WDROŻENIE

Wdrożenie, czwarty etap procesu konsultingowego, jest kulminacją wspólnego wysiłku konsultanta i klienta. Podstawowym celem każdego projektu konsultingowego jest wdrożenie zmian, które z punktu widzenia klienta doprowadzą do prawdziwych ulepszeń. Konsultant również pragnie, aby jego propozycje były nie tylko dobrze przyjęte podczas spotkań z klientem, ale też, aby zostały wprowadzone w życie z dobrymi rezultatami.

W przypadku gdy nie dochodzi do implementacji, procesu konsultingowego nie można uważać za kompletny. Taka sytuacja zachodzi, gdy klient nie przyjmuje propozycji zaprezentowanej przez konsultanta pod koniec etapu planowania działań. Stanowi to świadectwo słabego zarządzania obydwu stron. Jeżeli konsultant i klient współpracują ściśle podczas fazy diagnozowania i planowania działań, klient nie może właściwie odrzucić propozycji stanowiącej produkt ich wspólnej pracy. Jeżeli istnieją wątpliwości dotyczące faktu, że konsultant koncentruje swoją pracę na niewłaściwym aspekcie na etapie planowania działań lub jeżeli propozycja, która ma zostać przedstawiona, jest postrzegana jako nierealna, poprawki należy wprowadzać natychmiast, nie czekając na sfinalizowanie propozycji.

Zdarza się również, że konsultant nie znajdzie rozwiązania dla problemów klienta. Być może nie pozwala na to sposób sformułowania problemu (np. wyznaczony cel jest zbyt ambitny i nierealny). Taką sytuację też należy zidentyfikować i przeorientować pracę nad propozycją na wczesnym etapie, aby planowanie działań prowadziło do realnej propozycji dotyczącej sposobu radzenia sobie z przedefiniowanym problemem.

W trakcie planowania zadania i negocjowania kontraktu klient i konsultant nie powinni zapominać o zdefiniowaniu pojęć „wdrożenie" i „wyniki". Jeżeli konsultant opracowuje i pomaga wprowadzić system informatyczny dostosowany do potrzeb klienta, jakie działania mają zostać zakończone i jakie parametry osiągnięte, aby system można było uważać za wdrożony? Co rozumiemy przez wdrożenie w przypadku programu szkoleniowego – zwiększenie kompetencji uczestników, akceptację propozycji opracowanych  przez zespoły szkolone w zakresie planowania działań czy rzeczywistą realizację wszystkich proponowanych zmian? Uzgodnienie, w którym momencie bardzo złożony projekt, taki jak całkowita reorganizacja lub zmiana profilu przedsiębiorstwa, ma być uznany za zakończony, może być bardzo trudne. Jednakże niewyjaśnienie tych kwestii jak najwcześniej jest jedną z najczęstszych przyczyn nieporozumień między konsultantami a ich klientami.

10.1. ROLA KONSULTANTA W FAZIE WDROŻENIA

DLACZEGO KONSULTANT POWINIEN BRAĆ UDZIAŁ W FAZIE WDROŻENIA?

W rozdziale 1 podaliśmy kilka powodów usprawiedliwiających udział konsultanta we wdrożeniowej fazie projektu. Jest to jednak kwestia na tyle istotna, że przyjrzymy się jej raz jeszcze.

Jak wiemy, końcowa odpowiedzialność za wdrożenie projektu spoczywa na kliencie. To klient, a nie konsultant, podejmuje strategiczne decyzje i wybiera sposób ich wprowadzenia w życie. Łatwiej to jednak powiedzieć, niż zrobić. Im bardziej skomplikowany projekt, tym większe prawdopodobieństwo, że wdrożenie będzie równie lub bardziej skomplikowane niż diagnoza lub planowanie działań. Plan lub projekt zaprezentowany przez konsultanta stanowi model przyszłych warunków i zależności, zakładający pewne zachowania ze strony klienta, jak też pewne uwarunkowania środowiskowe i inne czynniki mające wpływ na organizację klienta. Konsultant może popełnić błędy w trakcie opracowywania tego typu modelu. Poza tym wiele takich uwarunkowań może ulec zmianie po zaprezentowaniu i zaakceptowaniu przedstawionej propozycji. Dlatego też przyjęcie przez konsultanta współodpowiedzialności za wdrożenie pomaga pokonać tego typu trudności.

Kwestii udziału konsultanta we wdrożeniu nigdy nie należy nie doceniać. Przeciwnie – należy ją starannie przeanalizować i przedyskutować w momencie planowania projektu konsultingowego. Zarówno konsultant, jak i klient powinni przedstawić swoje argumenty za i przeciw takiemu udziałowi i rozważyć różne możliwości.

Konsultant nie musi brać udziału we wdrożeniu:

• jeżeli problem jest relatywnie prosty i nie przewiduje się żadnych trudności natury technicznej lub innej w trakcie wdrożenia;
• jeżeli wspólna praca na etapie diagnozy i planowania działań wskazuje, że klient dobrze rozumie problem i będzie umiał wdrożyć proponowane rozwiązania bez dalszej asysty.

Niechęć klienta do angażowania konsultanta może wynikać również z przyczyn finansowych. Pod koniec etapu planowania działań koszty mogą być dostatecznie wysokie, a budżet może być już wykorzystany lub menedżer, który musi zaaprobować kontrakt, uświadamia sobie, że angażowanie konsultanta we wdrożenie wiąże się z kosztami, których można uniknąć. Tutaj znowu pomocna okazuje się szczera dyskusja. Konsultant może zaproponować bardziej ekonomiczny projekt zadania, aby wygospodarować środki, które pozwolą mu uczestniczyć w procesie wdrożenia.

ZNALEZIENIE ODPOWIEDNIEGO WYJŚCIA

Nieuzyskanie zgody na udział konsultanta we wdrożeniu bardzo często odzwierciedla brak wyobraźni i elastyczności ze strony konsultanta lub klienta. Klient oczywiście boi się o koszty związane z projektem, a im więcej czasu zajmuje jego realizacja, tym większe jego obawy, że obecność konsultanta przedłuża się niepotrzebnie. Przyjęcie następujących założeń pozwoli konsultantowi wziąć udział we wdrożeniu bez konieczności obciążania klienta zbyt wysokimi kosztami:

• liczba członków zespołu konsultanta pracujących na terenie organizacji klienta będzie sukcesywnie zmniejszana podczas trwania wdrożenia;
• tylko jeden konsultant zostanie z klientem przez cały czas trwania wdrożenia, służąc radą i sprowadzając w razie konieczności dodatkowych ekspertów z firmy konsultingowej;
• konsultant będzie zajmował się tylko najtrudniejszymi aspektami wdrożenia, pozostawiając resztę pracy klientowi;
• konsultant będzie odwiedzał klienta okresowo lub też w wyznaczonych momentach wdrożenia w celu sprawdzenia postępów prac i udzielenia wskazówek;
• konsultant będzie interweniował tylko na specjalne życzenie klienta.

Oczywiście nie każda jednostka konsultingowa jest w stanie zaoferować tego typu opcje. Większe firmy mogą w tym przypadku wykazać się większą elastycznością. Indywidualni konsultanci będą już pracować z nowym klientem, kiedy poprzedni klient zadzwoni po pomoc. Być może nowego klienta należy poinformować, że konsultant nie zakończył jeszcze prac nad poprzednim projektem, ale stopniowo już się z niego wycofuje.

Wymienione powyżej ustalenia powinny zostać poddane rozwadze bez względu na rodzaj formy płatności, jaką stosuje się w przypadku danego projektu (podrozdział 26.4). Jeżeli stosowane są płatności regulowane w określonych kwotach lub ratami, konsultant powinien wziąć pod uwagę swoje zaangażowanie w fazie wdrożenia w momencie kalkulowania całości opłat, tak aby klient zawczasu o tym wiedział. Oprócz definiowania końcowych rezultatów projektu plan zadania i kontrakt powinny w jak najbardziej szczegółowy sposób określać role odgrywane przez konsultanta i klienta na etapie wdrożenia.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG