10.2. PLANOWANIE I MONITOROWANIE WDROŻENIA
Zbiór propozycji dotyczących wdrożenia powinien stanowić część planu
działań przedstawionego klientowi z powodów wyjaśnionych w podrozdziale
9.3. Przed rozpoczęciem wdrożenia należy przygotować szczegółowy program
prac.
POSZCZEGÓLNE KROKI
Planowanie kampanii mającej na celu wprowadzenie nowego
systemu lub metody jest kolejnym przypadkiem przydatności technik
planowania sieciowego lub wykorzystania tabeli. Data przyjęta na „dzień
wdrożenia" będzie wtedy bardziej precyzyjna. Czas potrzebny do zdobycia
sprzętu i zaprojektowania szczegółowych procedur można oszacować w dość
prosty sposób. Jeżeli w grę wchodzi fizyczna przeprowadzka, wymagana przez
np. nowe rozplanowanie fabryki lub usytuowania biur, należy szczegółowo
zaplanować sekwencję etapów i terminów przeprowadzki. Grafik powinien
uwzględniać minimalne utrudnienia, jeżeli w czasie przeprowadzki
instytucja ma kontynuować „normalną działalność". Czasami krótka,
intensywna kampania może odbyć się w czasie dorocznego zamknięcia. W takim
przypadku należy powiadomić pracowników, co zastaną po powrocie, aby
uniknąć niepotrzebnego chaosu.
DEFINIOWANIE ODPOWIEDZIALNOŚCI I KONTROLI
Wdrożenie doprowadzi do powstania nowych zadań i zależności i
stworzy konieczność odrzucenia dotychczasowych. Nie można oczekiwać
zaangażowania i aktywnego udziału ze strony określonych ludzi, nie
określając uprzednio wkładu pracy, jakiego się od nich oczekuje. Tego typu
wyszczególnienie jest pomocne zwłaszcza przy planowaniu programu szkoleń i
ustanawianiu kontroli i trybu monitorowania wdrożenia.
Poza tym program wdrożenia powinien określać możliwe do
skontrolowania lub wymierne rezultaty indywidualnych zadań, operacji i
podjętych kroków. Jest to bardzo istotne z punktu widzenia monitorowania.
TEMPO I CZAS TRWANIA
WDROŻENIA
Jest rzeczą oczywistą, że różnorodne czynniki natury
technicznej lub wynikające z dostępności określonych zasobów będą miały
wpływ na tempo i czas trwania wdrożenia. Z zasady konsultant będzie dążyć
do zaplanowania wdrożenia zgodnie z interesami klienta (np. aby osiągnąć
nową wydajność produkcyjną w możliwie najwcześniejszym terminie lub aby
uniknąć sytuacji, w której klient będzie musiał radzić sobie z kilkoma
trudnymi projektami lub korzystać równocześnie z nowego i starego systemu
informatycznego).
Realne i pożądane tempo zmian (patrz: rozdział 4) jest bardzo
istotnym kryterium. Może zaistnieć konieczność uzyskania zobowiązań i
wsparcia od pewnej liczby osób, które będą stanowić rodzaj grupy
wspomagającej. Stworzenie tego typu grupy może wymagać czasu i perswazji,
jednak dokonanie tego przyspieszy cały proces w sposób zdecydowany. Są to
bardzo istotne aspekty strategii planowanych zmian.
ELASTYCZNOŚĆ
Im bardziej skomplikowana i innowacyjna jest natura zadania,
jakie realizujemy, tym większe prawdopodobieństwo, że program prac będzie
musiał być kilkakrotnie korygowany podczas fazy wdrożenia. Potrzeba ta
zostanie wykryta w drodze monitorowania. Poprawki będą łatwiejsze do
wprowadzenia, jeżeli program zostanie skonstruowany w sposób elastyczny.
Zakończenie realizacji zadania nie powinno być zaplanowane na ostatnią
chwilę (czyli na moment, w którym nowy schemat lub fabryka, musi już
funkcjonować) – należy zapewnić rezerwy czasowe potrzebne na końcowe
poprawki. Ta sama zasada obowiązuje w przypadku alokacji zasobów i
zapewniania wsparcia ze strony konsultanta podczas wdrożenia.
SZCZEGÓŁOWE PROCEDURY
Jeżeli podczas realizacji zadania wykorzystujemy znaczną
liczbę metod, zwykle konieczne jest przygotowanie podręcznika
zawierającego opis procedur, które będą realizowane. Instrukcje dotyczące
sposobu funkcjonowania potrzebne są w przypadku wszystkich form
reorganizacji, bez względu na ich aspekty funkcjonalne, i w przypadku
wszystkich nowych systemów. Opracowanie tego typu musi zwykle być
przygotowane od podstaw. Jest to zadanie konsultanta, który zajmuje się
tym osobiście lub adaptuje na potrzeby klienta istniejące podręczniki
systemowe albo ich część[1].
MONITOROWANIE WDROŻENIA
W momencie przystąpienia do wdrożenia zadaniem konsultanta
jest sprawdzenie, czy wszystkie warunki zostały spełnione, a wszystkie
założenia wstępne zrealizowane.
Od momentu rozpoczęcia działania nowego systemu i przez cały
czas następujący po jego uruchomieniu konsultant jest dostępny w celu
udzielenia odpowiedzi na wszelkie zapytania i udzielenia pomocy
pracownikom klienta w doraźnym rozwiązywaniu powstałych problemów. Jest to
kwestia w tym samym stopniu taktyki co techniki, jako że nieznaczne
ułomności lub nieporozumienia wykryte w chwili uruchomienia nowego systemu
mają tendencję do rozrastania się i przekształcania w poważne trudności,
jeżeli nie zaradzi im się natychmiast. W tego typu sytuacjach konsultant
ma większe doświadczenie niż klient.
Decydenci (dotyczy to również konsultantów) dość często
dochodzą do całkowicie odmiennych wniosków po podjęciu decyzji i
rozpoczęciu wdrożenia. Jest to zjawisko znane jako dysonans kognitywny.
Przed podjęciem decyzji osoby do niej upoważnione poświęcają zwykle dużo
czasu na rozważanie korzyści wynikających z nowego schematu i wad procedur
istniejących lub innych możliwych do wprowadzenia. Jednakże w momencie,
kiedy decyzja jest już podjęta, a proces wdrożenia rozpoczęty, rodzą się
pierwsze problemy i uwaga skupia się na analizowaniu zalet poprzedniego,
wymienionego systemu; pojawiają się też komentarze na temat niedociągnięć
projektu, który jest obecnie wdrażany.
Przyjęto już za pewnik fakt, że przestudiowanie istniejącego
systemu i zaprojektowanie na podstawie badań i wyników nowego i bardziej
efektywnego schematu wymaga znacznego talentu, należy jednak również
zauważyć, że potrzeba sporej odwagi, aby kontynuować wdrożenie nowego
systemu mimo napotykania od początku na trudności i problemy. W takim
przypadku konsultant powinien posłużyć się maksymą: „Poświęć czas na
zaplanowanie pracy, a potem poświęć czas na wypracowanie planu".
Konsultant razem z klientem regularnie i często dokonuje oceny
postępów wdrożenia. Zwraca się uwagę na tempo wdrożenia i jego
dalekosiężne konsekwencje (np. czy zmiany w rozkładzie fabryki i
organizacji działu produkcyjnego postępują zgodnie z grafikiem, a dostawa
nowego produktu rozpocznie się planowo). Poprawek ram czasowych wdrożenia,
przyjętego podejścia czy nawet oryginalnego projektu nowego systemu
dokonuje się w miarę potrzeb, unikając decyzji ad hoc wynikających z
paniki i podejmowanych na ślepo.
Spokojne zachowanie konsultanta na tym etapie prac wywołuje
pozytywne nastawienie klienta i jego pracowników do wdrożenia. Konsultant
musi być postrzegany jako pełen entuzjazmu starszy kolega, który czuje się
całkowicie zaangażowany w wykonanie zadania, współodpowiedzialny za nie i
który ma wizję przyszłych osiągnięć oraz jest w stanie wyjaśnić role i
zakresy odpowiedzialności spoczywające na innych osobach zaangażowanych w
projekt.
[1] W tym przypadku należy
pamiętać, że dla dostawców systemów opracowania tego typu mają wartość
handlową oraz że standardowe pakiety nie zawsze są całkowicie
odpowiednie w danej sytuacji.
[2] S.W.
Gellerman: Management by motivation (New York, American
Management Association, 1969).
[3] D.C.
McClelland i D.G. Winter: Motivating economic achievement (New
York, The Free Press, 1969).
[4] G.W. Miller:
The magic number seven, plus or minus two w Psychological
Review, tom 63, nr 2, marzec 1956.
|
