, robotnicy wykorzystujący nowe metody, klienci czy też nawet sam konsultant lub inni profesjonaliści pracujący dla tego samego klienta mogą sugerować dalsze udoskonalenia, jakich potencjalnie wymaga nowy system. Poprawki mogą okazać się konieczne również ze względu na rozwój technologii informatycznej i innego rodzaju zmiany, których nie sposób było przewidzieć w trakcie realizacji bieżącego zadania. Mogą one zostać zasugerowane, a nawet okazać się niezbędne zdumiewająco szybko, o wiele wcześniej, niż wyobrażał to sobie konsultant, oddając nowy schemat klientowi.

Pojawią się propozycje udoskonaleń łatwych do przyjęcia i wprowadzenia już podczas trwania wdrożenia. Inne nie będą pasować do przyjętego schematu, można je jednak odnotować i pamiętać o nich w przyszłości. Należy zawsze mieć w pamięci zasadę „następnego rozwiązania" omówioną w rozdziale 9. Nie ma sensu proponować i wdrażać definitywnego i zamkniętego rozwiązania dla problemów klienta, jeżeli wiadomo aż nazbyt dobrze, że zmiana jest jedyną pewną stałą naszych czasów i że lepsze rozwiązania staną się zarówno możliwe, jak i konieczne w niedalekiej przyszłości.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG