PLANOWANIE DZIAŁAŃ

Planowanie działań rozpoczyna trzecią fazę procesu konsultingowego. Na tym etapie opracowywane są rozwiązania dla problemów uprzednio poddanych diagnozie, dokonuje się wyboru między różnymi rozwiązaniami, propozycje prezentuje się klientowi i rozpoczynają się przygotowania do wdrożenia rozwiązania wybranego przez klienta.

Przejście od etapu diagnozy do planowania działań powinno być procesem ciągłym. Efektywne planowanie działań zależy przede wszystkim od poziomu prac diagnostycznych, oparte jest na zdefiniowaniu i analizie problemu oraz wytyczonych celach. Znaczącą rolę odgrywają również czynniki i siły stymulujące bądź hamujące procesy zmian w organizacji klienta. Diagnoza pozwala konsultantom uzyskać orientację we wszystkich aspektach problemu niezbędnych do rozpoczęcia planowania działań.

Należy pamiętać, że chociaż ciągłość między diagnozą a planowaniem działań jest niezmiernie istotna, a stopień powodzenia etapu planowania działań w znacznej mierze zależy od diagnozy, istnieją zasadnicze różnice między tymi dwoma etapami procesu konsultingowego, dotyczące przede wszystkim podejścia i metodologii. Punkt skupienia przenosi się tutaj z prac analitycznych na umiejętność innowacyjnego i kreatywnego myślenia, które zyskuje na wartości. Inny jest także cel – nie jest nim odnalezienie nowych danych i nowych wyjaśnień dla istniejących problemów, głównym celem etapu planowania jest stworzenie czegoś nowego. Jest rzeczą oczywistą, że nie wszystkie rozwiązania problemów klienta będą charakteryzowały się nowatorskim podejściem. Czasami nie ma potrzeby opracowywania czegoś nowego od zera, bo odpowiednie  rozwiązanie jest stosowane gdzie indziej. Z drugiej jednak strony, nawet przeniesienie danego rozwiązania i jego adaptacja wymagają wyobraźni i kreatywności. Jednym z poważniejszych błędów (co nie znaczy, że nie popełnia się go często) konsultanta jest zignorowanie unikatowości warunków panujących w przedsiębiorstwie klienta i mechaniczne przeniesienie rozwiązania, które doskonale sprawdziło się w innej organizacji.

Na etapie planowania działań aktywne zaangażowanie ze strony klienta jest bardzo pożądane. Istnieje ku temu kilka znaczących powodów:

• nie należy rozpoczynać wnikliwych prac koncepcyjnych, projektowania czy planowania w zakresie jednego czy kilku możliwych rozwiązań, jeżeli nie jesteśmy pewni, że klient jest całkowicie zorientowany w specyfice obranego podejścia, akceptuje je i rozumie warianty, które są przedmiotem prac; gwarancje tego typu uzyskamy jedynie, pracując wspólnie z ludźmi, którzy mogą nas upewnić, że organizacja klienta zaakceptuje wybrane rozwiązanie i będzie gotowa na jego implementację;

• planowanie działań wymaga mobilizacji wszelkich talentów i analizy wszystkich potencjalnie dobrych pomysłów; efektywność tego typu prac wzrasta znacznie, jeżeli utalentowani pracownicy klienta biorą w nich aktywny udział;

• tak jak w przypadku diagnozy, pracownicy klienta mogą znaczną część prac wykonać we własnym zakresie przy wsparciu i pomocy konsultantów, co znacznie obniży koszty projektu;

• uczestnictwo w planowaniu działań jest podstawą zobowiązań i poświęcenia się sprawie, które okażą się niezbędne i zostaną poddane próbie na etapie implementacji;

• planowanie działań stwarza klientowi szerokie możliwości poszerzania wiedzy; są one bardziej interesujące od możliwości stwarzanych przy okazji diagnozy, a samodzielne działanie konsultanta doprowadzi tylko do ich utraty.

Czytelnik po raz kolejny powinien odwołać się do podrozdziału 4.6 zawierającego opis różnych technik interwencyjnych stosowanych w trakcie wspomagania procesu zmian. Niektóre z nich mogą zostać wykorzystane podczas zespołowego opracowywania propozycji działań wspólnie z klientem i jego pracownikami.

Mogą również wystąpić ograniczenia czasowe. Bardzo często za dużo czasu w trakcie realizacji projektu poświęca się na gromadzenie i analizę faktów, a w momencie dojścia do etapu opracowywania propozycji powszechnym życzeniem jest jak najszybsze zakończenie prac projektowych. Konsultantowi zostaje bardzo mało czasu na przygotowanie wariantów działania, w związku z czym koncentruje się na szybkim opracowaniu jednego rozwiązania. Jednakże nawet jedno rozwiązanie może być opracowane w sposób daleki od perfekcji. Aby tego uniknąć, należy prawidłowo opracować harmonogram projektu i upewnić się, że na kreatywne poszukiwania najbardziej odpowiedniego rozwiązania przeznaczono dostatecznie dużo czasu.

9.1. POSZUKIWANIE KONCEPCJI MOŻLIWYCH ROZWIĄZAŃ

Klient oczekuje, że konsultant znajdzie i zarekomenduje najlepsze rozwiązanie problemu lub przynajmniej zasugeruje najlepszą drogę prowadzącą do nowych możliwości. Wskazanie najwłaściwszego rozwiązania zdarza się jednak bardzo sporadycznie (aczkolwiek zdarza się!). Dla większości problemów z zakresu biznesu i zarządzania istnieje więcej niż jedno rozwiązanie, a w niektórych przypadkach liczba potencjalnych rozwiązań jest znaczna, szczególnie jeżeli postawione cele mają złożony charakter. Konsultant może zdawać sobie sprawę z niektórych możliwych rozwiązań, inne mogą jednak pozostać niezauważone. Bardzo często sytuacja jest tak złożona i specyficzna, że oczywiste rozwiązanie nie przychodzi do głowy nikomu. W przypadku nowych sytuacji nie można posługiwać się starymi metodami, a konsultanci specjalizujący się w problemach z zakresu zarządzania operują na polu, na którym zmiany zachodzą bardzo gwałtownie.

Dlatego faza planowania działań rozpoczyna się od poszukiwania pomysłów i informacji na temat możliwych rozwiązań dla danego problemu. Celem jest zidentyfikowanie wszystkich interesujących i możliwych wariantów i ich wstępne oszacowanie jeszcze przed rozpoczęciem szczegółowego projektowania i planowania prac dotyczących jednej propozycji.  Konsultant powinien więc być przekonany, że oferuje klientowi najlepsze z możliwych rozwiązań, klient zaś nie powinien czuć się zmuszany do zaakceptowania jednego rozwiązania z braku dostatecznych informacji na temat innych możliwości.

UKIERUNKOWANIE POSZUKIWANIA ROZWIĄZAŃ

Głównym czynnikiem, jaki należy poddać pod rozwagę, jest charakter problemu, przede wszystkim jego aspekt techniczny (dziedzina funkcjonowania, techniki i metody, które muszą ulec zmianie), stopień złożoności (techniczny, finansowy, ludzki, inne aspekty zarządzania związane z projektem; znaczenie dla organizacji klienta; potrzeba respektowania technicznych standardów danego sektora) oraz stopień nowości (czy konsultant i klient znają problem, z którym mają do czynienia, czy wymagane jest opracowanie całkowicie nowego rozwiązania lub można zastosować już istniejące metody po ich uprzedniej adaptacji).

Konsultant w porozumieniu z klientem decyduje, czy możliwe jest bezpośrednie rozwiązanie (np. zakup standardowego pakietu oprogramowania od firmy komputerowej) czy też wymagane jest opracowanie nowej koncepcji (zaprojektowanie nowego oprogramowania przy użyciu zasobów własnych klienta, zlecenie tego typu zadania firmie specjalizującej się w opracowywaniu oprogramowania). Konieczne jest podjęcie decyzji dotyczącej zakresu tego typu poszukiwań. Czy należy je ograniczyć do organizacji klienta? Czy możliwe rozwiązania można znaleźć w innych przedsiębiorstwach, sektorach czy krajach? Czy istnieje konieczność zapoznania się z literaturą techniczną? Czy należy zwrócić się do instytucji badawczych? Ramka 9.1. zawiera listę pytań na które należy udzielić odpowiedzi w momencie podejmowania decyzji w kwestii poszukiwania odpowiednich rozwiązań dla danego problemu.

KORZYSTANIE Z DOŚWIADCZEŃ

W trakcie projektowania sposobów poprawy sytuacji klienta konsultant bardzo często korzysta z dotychczasowych doświadczeń. Rozważa on metody stosowane w innych przypadkach na podstawie wiedzy czerpanej z różnych źródeł, którymi mogą być:

• poprzednie zlecenia i klienci;

• pliki i dokumentacje dostępne w firmie konsultingowej;

• współpracownicy, którzy zetknęli się wcześniej z podobnymi uwarunkowaniami;

• literatura specjalistyczna (książki, periodyki, raporty z badań itp.);

• producenci sprzętu i systemów komputerowych, którzy pracują nad udoskonaleniami czy też je stosują;

• pracownicy innych oddziałów firmy klienta, którzy mogą dysponować wiedzą z zakresu konkretnych procesów;

• inne organizacje gotowe podzielić się swoimi doświadczeniami.

Oczywistym celem stosowania tego typu odniesień jest uniknięcie wyważania otwartych drzwi oraz zdobycie pewności, że wszelkie dostępne doświadczenia zostaną zidentyfikowane i rozważone, tak aby klient mógł otrzymać poradę najwyższej klasy oraz rozwiązanie odzwierciedlające najlepsze doświadczenia, jakie można znaleźć.

Jest to również sprawdzian dla konsultanta, który musi stawić czoło oczywistej pokusie zdecydowania się na najprostszy sposób postępowania – zasugerowanie działań, które podjął w podobnej sytuacji u poprzednich klientów czy też wybór pierwszego rozwiązania, jakie przyjdzie mu do głowy. Konsultant mógł na przykład sam przeprowadzić szczegółową diagnozę problemu klienta, jednak w momencie, kiedy należy zaproponować lepszy system, z pewnością potrzebna będzie ekspertyza, którą konsultant nie dysponuje. Co zaproponuje? Czy zdecyduje się na „prawie” najlepsze rozwiązanie i przyzna, że potrzebna jest pomoc drugiego profesjonalisty? Ten sam problem istnieje w przypadku większych projektów konsultingowych, kiedy to partnerzy i inni menedżerowie nie zawsze uznają konieczność udzielenia wsparcia konsultantowi operacyjnemu swoją kolektywną ekspertyzą i źródłami informacji dostępnymi w firmie, aby usprawnić proces definiowania najlepszego rozwiązania problemu klienta.

MYŚLENIE KREATYWNE

Obecnie w konsultingu mamy coraz częściej do czynienia z sytuacjami, w których doświadczenie nie zawsze jest w stanie podpowiedzieć satysfakcjonujące rozwiązanie, a konsultanci i pracownicy klienta muszą zastosować całkowicie nowe podejście. W związku z tym uważamy za słuszne omówienie pewnych zasad i metod kreatywnego myślenia.

Myślenie kreatywne można określić jako kojarzenie rzeczy lub idei, między którymi wcześniej nie dostrzegano związku. Łączy ono w sobie rygorystyczne podejście analityczne z intuicją i wyobraźnią. Celem jego jest rzecz jasna odkrycie lub opracowanie czegoś nowego. Nic nie jest przyjmowane za pewnik. Historia nauki i biznesu pełna jest przykładów odkryć wynikających z kreatywnego myślenia, dlatego też nie ma żadnych przeciwwskazań, aby konsultant nie podchodził do wielu problemów praktycznych i zarządczych za pomocą tego typu metod. Kreatywności można się nauczyć i warto się jej nauczyć.

Proces kreatywnego myślenia można podzielić na pięć etapów. Aby osiągnąć najlepsze rezultaty, każdy z nich należy traktować z jednakową uwagą:

(1)   PRZYGOTOWANIE: uzyskanie wszelkich dostępnych faktów; zastosowanie myślenia analitycznego w największym możliwym stopniu; definiowanie problemu na szereg różnych sposobów, czyli różnorakie interpretowanie problemu i wytyczanych celów.

(2)   WYSIŁEK: wielopłaszczyznowe myślenie, które zaowocuje powstaniem wielorakich koncepcji, pomysłów i sposobów podejścia do problemu. Doprowadzi ono albo do możliwych rozwiązań, albo do frustracji. Frustracja jest istotnym elementem etapu wysiłku i całego procesu myślenia kreatywnego. Następstwem frustracji są zwykle najlepsze pomysły.

(3)   INKUBACJA: odsunięcie problemu na plan dalszy, do podświadomości, podczas wykonywania innych czynności. Pozwala to na zyskanie czasu, w którym znikną zbędne zahamowania i blokady emocjonalne w stosunku do pewnych pomysłów i powstanie szansa pojawienia się nowych pomysłów na podstawie uzyskanych do tej pory informacji.

(4)   OBJAWIENIE: przebłysk pozwalający na znalezienie odpowiedzi i prowadzący do rozwiązania problemu.

(5)   OCENA: przeanalizowanie wszystkich pomysłów powstałych w trakcie trzech poprzednich etapów w celu znalezienia właściwego rozwiązania.

Dwa spośród tych etapów – przygotowanie i ocena – wymagają myślenia analitycznego. Trzy etapy środkowe – wysiłek, inkubacja i objawienie – wymagają zawieszenia osądów i puszczenia wodzy wyobraźni. Celowo gromadzimy wszystkie spontaniczne pomysły, ponieważ celem jest ilość, a nie jakość. Uzyskujemy dużą liczbę pomysłów, wciąż nowe powstają na bazie starych. Kluczem do myślenia kreatywnego jest świadome i przemyślane oddzielenie tworzenia idei od ich oceny.

Istnieje wiele technik kreatywnego myślenia, oto niektóre z nich[1]:

Burza mózgów. Umożliwia uzyskanie dużej liczby pomysłów od grupy ludzi w krótkim czasie. Zwykle grupa ośmiu do dwunastu osób zbiera się, aby rozważać problem i wymyślać rozwiązania w swobodnej atmosferze. Zarzucają oni osądzanie i przyjmują pozytywnie wszystkie, nawet najbardziej abstrakcyjne pomysły, te bowiem mogą stanowić drogę do pomysłów bardzo praktycznych. Pomysły są następnie zapisywane – w ciągu godziny można ich uzyskać nawet do 200. Burza mózgów jest techniką najlepiej znaną i najpowszechniej używaną. Jej główną wadą jest fakt, że wszystkie pomysły należy następnie poddać ocenie. Wiele z nich to pomysły niemądre lub totalnie nieadekwatne i trzeba je odrzucić, aby wyselekcjonować tylko kilka naprawdę dobrych koncepcji. Należy również zauważyć, że określenie „burza mózgów’ jest często używane błędnie, aby opisać jakąkolwiek dyskusję dotyczącą istniejącego problemu.

Zawężanie. W przypadku tej techniki, podobnej do burzy mózgów, grupa złożona z około dziewięciu osób koncentruje się na problemie. „Klient”, który ma problem, wyjaśnia go, a uczestnicy sugerują możliwości rozwiązania. Po kilku minutach klient analizuje sugestie i mówi, co mu się w nich podoba, nie wyciągając wniosków. Następnie wysuwane są nowe propozycje i analizuje się je w ten sam sposób aż do odnalezienia właściwego rozwiązania.

Sporządzanie listy głównych cech. Ta technika polega na sporządzaniu listy głównych cech idei bądź przedmiotu i analizie potencjalnych zmian. Zwykle wykorzystuje się ją w stosunku do rzeczy namacalnych, a nie problemów abstrakcyjnych. Na przykład śrubokręt ma następujące cechy główne: okrągłe metalowe ostrze, drewnianą rączkę, płaską końcówkę. Każda cecha poddawana jest następnie w wątpliwość i proponowane są zmiany. Przykładem zmian są np. niektóre nowoczesne śrubokręty krzyżowe.

Wymuszona zależność. W przypadku tej techniki bierzemy pod uwagę przedmioty lub koncepcje i zadajemy pytanie: jakich skojarzeń można tu dokonać, aby powstał nowy obiekt lub pomysł? Na przykład producent mebli może wziąć dwa lub więcej elementów i zastanowić się, jak je połączyć, aby powstał nowy mebel.

Analiza morfologiczna.  Technika ta gromadzi wszystkie zmienne w postaci matrycy i próbuje połączyć je na nowo. Na przykład jeżeli potrzebna jest nowa forma transportu, zmienne można wykazać w sposób przedstawiony w ramce 9.2. Mimo że matryca ta nie zawiera wszystkich możliwych wariantów, różne kombinacje zmiennych przedstawionych poniżej dają w rezultacie sporą liczbę form transportu, z których liczne istnieją naprawdę. Wiele wariantów można odrzucić, niektóre jednak warto wziąć pod uwagę jako podstawę do nowych, praktycznych, korzystnych i możliwych rozwiązań.

RAMKA 9.2.  Zmienne dla opracowania nowych form transportu

Myślenie szerokokątne i PO[2] . Jeżeli podchodzimy do problemu w sposób analityczny, niezbędne jest zagłębienie się w szczegóły – tym cechuje się myślenie wertykalne. Myślenie kreatywne zawiera analizę wszystkich opcji, łącznie z tymi, które wydają się nie dotyczyć problemu bezpośrednio, czyli można je określić jako myślenie szerokokątne.

Lista kontrolna.  Może służyć do definiowania pomysłów. Listy mogą być charakterystyczne dla danej dziedziny (np. marketing, projektowanie) lub ogólne. Ogólna lista kontrolna stworzona przez Osborna[3] jest szeroko znana i zawiera następujące główne koncepcje wyrażone pytaniami: Do innego użytku? Adaptować? Modyfikować? Minimalizować? Zastąpić? Zreorganizować? Odwrócić? Połączyć? Listy kontrolnej należy używać z rozwagą, jako że może ona ograniczyć naszą wyobraźnię poprzez wytyczanie aspektów wymagających zastanowienia.

Sześć myślących kapeluszy. Podejście to, opracowane przez Edwarda de Bono, sugeruje wykorzystanie różnych procesów myślowych do różnych celów. Każdy kapelusz ma inny kolor i jest używany jako symbol konkretnego sposobu myślenia (biały – do zebrania wymaganych i dostępnych informacji, czerwony – do zdefiniowania uczuć i emocji w związku z daną kwestią, żółty – do przyglądania się zdobyczom i zaletom, czarny – dla celów ograniczeń, krytycyzmu i ryzyka, zielony – dla kreatywności, nowych pomysłów i możliwości oraz niebieski – w celu połączenia wszystkich części procesu myślowego i zarządzania nimi). Uczestnicy sesji kreatywnego myślenia mają nosić konkretne kapelusze podczas sesji, w trakcie której stosują taki, a nie inny proces myślowy[4].

Myślenie przełomowe. Podejście to, opracowane przez Geralda Nadlera i Shozo Hibino i wspomniane w podrozdziale 1.4 (ramka 1.5) i w innych częściach książki, dostarcza nam „siedmiu zasad kreatywnego rozwiązywania problemów". Nie kieruje się ono stałą ścieżką zapytań, lecz ogólnymi tendencjami argumentowania. Należy wciąż oczekiwać na przełom, aby zwiększyć prawdopodobieństwo wystąpienia jednego z trzech różnych rodzajów przełomu: (1) genialnie kreatywnego pomysłu; (2) rozwiązania, które przyniesie o wiele lepsze rezultaty; (3) realizacji „dobrego pomysłu" w celu jego urzeczywistnienia i wdrożenia systemu bądź rozwiązania[5].

Poszukiwanie nowych technik kreatywności wciąż trwa. Jedną z sugestii jest na przykład sen na jawie, w przypadku jeżeli długa i intensywna praca nad problemem nie prowadzi do innowacyjnych rozwiązań, źródłem kreatywnego pomysłu może być oddanie się całkowitej relaksacji i wirtualnym marzeniom.  Technika grupowego geniuszu polega na zebraniu w jedną grupę kilku osób, które zwykle stosują odmienne techniki kreatywnego myślenia i stworzeniu w ten sposób zespołu, który te techniki połączy.

Podsumowując, bez względu na rodzaj wykorzystywanej techniki należy kierować się czterema zasadami:

• ZAWIESZENIE OSĄDU – powstrzymanie się od przedwczesnej krytyki pomysłów;

• SPONTANICZNOŚĆ – im bardziej szalone pomysły, tym lepsze wyniki;

• ILOŚĆ – im więcej pomysłów, tym lepiej;

• WZAJEMNE ULEPSZENIA – łączenie i wzbogacanie pomysłów innych.

Przeszkody w kreatywnym myśleniu

W biznesie i praktyce zarządzania mamy do czynienia z koniecznością pokonywania przeszkód na drodze do kreatywnego myślenia. Większość ludzi jest przyzwyczajona i nauczona myśleć w sposób analityczny, a umiejętność kreatywnego myślenia wykorzystują tylko jednostki. Istnieje również szereg innych ograniczeń:

• ograniczenia, które sami sobie narzucamy,
• przekonanie, że zawsze istnieje tylko jedna właściwa odpowiedź,
• konformizm czy udzielanie takiej odpowiedzi, jakiej się od nas oczekuje,
• brak chęci i odwagi do stawiania wyzwań sprawom oczywistym,
• tendencja do pochopnych osądów,
• obawa przed ośmieszeniem.

Świadomość istnienia przeszkód w kreatywnym myśleniu i czynienie wysiłków w kierunku ich przełamania w sytuacji wymagającej kreatywności otwierają nieograniczone możliwości powstawania nowych koncepcji i podejścia do problemu. Wstrzymanie się z osądem jest szczególnie adekwatnym przykładem na to, w jaki sposób rozumienie procesu myślenia kreatywnego pomaga pełniej wykorzystać kreatywne możliwości szukania rozwiązań dla skomplikowanych problemów sfery zarządzania.

Szacunek dla autorytetu jest przeszkodą, którą bardzo trudno pokonać. Nawet jeżeli osoba postrzegana jako autorytet (menedżer, główny projektant, konsultant, pisarz, osoba starsza) nie wymaga w sposób jednoznaczny konformizmu i zachęca współpracowników do poszukiwania nowych pomysłów, podważenie jej opinii może okazać się trudne, a nawet niemożliwe w przypadku wielu organizacji czy kultur narodowych. Jest to jeden z głównych powodów, dla których menedżerowie zarówno po stronie firmy konsultingowej, jak i firmy klienta powinni powstrzymać się przed wyrażaniem preferencji w kierunku któregoś z rozwiązań, jeżeli poszukiwanie najlepszego rozwiązania jest wciąż w toku.

Sukces również może stanowić przeszkodę dla kreatywności. W przedsiębiorstwie odnoszącym sukcesy zarząd bardzo łatwo może ograniczyć się tylko do metod i praktyk, które stanowią mocne strony firmy, i niechętnie odnieść się do stwierdzenia, że istnieje lepsze podejście lub że odniesione sukcesy spowodowały zastój w dążeniach do ulepszeń.

Przesadny indywidualizm i brak umiejętności pracy w zespole stanowią kolejną istotną przeszkodę. Jeżeli ludzie pracujący w zespole analizują skomplikowany problem z różnych punktów widzenia, nowa koncepcja przedstawiona przez jedną osobę pomaga zwykle innym członkom zespołu poszerzyć lub zmodyfikować swój pogląd na sprawę i wymyślić nowe koncepcje. Członkowie zespołu mogą sobie nie tylko pomagać, ale stymulować się wzajemnie do działań.

ZASADA NASTĘPNEGO ROZWIĄZANIA

Ta zasada Przełomowego myślenia[6], omówionego wcześniej, sugeruje opracowywanie różnych możliwych rozwiązań przy jednoczesnym rozważaniu przyszłych potrzeb. Zasada ta głosi, że każda zmiana lub system, jaki wprowadzimy w dniu dzisiejszym, powinna opierać się na rozwiązaniu, które sprawdzi się również w przypadku pracy nad tym problemem kiedyś w przyszłości.

Oznacza to konieczność przewidywania przyszłych zmian: w otoczeniu, w zapotrzebowaniu na usługi czy produkty klienta, w konkurencji oraz w samej organizacji klienta. Wymaganiem oczywistym jest niedopuszczenie do zablokowania przyszłego rozwoju i uniemożliwienia zastosowania przyszłych rozwiązań w momencie przyjmowania obecnego rozwiązania (np. poprzez tworzenie bazy danych, której w przyszłości nie będzie można rozbudować). Postrzeganie problemu i jego rozwiązania z perspektywy przyszłości pomaga znaleźć najlepsze aktualne rozwiązanie. Przydatna może okazać się wizualizacja systemu, który idealnie sprawdzi się w przyszłości. Nawet jeżeli wdrożenie tego systemu jest w danym momencie niemożliwe, niektóre jego elementy można wykorzystać od razu, a wizja przyszłości podniesie jakość rozwiązania przyjętego obecnie. Ramka 9.3 zawiera trzy listy kontrolne pomocne w poszukiwaniu idealnego rozwiązania.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG