PLANOWANIE DZIAŁAŃ

9.2. Przygotowanie i ocena wariantów

Wstępny wybór koncepcji do rozpatrzenia

Jak już wspomniano w poprzednim podrozdziale, w trakcie poszukiwania innowacyjnych pomysłów należy przede wszystkim wstrzymać się z osądem, aby nie blokować procesu kreatywnego myślenia.

Nadchodzi jednak moment, w którym nowe koncepcje należy posortować, przejrzeć, przedyskutować i ocenić (np. bardzo interesujące, interesujące, trywialne, bezużyteczne, niejasne). Jako że analiza wszystkich pomysłów jest niemożliwością, dokonuje się wstępnej selekcji. Na przykład tylko „bardzo interesujące" pomysły zostaną poddane dyskusji.

Ile koncepcji powinno się zostawić i jakie kryteria należy stosować przy ich klasyfikacji, pozostaje kwestią indywidualnego osądu. Wyboru należy dokonywać przy ścisłej współpracy z klientem. Jeżeli w przekonaniu klienta kilka koncepcji prowadzi do akceptowalnych rozwiązań, musi on zdawać sobie sprawę z tego, że równoległa praca nad kilkoma rozwiązaniami rzeczywiście zwiększa szanse znalezienia idealnego wyjścia, ale wiąże się również z dłuższym czasem trwania projektu i wzrostem kosztów.

Ramka 9.3. Poszukiwanie idealnego rozwiązania – trzy listy kontrolne

A.     Aby zainspirować kreatywność grupową, możesz:

(1)   zabronić krytyki w trakcie generowania pomysłów, opóźniając moment osądu i oceny;

(2)   zachęcić do spontaniczności, bez względu na stopień abstrakcji powstałych koncepcji;

(3)   włączyć do pracy osobę nie reprezentującą żadnej ze stron projektu;

(4)   zapisywać wszystkie pomysły, tak aby każdemu poświęcono należytą uwagę;

(5)   postawić pytania, które stymulują i motywują kreatywność:

a)      jaki system czy dodatkowe usługi lub wyniki zrobiłyby z nas światowego lidera?

b)      jakie byłoby rozwiązanie, gdyby nie było żadnych ograniczeń?

c)      jak wyglądałby idealny system, gdybyśmy osiągnęli wszystkie cele większe od sobie postawionych?

d)      jakie byłoby rozwiązanie, gdybyśmy zaczęli pracę od początku z czystym kontem?

(6)   skupić dyskusję na praktycznym wykorzystaniu rozwiązania, a nie na potencjalnych powodach jego niepowodzenia;

(7)   wykorzystać elementy humorystyczne, które stymulują wyobraźnię.

B.     Oto kilka przykładów „zagrożeń”, na które należy uważać w trakcie poszukiwania rozwiązania:

• „Nie możemy przekroczyć naszych zasobów".

• „Pilnuj własnych interesów".

• „Nie przekraczaj lokalnego budżetu".

• „Wygląda na to, że to zadziała, więc zadziała".

• „Przejdźmy do następnego problemu".

• „Dla tego problemu jest tylko jedno rozwiązanie".

• „To całkowicie nierealne".

• „Zejdźmy na ziemię".

• „To jest niemożliwe w naszej firmie (oddziale, grupie)".

• „Tego się nie robi w naszej branży".

• „To nie zadziała. Dziesięć procent naszych klientów chce czegoś nowego”.

• „Nie możemy wrócić do punktu wyjścia".

C.     Zawsze zadawaj sobie konkretne pytania:

• Czy wygenerowałem dostateczną liczbę przyszłościowych lub idealnych rozwiązań?
• Jak staralibyśmy się osiągnąć te cele, gdybyśmy musieli zacząć wszystko od początku?
• Jak postrzegam ten cel i każdy następny w perspektywie dziesięciu lat?
• Jakie schematy pomogą nam opracować idealne rozwiązanie? (pamiętaj, aby uniknąć pułapki 15 procent odchylenia od normy; skup się na 85 procentach pewności, że rozwiązanie będzie działać)
• Co jest niemożliwe do zrobienia dzisiaj, ale zrewolucjonizowałoby nasz biznes?
• Czy dostrzegam właściwe cele dla naszych rekomendacji?
• Czy starałem się znaleźć drugą właściwą odpowiedź? Trzecią? Czwartą?

Źródło: wyjątki z rozdziału 6 (The solution-after-next principle) w G. Nadler i S. Hibino: Breakthrough Thinking: The seven principles of creative problem solving (Rocklin, California, Prima Publishing, 1994).

Opracowywanie wariantów

Jeżeli wstępna analiza pomysłów doprowadziła do wyselekcjonowania więcej niż jednej koncepcji, szczegółowy projekt, opracowanie systemu i planowanie pracy powinny teoretycznie dotyczyć wszystkich wariantów zawartych na liście powstałej w wyniku wstępnej analizy. W praktyce potrzebne jest bardziej pragmatyczne podejście, jako że zarówno klient, jak i konsultant mogą nie posiadać dostatecznych zasobów potrzebnych do opracowania wielu rozwiązań równolegle, a szczegółowe projektowanie i planowanie kilku wariantów może okazać się niezbyt przydatne w przypadku, jeżeli w końcowym efekcie rozważania mają się skupić tylko na jednym rozwiązaniu.

Pomocne może się tu okazać podejście etapowe. Na przykład można rozpocząć pracę nad dwoma lub trzema wariantami, ale ograniczyć się tylko do wstępnego projektowania lub zarysu planu. Umożliwi to zebranie konkretnych danych, łącznie z danymi dotyczącymi potencjalnych kosztów i korzyści. Ocena wariantywnych projektów wstępnych może doprowadzić do decyzji skupienia się tylko na jednym rozwiązaniu lub też odwrotnie – klient może zdecydować się na dalsze prace nad dwoma lub większą liczbą rozwiązań.

Inna możliwość to skoncentrowanie się na wariancie, który został najwyżej oceniony jako pomysł. Należy analizować go tak długo, dopóki fakty wskazują na to, że zapewni on satysfakcjonujące rozwiązanie. W momencie kiedy odkryjemy, że przyjęty tok działań był niewłaściwy, lub kiedy analiza kosztów i zysków wykaże, że wyniki nie będą satysfakcjonujące, możemy zrezygnować z pracy nad danym wariantem i skupić się na kolejnym.

Tego typu (i podobnym) rozwiązaniom można by zarzucić, że nie dają stuprocentowej gwarancji znalezienia i zastosowania idealnego rozwiązania. Trudno temu zaprzeczyć, jednakże należy wziąć pod uwagę fakt, że rozwiązania opracowywane są w sytuacji rzeczywistej, w danym czasie, w obliczu uwarunkowań natury finansowej i ludzkiej. Rozwiązanie idealne może znajdować się „w zasięgu ręki" konsultanta lub klienta, lecz okaże się niemożliwe do zrealizowania ze względu na ograniczenia czasowe lub nadmierne koszty.

OCENA WARIANTÓW

Oceny wariantów nie należy postrzegać jako jednorazowej akcji podjętej w konkretnym momencie wykonywania zadania.  Zbieranie i analizę danych przeprowadza się, mając na uwadze ich przyszłościową ocenę. W początkowej fazie zadania konsultant zwraca uwagę na określenie okresu referencji, podczas którego dane zostaną zebrane i wykorzystane do porównania nowych rozwiązań z rozwiązaniami istniejącymi. W momencie rozpoczęcia planowania działań można przeprowadzić ocenę wstępną w celu wyeliminowania części koncepcji i ograniczenia liczby wariantów, na których konsultant i klient mają skupić uwagę. Szczegółową ocenę należy przeprowadzić w momencie, kiedy klient zdecyduje się w końcu na jedną konkretną opcję.

Warto zastanowić się nad kryteriami oceny. W niektórych przypadkach wybór jest relatywnie łatwy, np. jeżeli wybieramy między dwoma lub trzema narzędziami mechanicznymi (które cechuje różny poziom techniczny, produktywność, wymagania serwisowe i konieczność konserwacji, cena) niezbędnymi dla tej samej operacji produkcyjnej. Liczba kryteriów jest ograniczona i z łatwością można je zastosować, przede wszystkim jeżeli wyniki produkcyjne są z założenia dobre. Istnieją jednak przypadki bardziej skomplikowane, np. poważna reorganizacja w przedsiębiorstwie wytwórczym, nabycie nowej firmy bądź przyjęcie nowej strategii marketingowej – każdy z nich cechuje swoista „otwartość", możemy mieć do czynienia z większą liczbą wariantów, trzeba wziąć pod uwagę uwarunkowania kadrowe, konieczność przeprowadzenia szkoleń itp. W takich razach kryteria sprowadzają się zwykle do ścisłych kalkulacji kosztów i zysków (np. koszt zorganizowania szkolenia). Czasami jest jednak inaczej (np. w przypadku zwiększenia efektywności procesu podejmowania decyzji w wyniku decentralizacji władz i przeniesienia punktu ciężkości na marketing i sprawy związane z polityką produktu czy też w przypadku poprawy wizerunku firmy w następstwie fuzji z odpowiednio dobranym partnerem).

W ramach konsultingu dotyczącego zarządzania i biznesu przeważnie mamy do czynienia z następującymi sytuacjami:

• warianty idealne pod względem wszystkich kryteriów są rzadkością i na ogół istnieje konieczność porównania pozytywnych i negatywnych konsekwencji kilku wariantów;

• istnieje wiele kryteriów: niektórym z nich – kryteriom podstawowym – odpowiadają wszystkie warianty; inne kryteria muszą zostać poddane analizie;

• niektóre istotne kryteria (przede wszystkim kryteria środowiskowe, społeczne, kulturowe i polityczne) są trudne, a czasami niemożliwe do określenia;

• ocena dotyczy również porównania pewnych kryteriów, które bezpośrednio nie mają ze sobą nic wspólnego (np. kryteria finansowe i polityczne);

• wprowadzony jest silnie subiektywny element oceny: w sytuacji braku konkretnych danych ktoś musi podjąć decyzję dotyczącą stopnia ważności kryteriów dla danego przypadku i dokonać oceny na podstawie tych kryteriów i dostępnych danych.

W celu pokonania ostatniej trudności i zwiększenia obiektywizmu oceny z założenia subiektywnej podejmowano różne próby kojarzenia wartości numerycznych ze skalą przymiotnikową. Podstawowa zasada polega na wykorzystaniu grupy ekspertów (z organizacji klienta, firmy konsultingowej lub innej) do przypisania wartości punktowych poszczególnym kryteriom. Wartości uzyskane w ten sposób są następnie wykorzystywane w modelach oceny, np. w analizie decyzji. Można tam zastosować następującą skalę:

Poważna poprawa                   =          10

Znaczna poprawa                    =           7

Pewna poprawa                      =            4

Bez zmian                                =            1

Nieznaczne pogorszenie           =          -2

Znaczne pogorszenie                =          -5

Zastosowana tu technika ewaluacji jest dobierana przy uwzględnieniu natury i stopnia złożoności danego przypadku. Może to być prosta analiza kosztów i zysków, analiza zwrotu inwestycyjnego, technika programowania linearnego, analiza decyzji lub jakakolwiek inna technika. Szersze konsekwencje społeczne i środowiskowe decyzji dotyczącej zarządzania będą, jak już wspominaliśmy, trudne do określenia i porównania z ekonomicznymi i finansowymi kosztami i zyskami. Bez względu na to liczba technik, których zadaniem jest rozpatrywanie tych aspektów modelu ewaluacji, ciągle rośnie.

9.3. PRZEDSTAWIENIE PROPOZYCJI DZIAŁAŃ KLIENTOWI

Kiedy prace nad propozycją działań i ocena wariantów osiągną pewien poziom zaawansowania, konsultant musi rozważyć moment i formę zaprezentowania ich klientowi. Zależeć to będzie w większości od rodzaju projektu oraz od relacji między konsultantem a specjalistami ze strony klienta.

W przypadku długotrwałych i złożonych zadań, zawierających kwestie strategiczne i kosztowne inwestycje itp., pracownicy klienta są zwykle w znacznym stopniu zaangażowani w prace i informują zarząd na bieżąco. Konsultant dostarcza klientowi raporty dotyczące postępów prac i oczekuje na wskazówki ze strony klienta kilkakrotnie w czasie trwania zadania, dlatego też prezentacja końcowej propozycji nie wnosi nic całkowicie nowego. Zasadniczo wszelkie informacje, jakie klient otrzymał uprzednio w formie raportów i podczas spotkań z konsultantem, są podsumowywane, potwierdzane i oddane do akceptacji.

W innych przypadkach dostarczanie raportów poprzedzających przedstawienie propozycji może być ograniczone. Zakres zadania może nie wymagać sporządzania raportów i dyskusji na każdym etapie; natomiast w przypadku zadań, które dotyczą delikatnych kwestii (np. reorganizacja), klient może nie życzy sobie żadnych spotkań ani wymiany informacji przed końcowym zdefiniowaniem rozwiązania i dokładnym rozpatrzeniem go przez wąskie grono przedstawicieli kadry menedżerskiej. Dlatego starannie przygotowana prezentacja jest bardzo istotna, gdyż niekiedy może zawierać informacje dotychczas nieznane sporej grupie ludzi.

PREZENTACJA

Większość konsultantów woli przeprowadzić ustną prezentację, korzystając ze źródeł pisemnych i pomocy audiowizualnych. Bardzo często zachodzi potrzeba przygotowania prezentacji, która będzie zawierać elementy pisemne i ustne. Konsultant może przygotować ustną prezentację, przedstawić dokumentację, którą pozostawi klientowi, aby następnie spotkać się ponownie, kiedy klient szczegółowo zapozna się z jej zawartością. Klient może również zażyczyć sobie najpierw scenariusza prezentacji, a następnie zorganizować spotkanie po przeczytaniu propozycji.

Celem prezentacji jest rzecz jasna uzyskanie akceptacji klienta dla przestawionych rekomendacji. Stopień perswazji będzie zależeć od wielu czynników. Perswazję  należy przewidzieć, przygotować się do niej i wbudować ją w prezentację. Spotkanie prezentacyjne odbywa się przy udziale zespołu konsultingowego (łącznie z jego szefem), klienta oraz wybranych przedstawicieli załogi klienta. Przedstawiciel klienta odpowiedzialny za kontakty z konsultantem oraz inni specjaliści mogą mieć tutaj bardzo istotną rolę do odegrania. Jako że brali oni udział w przygotowaniach, znają szczegóły prezentacji i powinni całkowicie popierać przedstawiane rekomendacje.

Prezentacja przygotowana przez konsultanta opiera się na serii logicznych kroków i tworzy podstawę do rekomendacji w sposób tak sugestywny, że w końcowym efekcie klientowi nie zostawia się miejsca na wahania. Taki przynajmniej jest zamysł prezentacji. Konsultant powinien wierzyć, że prawdopodobieństwo akceptacji jest wysokie, inaczej w ogóle nie powinien decydować się na przygotowanie prezentacji.

Konsultant nie może w trakcie prezentacji przytłoczyć decydentów organizacji klienta nadmierną ilością szczegółów analitycznych lub starać się zaimponować im technikami, które zwykle są znane jedynie wąskiemu gronu specjalistów. Należy jednak opisać techniki wykorzystywane w procesie ewaluacji, stworzyć klarowny obraz wszystkich rozwiązań branych pod uwagę i w sposób jasny uzasadnić wybór proponowany przez konsultanta. Konsultant musi być absolutnie szczery w stosunku do klienta, przede wszystkim w trakcie wyjaśnień dotyczących:

• ryzyka (rozwiązanie nie zostało nigdy wcześniej wykorzystane; niektórzy pracownicy prawdopodobnie wyrażą sprzeciw; rzeczywiste koszty inwestycji czy też koszty operacyjne mogą okazać się wyższe niż przewidywane);

• warunków, jakie klient musi stworzyć i utrzymać (wymagana jest wysoka dyscyplina w trakcie zapisywania pierwotnych danych, należy poprawić metody konserwacji, niektórzy kierownicy wyższego szczebla muszą zostać przeniesieni);

• zadań, których nie można było zrealizować (poszukiwanie potencjalnych partnerów trzeba było ograniczyć tylko do pewnych krajów, niektóre kryteria ewaluacji trzeba było zignorować z powodu braku danych lub czasu);

• przyszłych perspektyw (proponowane rozwiązanie nie dotyczy – lub dotyczy – przyszłego rozwoju w dziedzinie zwiększenia wydajności, automatyzacji, ściślejszych stosunków z partnerami, bardziej rygorystycznych norm ochrony środowiska).

Mogą również zaistnieć okoliczności, w których obie strony ze znanych im powodów wyrażają jedynie ogólną akceptację. Strony zgadzają się co do intencji, jednak finalna decyzja zależy od szczegółowego przestudiowania pisemnej propozycji, od konsultacji z ważnymi udziałowcami lub też od reakcji przedstawicieli pracowników na przedstawione rekomendacje.

W przypadkach, w których konieczne są kolejne prezentacje skierowane do przedstawicieli związków zawodowych, rad pracowniczych i innych grup zainteresowanych, rola przekonującego i negocjatora przechodzi na klienta. Konsultant nie powinien pod żadnym pozorem podejmować się samodzielnego wykonania tego zadania. Jest on, oczywiście, gotowy wspierać klienta i pomóc w organizacji spotkań. Powinien również zdecydowanie odradzać klientowi załatwienie wszystkiego za jednym razem w trakcie jednego masowego zebrania.

PLANY WDROŻENIA

W propozycji działań przedstawionej klientowi brakuje zwykle jednej sekcji: realistycznego i prawdopodobnego planu wdrożenia propozycji. Klient otrzymuje statyczny obraz, opisujący nowy projekt lub schemat i jego wygląd po wdrożeniu. Jednakże do osiągnięcia końcowego wizerunku może prowadzić długa droga, a sam proces może być realizowany na kilka różnych sposobów. Poza tym planowanie etapów i działań zmierzających do osiągnięcia planowanego rezultatu może doprowadzić do odkrycia kolejnych problemów i potrzeb, co z kolei pozwoli na dalsze udoskonalenie propozycji przed przedstawieniem klientowi wersji końcowej.

Dlatego propozycja efektywnych działań nie zawiera jedynie opisu tego, co należy wdrożyć, ale również – jak to zrobić. Plan wdrożenia powinien w każdym przypadku być zawarty w propozycji. Klient i konsultant mogą wcześniej uzgodnić, że będzie to plan ogólny, a szczegóły pozostawić do uzgodnienia bezpośrednio przed każdym kolejnym etapem wdrożenia.

DECYZJA

Osobą decydującą o tym, które rozwiązanie zostanie wybrane i zastosowane, jest klient, a nie konsultant. Klient pod żadnym pozorem nie powinien odczuć, że konsultant dokonał własnego wyboru, który klient musi przyjąć, aby nie zaszkodzić całemu projektowi. Klient, który odczuje, że rozwiązanie zostało na nim wymuszone, nie będzie chętny do aktywnego udziału w fazie implementacji i wykorzysta każdą okazję, aby obwiniać konsultanta, jeżeli sprawy potoczą się w sposób inny niż przewidywany.

Decyzja klienta dotycząca propozycji konsultanta zależy od tych samych czynników co każda inna decyzja z zakresu zarządzania. Liczba ważkich decyzji uwarunkowanych bardziej kryteriami emocjonalnymi niż rozsądkiem jest zdumiewająco wysoka. Poza tym sposób, w jaki klient rozumie kryteria racjonalne, może odbiegać od koncepcji konsultanta, jako że ich uwarunkowania kulturowe mogą się od siebie różnić.

Bardzo istotna jest kwestia, by konsultant zdawał sobie sprawę z osobistych preferencji klienta oraz uwarunkowań natury kulturowej i innej, wpływających na proces podejmowania decyzji w organizacji klienta.  Świadomość taka pomoże mu uniknąć przedstawienia propozycji, które nie zostaną zaakceptowane, oraz po raz kolejny uzyskać potwierdzenie dla faktu, że konsulting jest czymś więcej niż prezentowaniem rozwiązań idealnych pod względem technicznym: polega również na cierpliwej perswazji i udzielaniu wyjaśnień klientowi i jego pracownikom, tak aby mogli zaakceptować racjonalne argumenty jako własne preferencje.

Decyzja podjęta w kwestii propozycji konsultanta może stanowić końcowy etap zadania, jeżeli propozycje są przyjęte do natychmiastowej lub późniejszej implementacji, a klient pragnie podjąć dalsze prace osobiście. Może ona stanowić także wstęp do kolejnego etapu zadania, jeżeli klient życzy sobie, aby konsultant był zaangażowany w proces wdrożenia

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG