10.3. SZKOLENIE I DOSKONALENIE KWALIFIKACJI PRACOWNIKÓW KLIENTA
W rozdziałach 1 i 2 pokazaliśmy, że powiązanie konsultingu ze
szkoleniem jest logiczne i naturalne. Obydwie dziedziny mają ten sam
optymalny cel – poprawienie wyników i sposobu działania organizacji – i
wzajemnie się w tym wspierają. W przypadku większości zadań operacyjnych
określona liczba szkoleń pracowników klienta jest przewidziana w programie
prac. Szkolenia tego typu mogą przyjmować rozmaite formy, a ich zakres
różni się w zależności od projektu.
STWORZENIE ZESPOŁU KOOPERACYJNEGO
Metodą być może najbardziej interesującą i efektywną,
aczkolwiek najmniej formalną, jest rozwijanie umiejętności personelu
klienta poprzez bezpośrednią współpracę z konsultantem w trakcie
realizacji zadania. W mniejszych przedsiębiorstwach może to dotyczyć
osobiście właściciela-dyrektora. W organizacjach innego typu będzie to
dotyczyć niektórych menedżerów, osoby odpowiedzialnej za kontakty i
członków zespołu, którzy wspólnie z konsultantem ponoszą odpowiedzialność
za projekt. Dobry konsultant wykorzysta każdą sposobność, aby nie tylko
przekazać rutynowe zadania (takie jak gromadzenie danych) do wykonania
pracownikom klienta, ale również zwiększyć ich zaangażowanie w bardziej
skomplikowane operacje wymagające umiejętności i doświadczenia, stymulując
ich samokształcenie. Jest to wspaniała okazja do nauki, warto więc
powierzyć tego typu zadania ludziom utalentowanym, z dużymi możliwościami
rozwoju, a nie tylko tym osobom, które można oderwać od ich codziennych
zajęć na okres realizacji projektu.
Menedżerowie wyższego szczebla mogą także nabyć wiedzę w
trakcie realizacji projektu, jeżeli konsultant wie, w jaki sposób się z
nimi komunikować, lub jeżeli są oni zainteresowani poznaniem metod pracy
konsultanta. Dlatego menedżer wyższego szczebla powinien być
zainteresowany częstymi kontaktami i współpracą z konsultantem, a nie
tylko zorganizowaniem formalnego spotkania na początku i przeczytaniem
raportu na zakończenie realizacji zadania.
SZKOLENIA
W ZAKRESIE NOWYCH METOD I TECHNIK
Powszechnie stosowanym elementem zadania konsultingowego jest
szkolenie pracowników klienta w zakresie konkretnych technik. Dotyczy to
tych członków załogi, których dotyczy wprowadzenie i wykorzystanie danej
techniki (np. pomiaru czasu pracy, statystycznej kontroli jakości,
standardowego kosztorysowania). Szkolenie jest potrzebne dużej liczbie
ludzi; może to wywołać konieczność stworzenia szczegółowo zdefiniowanego
programu szkoleń poprzedzających wdrożenie i trwających w początkowym
etapie implementacji. Można w tym wypadku zastosować kilka podejść, takich
jak:
- szkolenie przy pracy prowadzone przez konsultanta,
- szkolenie firmowych szkoleniowców przez konsultanta,
- szkolenie grupy eksperymentalnej, której członkowie
przeszkolą następnie pozostałych pracowników,
- formalne wewnętrzne kursy szkoleniowe (prowadzone przez
konsultanta, przez specjalnych szkoleniowców sprowadzonych w tym celu,
przez wewnętrznych szkoleniowców danej organizacji),
- uczestnictwo wybranych członków załogi w szkoleniach
zewnętrznych,
- programy dla osób nie zaangażowanych bezpośrednio, ale
wymagających poinformowania.
DOSKONALENIE KWALIFIKACJI PRACOWNIKÓW W PRZYPADKU ZŁOŻONYCH ZADAŃ
W miarę upływu czasu problemy poruszane przez konsultanta
stają się coraz bardziej skomplikowane i wyrafinowane, więc związane z
nimi szkolenie pracowników również staje się coraz trudniejsze do
zaprojektowania i zorganizowania. Ma to miejsce na przykład w przypadku
zadań, których celem jest przeprowadzenie poważnych zmian, takich jak
szeroko zakrojona restrukturyzacja lub reorganizacja, istotne zmiany
strategii produktu i strategii rynkowej czy założenie nowej fabryki
włącznie z zastosowaniem nowego systemu zarządzania. Poza przeprowadzeniem
niezbędnych specjalistycznych szkoleń na temat nowych technik, należy
także doprowadzić do poszerzenia kwalifikacji całego zespołu ludzkiego, co
z kolei doprowadzi do zmian w koncepcjach, strategii, komunikacji i stylu
zarządzania.
W tego typu sytuacjach szkolenie z zakresu konkretnych
technik pracy może być uzupełniane programami zorientowanymi na zmiany
behawioralne. Mogą one obejmować seminaria, grupy robocze, grupy
dyskusyjne, specjalne zespoły projektowe, indywidualne prace projektowe,
wymianę ról, doradztwo ze strony konsultanta, szkolenia wewnętrzne itp.
Niektóre z technik interwencji zostały opisane w rozdziale 4.
Poza nauką praktycznego działania szkolenia organizowane w
związku z projektami konsultingowymi generują zainteresowanie dalszymi
szkoleniami i osobistym rozwojem. Właściwe zarządzanie stymuluje i
podtrzymuje to zainteresowanie, co nierzadko staje się jednym z
najbardziej długoterminowych efektów zadania konsultingowego.
[1] W tym przypadku należy
pamiętać, że dla dostawców systemów opracowania tego typu mają wartość
handlową oraz że standardowe pakiety nie zawsze są całkowicie
odpowiednie w danej sytuacji.
[2] S.W.
Gellerman: Management by motivation (New York, American
Management Association, 1969).
[3] D.C.
McClelland i D.G. Winter: Motivating economic achievement (New
York, The Free Press, 1969).
[4] G.W. Miller:
The magic number seven, plus or minus two w Psychological
Review, tom 63, nr 2, marzec 1956.
|
