DIAGNOZA

8.5. ANALIZA FAKTÓW

Aby wykorzystać dane, konieczna jest analiza, której cel jest dużo poważniejszy niż badanie i akceptacja sama w sobie. Podstawowym celem procesu konsultingowego jest zainicjowanie i wdrożenie zmian, a analiza faktów powinna zbliżyć konsultanta do osiągnięcia tego celu.

Dlatego poprawny opis rzeczywistości, czyli warunków i wydarzeń oraz ich przyczyn, stanowi jedynie jeden z aspektów analizy. Dużo istotniejszą kwestią jest ustalenie jakie działania można przeprowadzić, jaki jest potencjał klienta w zakresie tych działań, oraz jakie przyszłe korzyści można osiągnąć w rezultacie tych zmian.

Nie istnieją więc wyraźne granice między analizą a syntezą. Synteza, rozumiana jako tworzenie całości z części, rozpoczyna się w momencie podjęcia analizy faktów. Dlatego analiza faktów stopniowo przekształca się w syntezę. Dla doświadczonego konsultanta analiza i synteza to tylko dwie strony tej samej monety i stosuje je równocześnie. Konsultant nie musi odkrywać nowych całości, składając części każdorazowo dla nowego zadania – wiedza teoretyczna i doświadczenie praktyczne pomogą mu przeprowadzić syntezę w trakcie analizowania.

Jeżeli konsultant zna ogólną zasadę i jest w stanie stwierdzić, że odnosi się ona do analizowanego problemu, zastosuje metodę dedukcyjną. Zamiast zbierać i analizować ogromną liczbę faktów w celu ustalenia, jaka zasada nimi rządzi, przystąpi całkowicie odwrotne przyjmie założenie, że zależności zawarte w danej zasadzie istnieją również w przypadku sprawy, którą się zajmuje. Konsultant musi jednak unikać pułapek związanych z minionymi doświadczeniami i uprzednio wykorzystywanymi danymi, takich na przykład jak wyciąganie pochopnych wniosków z powierzchownej analizy faktów i precyzowanie idei, zanim fakty zostaną dogłębnie zanalizowane („to dokładnie taki sam przypadek, z jakim miałem do czynienia już wiele razy!” ). Innymi słowy, nie zawsze istnieje możliwość stosowania dedukcji w miejsce indukcji i odwrotnie. W praktyce konsultingowej obie te metody stosowane są łącznie i uzupełniają się, tak jak analiza i synteza.

Ramka 8.6. Mini przypadek analizy faktów

W przedsiębiorstwie produkcyjnym dane i obserwacje dotyczące produkcji wyraźnie wskazywały, że znaczący wpływ na wydajność produkcyjną mają uszkodzenia i przestoje maszyn. Oczekiwanie na przybycie wykwalifikowanych grup naprawczych podawano jako przyczynę długości przestojów – w rzeczywistości usługi konserwatorskie i naprawcze są fizycznie zlokalizowane w jednym miejscu i tworzą jednostkę organizacyjną odpowiedzialną przed kierownikiem produkcji, podczas gdy przedsiębiorstwo posiada wiele warsztatów zlokalizowanych w różnych miejscach dużego zurbanizowanego terenu. Konsultant pragnie zasugerować zdecentralizowaną organizację usług konserwatorskich i naprawczych (np. specjalista od napraw w każdym warsztacie czy też kilka centrów konserwacji zlokalizowanych w pobliżu grup warsztatów). W związku z tym konsultant rozważa między innymi poprawę czasu oczekiwania pracowników, jako że decentralizacja zwiększyłaby ich liczbę i nie można zagwarantować pełnego wykorzystania ich czasu. Następny etap ujawnia, że kierownik produkcji jest przeciwko decentralizacji usług technicznych i zasadniczo skłania się ku utrzymaniu centralizacji. Przez pewien czas nastawienie kierownika stanowi dla konsultanta poważną przeszkodę na drodze do rozwiązania problemu. Jednakże wpada on na pomysł ponownego przeanalizowania powodów technicznych uszkodzenia maszyn i nastawienia pracowników do tych uszkodzeń. Zbiera więcej danych i odkrywa, że zarobki operatorów maszyn nie zależą od efektywnego czasu pracy tych maszyn. Odkrywa również, że wiele przestojów spowodowanych jest drobnymi uszkodzeniami, a operatorów można by z łatwością przeszkolić w kwestii samodzielnego ich usuwania. W swojej propozycji konsultant koncentruje się w końcu na zmianie systemu wynagrodzeń w celu umotywowania robotników do zminimalizowania przestojów maszyn, na przeszkoleniu operatorów w dziedzinie drobniejszych napraw i prac konserwacyjnych oraz na pewnych poprawkach w zakresie funkcjonowania centralnego systemu konserwacji.

EDYTOWANIE DANYCH

Zanim dane zostaną poddane analizie opisanej poniżej, należy je zredagować. Polega to na sprawdzeniu ich kompletności, zweryfikowaniu ich zapisu i sposobu prezentacji, usunięciu lub poprawieniu błędów oraz upewnieniu się, że w trakcie zbierania danych zastosowano jednorodne kryteria.

Najbardziej oczywistym przypadkiem jest zapis operacji produkcyjnych: jeżeli 19 zapisów wskazuje czas trwania między czterema a pięcioma minutami, jeden zapis wskazujący 12 minut nie może zostać wykorzystany do wyliczenia przeciętnej wartości. Zdarza się to w różnych kontekstach – na przykład w rachunkowości, gdzie koszty ogólne mogą być niedokładnie rozłożone na różne produkty lub w przypadku, gdy jedna księga zawiera pozycje, które powinny znaleźć się w innej księdze. Podwójne sprawdzanie okazuje się pomocne w niektórych przypadkach: na przykład informacje uzyskane w trakcie jednego wywiadu mogą zostać zweryfikowane w trakcie kolejnych wywiadów. W pewnych przypadkach nie istnieje możliwość podwójnego sprawdzenia i w tym momencie jedynie doświadczenie i osąd konsultanta, jak również szukanie porad wśród pracowników klienta, pomagają „oczyścić” dane przed poddaniem ich analizie.

KLASYFIKACJA

Klasyfikacja danych odbyła się już przed rozpoczęciem ustalania faktów i polegała na określeniu kryteriów organizacji i pogrupowaniu danych (podrozdział 8.2). Dalsza klasyfikacja i dostosowanie kryteriów klasyfikacji odbywają się w trakcie ustalania faktów (np. konsultant decyduje się wykorzystać bardziej szczegółowe dane, niż uprzednio planował) i po nim. Jeżeli fakty są rejestrowane w formie pozwalającej na wielokrotną klasyfikację (np. w formie komputerowej), konsultant może wypróbować kilka różnych metod klasyfikacji przed podjęciem decyzji, która z nich jest najbardziej odpowiednia dla zadania.

Klasyfikacji podlegają zarówno dane ilościowe, jak i inne rodzaje informacji. Na przykład jeżeli skargi na temat braku możliwości szkoleniowych pochodzą jedynie z pewnych działów bądź od ludzi z pewnego przedziału wiekowego, klasyfikacja musi to uwzględniać.

Główne kryteria klasyfikacji wykorzystywane przez konsultantów są następujące:

• czas,
• miejsce (jednostka),
• odpowiedzialność,
• struktura,
• czynniki warunkujące.

Klasyfikowanie danych ze względu na czas uwzględnia tendencje, wskaźniki zmiany, fluktuacje periodyczne i nieregularne.

Klasyfikacja danych ze względu na miejsce lub jednostkę organizacyjną pomaga przy analizowaniu problemów w różnych częściach organizacji i w projektowaniu rozwiązań uwzględniających specyficzne warunki każdej jednostki.

Klasyfikacja ze względu na odpowiedzialność za fakty lub zdarzenia to odrębna kwestia – w wielu przypadkach odpowiedzialność nie pokrywa się z miejscem (jednostką), w którym fakt został zidentyfikowany. Konsultant może być zmuszony do zidentyfikowania jednostki organizacyjnej lub konkretnej osoby odpowiedzialnej za daną sprawę w obrębie danej jednostki.

Klasyfikacja ze względu na strukturę podmiotów lub procesów jest jednym z podstawowych sposobów klasyfikacji i odbywa się na podstawie licznych kryteriów. Pracownicy, materiały, produkty, fabryka i wyposażenie, klienci itp. mogą podlegać klasyfikacji z różnych punktów widzenia. Istotnym celem w tym przypadku jest rozpoznanie, jak zmiany w komponentach wpływają na wielkość całego podmiotu, i skierowanie działań na te komponenty, które mają największy wpływ na ogólne wyniki. Na przykład ogólny czas wiodący turbiny parowej może być określony na podstawie pracy i czasu montażowego jednego komponentu – wirnika. Klasyfikacja reklamacji ze strony klientów ze względu na produkt czy jednostkę produkcyjną określi, na czym skupić wysiłki skierowane na podniesienie jakości.

Operacje w procesie produkcyjnym mogą być klasyfikowane ze względu na ich sekwencję czasową i przedstawione w formie tablicy, diagramu lub na planie warsztatu (gdzie istnieje możliwość zaznaczenia kierunków i odległości ruchu materiałów w skali). Relacje organizacyjne i nieformalne w organizacji mogą zostać zaklasyfikowane za pomocą wykresów, diagramów, tablic macierzowych itd.

Klasyfikacja ze względu na czynniki warunkujące jest krokiem przygotowawczym w analizie funkcjonalnej i przyczynowo-skutkowej. Na przykład zastoje w pracy urządzeń mogą być zaklasyfikowane ze względu na przyczynę ich powstania: brak surowców, awaria energetyczna, nieobecność pracownika, opóźnienia w planowaniu, brak części zamiennych itd.

W wielu przypadkach prosta klasyfikacja (ze względu na jedno kryterium) nie jest wystarczająca: używa się klasyfikacji wielowarstwowej, która łączy dwie lub więcej zmiennych (np. pracownicy klasyfikowani ze względu na grupę wiekową, długość zatrudnienia, płeć).

ANALIZA USYSTEMATYZOWANYCH DANYCH

Dane, które zostały przygotowane i usystematyzowane na zasadzie klasyfikacji podlegają następnie analizie w celu rozpoznania zależności, proporcji i tendencji. Zależnie od natury problemu i celu zadania konsultingowego w trakcie analizowania danych można wykorzystywać różnorodne techniki. Powszechnie wykorzystywane są techniki statystyczne (średnia, dyspersja, rozłożenie częstotliwości, korelacje i regresja) oraz różne inne techniki, łącznie z wykorzystaniem modeli matematycznych i technik graficznych. Szczegółowe omówienie tego zagadnienia czytelnik znajdzie w literaturze specjalistycznej.

Analiza statystyczna i inne rodzaje analiz ilościowych mają rację bytu jedynie w przypadku występowania zależności ilościowych. Na przykład zależność między dwiema zmiennymi może być zmierzona za pomocą korelacji, jednakże korelacja nie wyjaśnia natury i przyczyn tej zależności.

Głównym celem analizy jest ustalenie, czy określona zależność istnieje między różnymi czynnikami i wydarzeniami opisanymi przez dane, oraz zbadanie jej charakteru, jeśli istnieje. W miarę możliwości zależność jest definiowana ilościowo jako funkcja (w sensie matematycznym), gdzie jedna lub więcej zależnych zmiennych pozostaje ze sobą w konkretnej zależności, Celem jest również odkrycie i zdefiniowanie zależności które są zasadnicze i nieprzypadkowe. Na przykład na podstawie danych z różnych firm konsultant może dojść do wniosku, że gruntowny remont urządzeń pozostaje w zależności od ich ceny zakupu. Jeżeli taka zależność zostaje zdefiniowana jako funkcja, konsultant może przewidzieć koszty remontu i ich wpływ na koszty produkcji w innych firmach używających tego samego rodzaju urządzeń.

WYKORZYSTANIE WSKAŹNIKÓW

Popularnym sposobem wyrażania i mierzenia zależności jest metoda oparta na wskaźnikach. Za ich pomocą można sprawdzić, jakie dane uzyskane zostaną z określonych wartości wyjściowych, zbadać, jakie zasoby i zobowiązania są odpowiednio zbilansowane, czy też wyrazić strukturę wewnętrzną określonego czynnika czy zasobu.

W przypadku szczegółowych prac analitycznych wskaźniki ogólne zgromadzonych danych mogą zostać rozbite na wskaźniki analityczne. Przykładem może być sekwencja wskaźników bardzo często wykorzystywanych do pomiaru wydajności pracy:

            V                     V                     DH                  PW                  W

            --         =          --         x          --         x          --         x          --

            E                     DH                  PW                  W                     E

Gdzie

V = wartość produkcji,

E = całkowita liczba zatrudnionych,

DH = całkowita liczba bezpośrednich godzin pracy,

PW = całkowita liczba robotników produkcyjnych,

W = całkowita liczba robotników.

Nie istnieją żadne ograniczenia w stosunku do tworzenia szczegółowych wskaźników analitycznych w jakiejkolwiek dziedzinie zarządzania. Wykorzystywanie wskaźników ilościowych ponownie ma sens jedynie w sytuacji, gdy występują zależności ilościowe oraz gdy wykorzystanie tego typu wskaźników przyczyni się do celowości analizy poprzez zmierzenie takiej zależności i porównanie jej do standardów lub innych znanych przypadków.

ANALIZA PRZYCZYNOWA

Analiza przyczynowa (patrz: ramka 8.7) ma na celu odkrycie zależności przyczynowo-skutkowych między uwarunkowaniami a wydarzeniami. Ma ona kluczowe znaczenie dla planowania zmian i udoskonaleń. Jeżeli znane są przyczyny, które doprowadziły do powstania określonej sytuacji, wyników czy problemów, przyczyny te mogą zostać zbadane bardziej szczegółowo i na nich można skoncentrować przyszłe działania.

W jaki jednak sposób można odkryć istnienie zależności przyczynowo-skutkowych? Pamiętajmy, że w większości przypadków dochodzenie rozpocznie się od jednej lub większej liczby hipotez dotyczących potencjalnych przyczyn powstania problemu. Konsultant podchodzi do analizy przyczynowej z pewnym bagażem wiedzy i doświadczenia. Dlatego może mieć już wyrobiony pogląd na temat potencjalnych przyczyn – i aby go potwierdzić, potrzebuje kompleksowego, syntetycznego spojrzenia na cały proces czy system, który jest przedmiotem jego badań, oraz spojrzenia na daną organizację jako całość.

Sytuacje, w których pojawiają się niezwykłe zależności przyczynowe, należą do rzadkości. Jednakże i one czasami się zdarzają – na przykład konsultant z kraju uprzemysłowionego pracujący w warunkach rozwijającego się rynku może odkryć takie zależności przyczynowe między określonymi czynnikami kulturowymi a działalnością gospodarczą przedsiębiorstwa, które nie są mu znane z poprzednich studiów i prac (na przykład różne powody nieobecności czy też czynniki etniczne wpływające na podział ról w fabryce).

W każdym przypadku postępowanie musi być bardzo metodyczne, a badania szczegółowe, oparte na uzyskanych informacjach, muszą prowadzić do ustalenia, czy hipotetyczna przyczyna mogła wywołać obserwowany skutek. Teoretycznie idealna sytuacja to taka, w której usunięcie jednej hipotetycznej przyczyny nie prowadzi do zniknięcia skutku, wskazując jednocześnie, że główna przyczyna nie została jeszcze zidentyfikowana. Na przykład w warsztacie, w którym panują złe warunki pracy, robotnicy męczą się bardzo szybko i każdego dnia wydajność spada znacząco po trzech czy czterech godzinach pracy. Jeżeli warunki te (wentylacja czy oświetlenie) zostaną poprawione i wydajność się nie zwiększy lub wzrośnie nieznacznie, należy szukać innej przyczyny. Może nią być niedożywienie. Złe warunki pracy mogą pogarszać sytuację, jednak nie są główną przyczyną jej występowania.

Niestety, eksperymentowanie polegające na usuwaniu jednej czy większej liczby hipotetycznych przyczyn nie jest możliwe w przypadku rozwiązywania problemów z dziedziny biznesu i zarządzania (pochłonąłby zbyt wiele czasu i nakładów). Na ogół to właśnie jakość prac diagnostycznych doprowadza do eliminacji niektórych hipotetycznych przyczyn i pomaga znaleźć prawdziwe przyczyny.

Ramka 8.7. Trudności i negatywne aspekty analizy przyczynowej

• Przyczyna i skutek. Bardzo często obserwuje się uwarunkowania, które wpływają na siebie wzajemnie i stwarzają ryzyko pomylenia skutku z przyczyną. Typowym przykładem jest zależność między niskim morale załogi i słabymi wynikami osiąganymi przez przedsiębiorstwo. Czy niskie morale załogi jest przyczyną słabych wyników, czy też słabe wyniki wpływają negatywnie na załogę i obniżają jej morale? Jeżeli przyjmiemy statyczny punkt widzenia, warunki te wpływają na siebie wzajemnie, co prowadzi do powstania błędnego koła; jednakże – które uwarunkowanie jest przyczyną którego?
• Podstawowa lub główna przyczyna. Załóżmy, że konsultant ustali, iż spadające ceny i zyski są przyczyną niskiego morale załogi. Co w takim razie jest przyczyną słabych wyników ekonomicznych? Konsultant odkrywa, że jest to utrata ważnego rynku zagranicznego. Dlaczego jednak rynek został stracony? Utrata nastąpiła na skutek poważnego błędu w polityce cenowej. Dlaczego popełniono błąd? I tak dalej...
  Podczas diagnozowania problemów zarządzania i biznesu konsultant napotyka na łańcuchy przyczynowo-skutkowe. Pytanie brzmi, jak głęboko i daleko należy szukać przyczyn podstawowych. Pomocne jest tutaj pamiętanie o celu zadania. Konsultant będzie musiał przyjąć jedną przyczynę jako podstawową i uznać ją za „relatywnie” podstawową. Będzie to z reguły taka przyczyna, której klient zdoła przeciwdziałać. W ten sposób konsultant będzie w stanie zaproponować rozwiązania odnoszące się do podstawowych przyczyn problemu, nie sugerując niczego niemożliwego.
• Złożone przyczyny jednego skutku. Problem bardzo często ma dwie lub więcej przyczyn, mimo że jedna z nich może być ważniejsza niż pozostałe. Nierzadko zdarza się to w przypadku problemów związanych z personelem (zachowanie i sposób działania kierownika pozostają pod wpływem zarówno problemów natury zawodowej, jak i osobistej) lub też w przypadku problemów organizacyjnych wynikających z równoczesnych, choć niezależnych wydarzeń (np. zmiana kursu walut i śmierć wybitnego menedżera marketingu).
• Złożone skutki wynikające z jednej przyczyny. Bardzo często mamy również do czynienia z sytuacją odwrotną: jedno uwarunkowanie jest przyczyną wielu skutków. Na przykład istnienie politycznej lub etnicznej kliki w organizacji może być przyczyną wielu problemów z zarządzaniem, personelem i wydajnością pracy.
• Przyczyna czy winowajca? W każdej sytuacji istnieje silna pokusa obarczenia odpowiedzialnością za problem konkretnej osoby. W przypadku ewidentnego błędu w zarządzaniu lub braku odpowiedzialności może to być nieuniknione, jednakże w większości sytuacji utrudni to zidentyfikowanie prawdziwej przyczyny i zwiększy opór w stosunku do zmian.

ANALIZA POLA SIŁOWEGO

Jednym z możliwych sposobów spojrzenia na zależności i czynniki warunkujące zmiany jest analiza pola siłowego opracowana przez Kurta Lewina (wykres 8.1). W ramach tej koncepcji obecny stan organizacji postrzegany jest jako równowaga zachowywana przez dwie sumy sił działających w przeciwnych kierunkach: siły motorycznej (pobudzającej, pomagającej) działającej w kierunku zmiany i siły oporowej (zagrażającej, przeszkadzającej) przeciwdziałającej zmianom.

Schemat 8.1. Analiza pola siłowego

Prace analityczne wymagają rozpoznania tych dwóch rodzajów sił i oceny ich relatywnego natężenia. Zmiana pojawia się, gdy powstaje brak równowagi między dwiema grupami sił (np. poprzez dodanie jednej lub więcej sił, zwiększenie lub zmniejszenie natężenia działania istniejącej siły). W momencie osiągnięcia nowego stanu rzeczy ustanowiona zostaje nowa równowaga między siłą motoryczną a siłą oporową. I proces jest kontynuowany.

PORÓWNANIE

Porównanie jest jednym z podstawowych narzędzi analitycznych, ściśle połączonym z narzędziami metodologicznymi omówionymi wyżej. Główne warianty porównania, powszechnie wykorzystywane w trakcie wstępnych przeglądów diagnostycznych, zostały wymienione w podrozdziale 7.2. Te same warianty znajdują zastosowanie w szczegółowych pracach diagnostycznych, jednak poza ogólną oceną porównania wykorzystuje się do badania szczegółów operacyjnych i opracowywania rozwiązań. Różne podstawy do porównania stworzone wewnątrz organizacji klienta przedstawione są na wykresie 8.2. Konsultant może porównać C z A, C z B, C z D, E z C itd.

Schemat 8.2. Różne podstawy porównania

Szczególnie interesujące są porównania pozwalające ustalić przyszłe standardy (potencjalnych osiągnięć), dostarczając tym samych wskazówek w zakresie rozwoju przyszłościowych propozycji. W tym przypadku porównanie zwraca się ku przykładom, modelom i standardom spoza organizacji, a nawet spoza sektora i państwa. Konsultant rozważa, czy zróżnicowanie uwarunkowań pozwala na tego typu porównanie, przede wszystkim jeżeli ma ono służyć czemuś więcej niż ogólnym osądom, mianowicie – konkretnym sugestiom dla klienta w kwestii jego przyszłych działań.

Porównanie między firmami jest bardzo często wykorzystywane w celu oceny globalnych wskaźników produktywności w odniesieniu do danych z innych firm, czy też w odniesieniu do standardów danego sektora. Benchmarking jest techniką bardziej analityczną ze względu na skupienie się na konkretnych procesach, operacjach i funkcjach wewnątrz organizacji. Technika ta jest często wykorzystywana przez wiele firm w celu zidentyfikowania standardów osiąganych przez inne organizacje działające wewnątrz tego samego projektu benchmarkingowego – dla porównania doświadczeń i uwarunkowań oraz opracowania konkretnych propozycji ulepszeń (patrz również podrozdział 4.6.).

ANALIZA PRZYSZŁOŚCI

W związku z zainteresowaniem działaniami i wynikami prace konsultingowe muszą być przede wszystkim zorientowane przyszłościowo. Bez względu na to, czy konsultant pracuje dla klienta walczącego o przetrwanie czy dla dochodowego przedsiębiorstwa szukającego nowych możliwości, kluczowe pytania pozostają te same: Jakie są przyszłe możliwości? Co zrobić, aby osiągnąć przyszłe cele? Skoncentrować się na naprawianiu błędów przeszłości czy też wejść na całkiem nową drogę ?

Ta przyszłościowa orientacja nadaje nowego wymiaru procesowi analizy faktów, jako że konsultanci, poza zbieraniem danych na temat sytuacji obecnej, muszą zebrać i określić dane dotyczące sytuacji, która jeszcze nie istnieje. Muszą również ocenić te dane i zalecić klientowi wskazany kierunek działań.

Stwierdzenie tego typu nie jest do końca poprawne, ponieważ przyszłość jest  ściśle związana z przeszłością i teraźniejszością. Wiele przyszłych wydarzeń i zależności jest łatwych do przewidzenia. Dlatego bardzo istotne jest tutaj analizowanie tendencji w odniesieniu do danych charakteryzujących środowisko i organizację. Wszyscy konsultanci są zainteresowani tendencjami, bez względu na to, czy zadanie dotyczy strategii dla biznesu czy też węższego problemu technicznego, np. uproszczenia zapisu produkcji.

Niestety, najbardziej popularnym podejściem do analizy przyszłych tendencji jest prosta ekstrapolacja. Zwykle myślimy o przyszłości jako o rozszerzeniu przeszłych tendencji, ponieważ nie jesteśmy w stanie lub nie chcemy rozważać, czy tendencje te będą w rzeczywistości kontynuowane czy może nowe drogi rozwoju doprowadzą do radykalnych zmian w tym zakresie. W okresie gwałtownych przeobrażeń technologicznych, społecznych i innych – a tak właśnie można scharakteryzować czasy, w których żyjemy – jest zjawiskiem całkowicie naturalnym, że tendencje z przeszłości nie są kontynuowane bez zasadniczych modyfikacji.

Dane dotyczące przyszłych tendencji zebrane z różnych zewnętrznych źródeł informacji muszą zostać starannie przeanalizowane, należy także ustalić stopień ich wiarygodności. Na przykład konsultant pracujący dla przedsiębiorstwa klienta, w którym zachodzą intensywne pod względem energetycznym procesy produkcyjne, uzyskuje informacje dotyczące tworzenia nowych możliwości produkcji mocy, planowanego terminu ich powstania i przewidywanych w związku z tym zmian w cenie energii elektrycznej. Powinien wiedzieć, że nowe elektrownie nie zostaną zbudowane w terminie, że ich koszt rzeczywisty będzie wyższy, niż jest to planowane, oraz że cena energii zależeć będzie od wielu zmiennych, łącznie z rządową polityką podatkową. Jak wpłynie to na przyszły rozwój struktury kosztów w organizacji klienta, która jest istotnym odbiorcą elektryczności? Może zaistnieć tu konieczność opracowania alternatywnych planów i oszacowania prawdopodobieństwa ich urzeczywistnienia.

Staranna analiza wymagana jest również w przypadku rozważania przyszłych dróg rozwoju organizacji klienta. Rozwój uwarunkowany będzie zmianami środowiskowymi. Na przykład podczas analizy wymiaru czasowego cyklu życia produktu bardzo istotne jest rozważenie, czy znajduje tutaj zastosowanie krzywa specyficzna dla tego sektora czy też postęp technologiczny narzuca wykorzystanie innej krzywej, co zostało udokumentowane tempem rozwoju przemysłu komputerowego.

To samo dotyczy analizy wskaźnikowej. Niektóre wskaźniki mogą stać się mniej ważne lub w ogóle stracić znaczenie. W sprzedaży detalicznej wskaźnik sprzedaży na pracownika zachował swoje znaczenie przy przejściu od sklepów do supermarketów i sklepów samoobsługowych. Traci jednak znaczenie w momencie wynalezienia automatycznie sterowanych powierzchni sprzedaży, gdzie nawet kasjerzy zastępowani są elektronicznymi urządzeniami kontrolującymi wydawanie rachunków. W tym przypadku nabiera znaczenia wskaźnik sprzedaży na metr kwadratowy powierzchni sprzedażowej lub sprzedaży na 1000 dolarów zainwestowanego kapitału. Ogólnie rzecz biorąc, wskaźniki dopuszczające ocenę ogólnej produktywności stają się bardziej istotne niż wskaźniki produktywności pracy itd.

SYNTEZA

Dla konsultanta metoda analityczna i metoda syntetyczna to dwie strony tego samego medalu. W trakcie analizy faktów konsultant wykorzystuje syntezę w coraz większym stopniu – będzie on rozpoznawał podstawowe zależności, tendencje i przyczyny, rozróżniał wydarzenia i czynniki podstawowe i drugorzędne, definiował czynniki i uwarunkowania, które muszą podlegać zmianom, jeżeli cały proces bądź organizacja ma podlegać zmianom. Konsultant wykorzystuje syntezę szczególnie podczas prac dotyczących przyszłości organizacji, pomagając klientowi określić program działań przygotowujących organizację na przyszłość.

W praktykach zarządzania i konsultingu synteza jest dużo trudniejsza niż prace czysto analityczne. Istnieje wiele obszernych raportów analitycznych, które trudno wykorzystać, mimo że oparte są na ogromnej liczbie faktów i definiują rozmaite problemy. Brakuje im jednak syntezy i zdefiniowania kluczowych wartości. Jeżeli proponowane środki zaradcze nie są wprowadzane jednocześnie lub też z tą samą intensywnością, podejmowane działania nabierają charakteru dorywczego i krótkotrwałego.

Nie każdy posiada umiejętność przeprowadzenia syntezy we właściwy sposób. Jest to prawdopodobnie jedna z podstawowych rzeczy, których musi nauczyć się nowy konsultant zarządczy. Oczywiście nie tylko konsultanci mają problemy z syntetycznym myśleniem i efektywnym wykorzystywaniem metod syntetycznych. Jak podkreśla Alvin Toffler:

Cywilizacja nasza położyła silny nacisk na umiejętność rozkładania problemów na czynniki pierwsze: dużo rzadziej jesteśmy nagradzani za umiejętność ponownego złożenia kawałków w jedną całość. Większość ludzi posiada zdolności analityczne, a nie syntetyczne. Dlatego nasza wizja przyszłości
(i nas w tej przyszłości) jest tak fragmentaryczna, wyrywkowa i myląca... Stoimy dziś na progu nowej ery syntezy[8].

Synteza jest aspektem prac diagnostycznych zapewniającym połączenie z następną fazą procesu konsultingowego – etapem planowania działań, który zostanie omówiony w rozdziale 9.

8.6. INFORMACJA ZWROTNA DLA KLIENTA

Wielokrotnie w tym rozdziale podkreślaliśmy wagę aktywnego udziału klienta w zbieraniu danych i operacjach diagnostycznych. Celem jest zbudowanie relacji klient-konsultant opartej na rzeczywistej współpracy już we wstępnej fazie realizacji zadania oraz zapobieganie negatywnemu podejściu i reakcjom ze strony klienta. Uniknięcie tych negatywnych aspektów jest bardzo trudne, jeżeli klient jest słabo poinformowany o przebiegu działań, a odkrycia i wnioski konsultanta są dla niego zaskakujące. Wspomnieliśmy również o potrzebie udzielania klientowi informacji zwrotnej podczas fazy diagnostycznej.

NA CZYM POLEGA UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNEJ?

Udzielanie klientowi informacji zwrotnej ma na celu:

• uświadomienie klientowi nowych i znaczących aspektów funkcjonowania jego organizacji,
• uświadomienie klienta w kwestii obranego podejścia i postępów w zdobywaniu informacji,
• zwiększenie aktywnego udziału klienta w zadaniu,
• pomoc konsultantowi w obraniu właściwej drogi postępowania lub też jej zmiany, jeżeli jest to konieczne.

Pojęcie informacji zwrotnej oznacza, że są to nie tylko wszelkie pożyteczne informacje, ale również informacje zebrane, przeanalizowane i wybrane przez konsultanta w trakcie pracy z klientem.

Udzielanie informacji zwrotnych podczas prac diagnostycznych jest metodą diagnostyczną samą w sobie. Zakładamy, że właściwie wyselekcjonowane i przedstawione informacje wywołają reakcję ze strony klienta, tak więc należy zastanowić się, jakiego rodzaju reakcję chcemy uzyskać:

• Więcej informacji na dany temat ?
• Informacje na nowy temat, na który klient niechętnie się wypowiada ?
• Krytyka danych ze strony klienta ?
• Pobudzenie klienta poprzez przedstawienie mu alarmujących danych?

Udzielanie klientowi informacji zwrotnych jest równocześnie techniką interwencyjną wykorzystywaną do wywoływania zmian:

• Czy tego właśnie chciałeś ?
• Czy posiadasz dostatecznie dużo wiarygodnych informacji, aby przedstawić je klientowi
  z zamiarem stymulowania zmian ?
• Czy istnieje ryzyko wywołania przedwczesnych zmian ?
• Czy klienta należy ostrzec o istnieniu takowego ryzyka ?

KIEDY UDZIELAĆ INFORMACJI ZWROTNYCH

Udzielanie informacji zwrotnych to coś więcej niż składanie raportu na temat wykonanej pracy. Dlatego powinno ono mieć miejsce w momencie, kiedy może służyć określonym celom, na przykład uświadomić klientowi, że dane dotychczas zebrane wskazują na istnienie nowych problemów lub możliwości, które nie zostały przewidziane w negocjacjach i planach dotyczących pierwotnego zakresu zadania. Konsultant może również udzielić informacji zwrotnej, kiedy czuje, że dysponuje dostatecznymi informacjami, aby wyeliminować określone hipotezy sformułowane na wstępie, ale woli przedyskutować to z klientem. Konsultant postępujący zgodnie z zasadą „wielu małych kroków” może udzielać informacji zwrotnej za każdym razem, kiedy zbierze dostatecznie dużo informacji, aby przejść do następnego kroku.

KOMU UDZIELAĆ INFORMACJI ZWROTNEJ

W zasadzie informacje zwrotne powinny być udzielane osobom, od których konsultant oczekuje dalszej pomocy, kolejnych informacji, działań związanych z problemem. Bardzo często podkreśla się, że jeżeli informacja zwrotna jest zbyt ograniczona (zastrzeżona tylko dla wybranych osób lub grup pionu kierowniczego wyższego szczebla), oczekiwanie, że inni ludzie będą również zainteresowani udzieleniem pomocy konsultantowi, jest nierealne. Niektórzy autorzy postrzegają tu problem natury etycznej: jeżeli ludzie ochoczo udzielają informacji i demonstrują zainteresowanie zadaniem, mają prawo otrzymać informację zwrotną na temat tego, do czego wykorzystano ich informacje. Teoretycznie więc wszystkie osoby, z którymi przeprowadzono rozmowę, powinny otrzymać informacje zwrotne wkrótce po udzieleniu wywiadu.

W praktyce istnieją jednak pewne ograniczenia. Niektóre informacje będą tajne i nie przeznaczone do szerszego rozpowszechniania. Decyzja odnośnie do tego, kogo poinformować o wnioskach i w jakim momencie, jest także częścią taktyki konsultanta. Na przykład osoby, które pierwotnie odmówiły udzielenia informacji, mogą zmienić nastawienie, jeżeli zorientują się, że konsultant dzieli się z nimi swoimi informacjami.

JAKICH INFORMACJI ZWROTNYCH UDZIELAĆ I W JAKI SPOSÓB

Konsultant chce pokazać, że nie marnuje czasu i jest w posiadaniu ważnych informacji, którymi chce się podzielić. Celem nie jest jednak zrobienie wrażenia na innych. Konsultant powinien dokonać selekcji, dzielić się istotnymi informacjami, które naprawdę zainteresują klienta, na które prawdopodobnie zareaguje i które wzmogą jego aktywność.

Udzielanie informacji zwrotnych nie polega na mówieniu klientowi tego, co już wie. Jest to ogólna zasada, której należy przestrzegać podczas składania raportów i komunikowania się z klientem. Jednakże kiedy zebrane informacje zawierają czynniki, które są dla klienta nowością lub wskazują na istnienie nieoczekiwanych powiązań między skutkami a przyczynami czy też ukrytych słabości lub mocnych stron, warto udzielić informacji zwrotnej na ten temat.

Udzielanie informacji zwrotnej nie polega na ocenianiu klienta. Dlatego konsultant powinien unikać wartościowania – to klient powinien wyciągnąć określone wnioski z informacji wybranych i przedstawionych mu w sposób bezstronny. Zawsze należy pamiętać o celu działania. Nie jest na przykład wskazane rozmawianie tylko o problemach i trudnościach i jeszcze większych problemach i trudnościach, jakie napotyka konsultant. Informacja zwrotna powinna również wskazywać możliwości rozwiązania problemu oraz sugerować silne strony, które można dodatkowo wzmocnić.

FORMA INFORMACJI ZWROTNEJ

Nie można nie doceniać znaczenia starannego przygotowania danych i formy udzielania informacji zwrotnej.

Popularnym sposobem jest ustne udzielanie informacji zwrotnej ważnym członkom organizacji klienta. Inna forma to informacje pisemne (np. raporty lub notatki między etapami). Wielu konsultantów organizuje spotkania z różnymi grupami w organizacji klienta w celu przekazania informacji zwrotnych. Spotkania takie mogą pomóc konsultantowi w uzyskaniu dodatkowych informacji i w skoncentrowaniu się na kluczowych kwestiach podczas dyskusji. Pozwalają odkryć nastawienie rozmówców zarówno do problemu, jak i stanowiska konsultanta w danej sprawie.

ZAMKNIĘCIE ETAPU DIAGNOSTYCZNEGO

Zakończenie etapu diagnostycznego stwarza poważną możliwość udzielenia informacji zwrotnych. Przed dostarczeniem raportu diagnostycznego konsultant może uznać za wskazane zorganizowanie kilku spotkań mających na celu udzielenie informacji zwrotnych, aby jeszcze raz przejrzeć kluczowe aspekty. Może to się okazać pomocne w rozpoznaniu ostatnich luk w analizie oraz w przygotowaniu klienta na wnioski, które wkrótce zostaną mu formalnie przedstawione.

Nawet jeżeli zadanie będzie miało ciąg dalszy (czyli jeżeli jest sprawą oczywistą, że nastąpi przejście od prac diagnostycznych do planowania działań, a następnie do wdrożenia), moment zakończenia fazy diagnostycznej jest mimo wszystko odpowiedni na przekazanie raportu na temat postępu prac. Okres zdobywania i analizowania faktów mógł być dla klienta długotrwały i kosztowny. Wielu kierowników mogło nie brać aktywnego udziału w pracach, są jednak zainteresowani ich postępem, dlatego też chętnie zapoznają się z raportem dotyczącym postępu prac. Raport powinien on informować klienta, na czym koncentrowały się prace, czy diagnoza potwierdziła dokonane wybory czy może przyczyniła się do odkrycia nowych problemów i możliwości, jak należałoby zorganizować prace nad propozycjami działań.

Istnieją również zadania, które nie będą kontynuowane, jak na przykład audyty zarządcze czy kompleksowe studia diagnostyczne przedsiębiorstwa, w przypadku których konsultant jest zobowiązany ustalić i przeanalizować dane i z jakiegoś powodu na tym kończy się jego zadanie. W takich przypadkach raport diagnostyczny będzie także pełnił rolę raportu końcowego (patrz: rozdział 11).

Jeżeli zadanie ma ciąg dalszy, bardzo istotne jest uzyskanie zgody klienta przed rozpoczęciem etapu planowania działań (np. w kwestii projektowania nowego systemu informacyjnego lub wyglądu warsztatu). Kontrakty konsultingowe często zawierają szczegółowe wskazania odnośnie do działań, które mają zostać wykonane na zakończenie fazy diagnostycznej, przed podjęciem decyzji, czy zadanie ma być kontynuowane, a jeżeli tak, to w jaki sposób.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG