DIAGNOZA

8.4. ŹRÓDŁA I SPOSOBY UZYSKIWANIA FAKTÓW

ŹRÓDŁA FAKTÓW

Ogólnie rzecz biorąc, konsultant ma dostęp do faktów w trzech następujących formach:

• akta,
• wydarzenia i uwarunkowania,
• wspomnienia.

Każde z tych źródeł może mieć charakter wewnętrzny (w obrębie danej organizacji) lub też zewnętrzny (publikacje, raporty statystyczne, dane dotyczące konkurencji i konsumentów, opinie ludzi spoza organizacji).

Akta to fakty przechowywane w formie, która jest czytelna lub może zostać przetranskrybowana. Zawierają one dokumenty (segregatory, raporty, publikacje), pliki komputerowe, filmy, mikrofilmy, kasety, rysunki, wykresy itp. Z akt fakty uzyskuje się poprzez wyselekcjonowanie i przestudiowanie.

Wydarzenia i uwarunkowania to działania oraz okoliczności im towarzyszące, które można zaobserwować. Dlatego tego rodzaju fakty uzyskiwane są na drodze obserwacji oraz rejestrowania wyników obserwacji.

Wspomnienia to wszelkiego rodzaju informacje przechowywane w umysłach ludzi pracujących w organizacji klienta, związanych z nią, lub po prostu będących w stanie udzielić informacji, które konsultant będzie mógł wykorzystać (np. dla porównania). Ta encyklopedia wiedzy zawiera potwierdzone fakty, doświadczenia, opinie, wierzenia, wrażenia, uprzedzenia itp. Mózg przechowuje wszystkie te dane w formie słów, liczb i obrazów, których konsultant nie może zobaczyć, ale może je uzyskać od ludzi w postaci wywiadów, ankiet, raportów specjalnych itd.

Uzdolniony konsultant będzie unikał korzystania z pośrednich i czasochłonnych metod zbierania informacji, jeżeli te same informacje zdoła uzyskać w sposób bezpośredni i prosty. W wielu przypadkach oznacza to po prostu – idź i zapytaj ludzi. Ludzie na wszystkich poziomach w firmach przemysłowych i innego rodzaju organizacjach posiadają niewiarygodną wiedzę na temat ich organizacji, a prawie każdy z nich ma swoje zdanie i koncepcje w zakresie koniecznych ulepszeń. Nie ujawnią oni jednak tych informacji bez pytania.

WYODRĘBNIANIE SKATALOGOWANYCH DANYCH

Akta są bezcennym źródłem informacji i ich analiza i studiowanie będzie częścią każdego zadania konsultingowego. Jest rzeczą oczywistą, że w celu uzyskania pewnych danych konsultant sięgnie do akt, zamiast szukać innych sposobów ich zebrania. Istnieje jednak pewne ryzyko, którego należy unikać podczas korzystania z akt:

• Wiele akt zawiera informacje nie do końca oddające rzeczywisty stan rzeczy. Jest to typowe przede wszystkim w przypadku dokumentacji na temat uszkodzeń lub przestojów maszyn czy też odpadów. Materiały mogą być przypisywane do produktów, do których wytworzenia nie zostały wykorzystane. Plany i specyfikacje rozlokowania obiektów mogą być kwalifikowane jako aktualne, co bardzo rzadko pokrywa się z prawdą. Podręczniki organizacyjne i operacyjne mogą zawierać szczegółowe opisy procedur, od których odstąpiono dawno temu. Nawet dość zaawansowany system komputerowy może dostarczać mylących danych, jeżeli dane wejściowe są niepełne i nierzeczywiste. Jeśli konsultant czy klient mają jakiekolwiek wątpliwości, należy zweryfikować ważność istniejącej dokumentacji przed jej wykorzystaniem.

• W wielu organizacjach, rządowych i ekonomicznych, zjawiskiem bardzo powszechnym jest prowadzenie oddzielnych akt przez różne wydziały dla tych samych form działalności, wkładu czy wyników. Stopień zaangażowania i dyscypliny w zakresie prowadzenia dokumentacji także może być zróżnicowany. Akta mogą różnić się zarówno rodzajem stosowanych kryteriów, jak i zakresem rejestrowanych danych.

• Kryteria i wartości używane przy rejestrowaniu są okresowo modyfikowane, tak więc konsultant musi orientować się również w charakterze wprowadzanych modyfikacji.

DOKUMENTACJA SPECJALNA

Specjalny sposób rejestrowania danych można zorganizować w przypadku, jeżeli informacje nie są dostępne w istniejącej dokumentacji lub nie są wiarygodne. Tego typu dokumentację można poprowadzić przez określony czas, powiedzmy miesiąc lub dwa, stosując kryteria zaproponowane przez konsultanta. Najczęściej pracownik specjalizujący się w danej dziedzinie zostanie poproszony o rejestrowanie danych i przekazywanie ich konsultantowi. Z powodów praktycznych rejestry takie powinny być prowadzone w uproszczonej formie i jedynie przez czas niezbędny dla uzyskania wiarygodności. Czas ten powinien być znany od początku; wszystkich zainteresowanych należy również powiadomić o celu prowadzenia tego typu dokumentacji.

OBSERWACJE

W przypadku danych, które nie są dostępne w aktach, konsultant powinien stosować metodę obserwacji. Na przykład gdy jest obecny w momencie danego wydarzenia (menedżer instruuje swoich podwładnych czy też robotnicy wykonują swoje zadanie), wykorzystuje wzrok i słuch, aby zarejestrować wystąpienie konkretnego zjawiska i umieć w przyszłości zasugerować jego ulepszenie.

W konsultingu procesowym konsultant może obserwować spotkania pionu kierowniczego i pracowników, podczas których może zidentyfikować procesy grupowe czy konkretne zachowania związane z istniejącym problemem. Zwykle obserwacje będą dotyczyć grup, a nie jednostek. Jeżeli jednak celem konsultingu jest pomoc konkretnej osobie, wtedy obserwacje powinny skupić się na jej działaniach. Będzie tak w przypadku, kiedy zatrudniający ma problemy o charakterze interpersonalnym. Klient taki może potrzebować zewnętrznego konsultanta, który mógłby obserwować jego postępowanie w różnych sytuacjach i zapewnić pomoc (np. na drodze prywatnego doradztwa) w polepszeniu interpersonalnych aspektów jego działań zarządczych.

Konsultant może również obserwować schematy zachowań społecznych. Gdzie zbierają się ludzie, aby porozmawiać i wymienić informacje? Kto utrzymuje regularne kontakty prywatne lub zawodowe? Kto kogo unika? Jaki jest schemat tych kontaktów?

Konsultant może na podstawie obserwacji zdobyć informacje na takie tematy ,jak:

• plan fabryki, magazynów i biur,

• przepływ operacji, materiałów i ludzi,

• metody, tempo i dyscyplina pracy,

• warunki pracy (hałas, oświetlenie, temperatura, wentylacja, porządek i czystość),

• nastawienie i zachowania menedżerów wyższego i średniego stopnia, nadzoru, specjalistów i robotników,

• relacje interpersonalne i międzygrupowe.

Jako że ludzie na ogół nie czują się komfortowo, będąc obiektem obserwacji, konsultant musi zwracać szczególną uwagę na to, by rozluźnili się przed rozpoczęciem obserwacji. Przede wszystkim powinien poinformować ich, co zamierza zrobić. Nigdy nie powinien podejmować obserwacji robotników i innych pracowników bez ostrzeżenia. Musi wyjaśnić im cel tego działania i fakt, że nie ma ono służyć krytykowaniu konkretnych osób, lecz uzyskaniu wiarygodnych informacji dotyczących sposobu wykonywania określonych czynności. Wymiana poglądów z ludźmi będącymi przedmiotem obserwacji, umożliwienie im wskazania wszelkich czynników wpływających na ich działania i stosunek do pracy, przyjęcie uwag dotyczących możliwych ulepszeń pozwoli zachęcić tychże ludzi do współpracy. Jako obiekty obserwacji powinni zachowywać się możliwie naturalnie i nie czynić żadnych starań, aby pracować lepiej lub szybciej, gorzej lub wolniej niż zwykle. Jeżeli wystąpią jakieś nadzwyczajne zachowania, obserwacje powinny zostać pominięte i należy powrócić do nich w normalnych warunkach.

Gdy przedmiotem obserwacji są operacje czy procesy, konsultant powinien skorzystać z jednej z wielu metod opracowanych w tym celu; ich opisy są dostępne w literaturze fachowej[5].

W przypadkach jeżeli zadanie dotyczy przede wszystkim problemów ludzkich lub relacji między jednostkami czy poszczególnymi grupami, konsultant może być zobligowany do dogłębnej analizy postaw i zachowań pracowników klienta. W pozostałych przypadkach należy ten aspekt potraktować mniej wnikliwie. Niemniej jednak konsultant powinien obserwować inklinacje, preferencje i uprzedzenia ludzi w stopniu koniecznym do zrozumienia wpływu tych czynników na problem, którym się aktualnie zajmuje, oraz do zdobycia zaufania i chęci współpracy ze strony pracowników. Tego typu obserwacje obejmują cały czas trwania zadania. Rozpoczynają się od spotkań wstępnych, kiedy to kształtują się pierwsze wrażenia konsultanta. Ulegną weryfikacji podczas późniejszych spotkań. Konsultant uzyskuje informacje na temat postaw i zachowań w postaci wyników ubocznych wywiadów, wymiany koncepcji czy analizy możliwych ulepszeń. W przypadku rozmów nie związanych bezpośrednio z cechami personalnymi konsultant będzie rozpraszał zarówno siebie, jak i klienta, spisując spostrzeżenia i wrażenia. Dlatego powinien zapamiętywać pewne fakty, odkładając ich spisanie i klasyfikację na później.

Podczas tego typu działań konsultanta będą interesować następujące aspekty:

• doświadczenie,

• przekonania,

• stopień pewności siebie,

• ambicje,

• preferencje pozytywne i negatywne,

• szczególne zainteresowania bądź motywy,

• ludzie szanowani i nie szanowani przez respondenta,

• towarzyskość,

• chęć współpracy,

• styl zarządzania (autokratyczny, konsultacyjny, ugodowy),

• zakres oryginalnego i innowacyjnego myślenia,

• przyswajanie nowych idei,

• motywacja do zmian.

Biorąc pod uwagę tego typu cechy i postawy, konsultant powiększy swoje możliwości zrozumienia czynników motywujących zmiany w organizacji klienta.

RAPORTY SPECJALNE

Poszczególni pracownicy lub zespoły w organizacji klienta mogą zostać poproszeni o pomoc w realizacji zadania poprzez przemyślenie pewnych aspektów problemu i spisanie sugestii w formie raportu specjalnego. Będzie on zawierał wszelkiego rodzaju dodatkowe informacje, których może udzielić autor. Jest to metoda selektywna – w trakcie współpracy z klientem konsultant wybierze pracowników, którzy będą prawdopodobnie skłonni wyrazić specyficzne opinie na temat danego problemu, zdawać sobie sprawę z niebezpieczeństw i konsekwencji, oraz będą stanowić źródło cennych pomysłów. Jeżeli jednak ktokolwiek z organizacji klienta wyrazi chęć sporządzenia specjalnego raportu, należy przyjąć tę inicjatywę, aczkolwiek potraktować ją z pewną rezerwą.

KWESTIONARIUSZE

W konsultingu zarządczym kwestionariusz jest bardzo pożyteczną formą uzyskiwania ograniczonej liczby bezpośrednich faktów związanych z dużymi zespołami ludzkimi (np. podczas przeglądu rynkowego), od ludzi działających odrębnie i niezależnie od siebie (np. powody uszkodzeń sprzętu przez użytkowników na terenie całego regionu). Jest to metoda satysfakcjonująca jedynie w przypadku prostych faktów.

Kwestionariusz może zostać rozdany korespondentom razem z notą wyjaśniającą i z prośbą o jego wypełnienie i zwrot; ankieterzy mogą też przepytywać ludzi i notować ich odpowiedzi w kwestionariuszu. W każdym przypadku należy respondentowi wyjaśnić:

• dlaczego zadaje mu się pytania,

• kto je zadaje,

• co zadający pytania zrobi z odpowiedziami,

• komu jeszcze zadawane są pytania.

Przed skonstruowaniem kwestionariusza konsultant musi zadecydować, jakiego rodzaju informacje chce zebrać, w jaki sposób je wykorzysta, jak podsumuje i zaklasyfikuje odpowiedzi. Następnie należy stworzyć pytania proste i jednoznaczne. Najlepiej używać pytań wymagających odpowiedzi „tak”, „nie” lub w postaci liczby. Jeżeli pytanie wymaga dłuższej odpowiedzi, pożyteczna może okazać się lista możliwych odpowiedzi ułatwiająca zaznaczenie jednej wybranej opcji. Pytania należy ułożyć w logiczne sekwencje, tak aby jedna odpowiedź prowadziła do kolejnej.

Jeżeli istnieją jakiekolwiek wątpliwości związane z faktem, czy respondent zrozumie pytania i udzieli jasnych odpowiedzi, kwestionariusz należy poddać testom wstępnym.

WYWIADY

W konsultingu zarządczym przeprowadzanie wywiadów jest zdecydowanie najpopularniejszą metodą zbierania danych obok korzystania z danych zawartych w aktach.

Zaletą zadawania pytań podczas wywiadu w porównaniu z zastosowaniem kwestionariusza jest fakt, że w przypadku wywiadu każda odpowiedź może zostać sprawdzona i przeanalizowana. Pytania uzupełniają się i wspierają wzajemnie; potwierdzając lub poprawiając poprzednie odpowiedzi zaprzeczając im. Prowadzą one również do powiązanych faktów, bardzo często pozwalają odkryć nieoczekiwane relacje, wpływy czy ograniczenia. Wywiad jest elastyczny i łatwy do modyfikacji. Jeżeli jedna linia pytań nie prowadzi do uzyskania wymaganych danych, można wypróbować kolejną, którą zasugerują odpowiedzi osoby udzielającej wywiadu.

Konsultant wyciąga wnioski nie tylko na podstawie bezpośrednich uzyskanych odpowiedzi, ale także na podstawie inferencji, komentarzy, uwag ubocznych, opinii, anegdot, postawy i gestów, które im towarzyszą – pod warunkiem że jest dostatecznie uważny. Ogólnie wiadomo, jak cenne mogą być sygnały niewerbalne!

Podczas przeprowadzania wywiadów z ludźmi konsultant powinien kierować się ogólnymi zasadami efektywnego przeprowadzania wywiadów, opisanymi w różnych źródłach[6]. Poniżej prezentujemy bardziej szczegółowy opis doświadczeń i sugestii dotyczących wykorzystania wywiadów w konsultingu.

W momencie planowania wywiadu konsultant musi określić fakty, na których temat chce zdobyć informacje, od kogo chce uzyskać te informacje, kiedy, gdzie i w jaki sposób.

Rodzaj faktów. Podczas określania faktów konsultant musi wziąć pod uwagę zakres wiedzy, jaką dysponuje osoba, z którą przeprowadzany jest wywiad – na przykład nie należy raczej zakładać, że kierownik produkcji będzie wiedział dokładnie, na jakich zasadach udziela się kredytów klientom, a menedżer regionalny nie będzie dysponował informacjami na temat planowanej konserwacji maszyn. Dla zdobycia ogólnych informacji najczęściej wystarczy dyskusja. Z drugiej jednak strony informacje, które są niezbędne w celu rozwiązania problemów lub opracowania sposobów usprawnień, powinny zostać starannie przeanalizowane i zrozumiane (np. nastawienie robotników do uproszczenia procedury pracy w celu zwiększenia wydajności).

Z kim należy przeprowadzić wywiad. Jest rzeczą oczywistą, że rozmawiać trzeba z ludźmi, których temat rozmowy bezpośrednio dotyczy, czyli na przykład – w kwestii procedur wystawiania rachunków najlepszym źródłem informacji będzie urzędnik zajmujący się wystawianiem faktur. Aby osiągnąć pełną współpracę, konsultant powinien najpierw zwrócić się do danego kierownika i pozwolić mu wyznaczyć osoby, które będą udzielały informacji. Konsultant może później uzupełnić i potwierdzić te informacje danymi z innych źródeł. Podczas wywiadów wstępnych konsultant powinien zawsze zapytać, kto może udzielić mu dodatkowych informacji w danej kwestii.

Kiedy przeprowadzać wywiad. Informacje uzyskane od osób, z którymi przeprowadza się rozmowy, będą zdecydowanie bardziej pożyteczne, jeżeli ich zdobywanie odbędzie się w ramach logicznego porządku – na przykład, jeżeli produkty są znane, łatwiej jest śledzić proces ich produkcji. Dlatego wywiady powinny być przeprowadzane w określonej sekwencji, tak aby każdy z nich można było oprzeć na informacjach wcześniej uzyskanych. Jeszcze przedtem należy szczegółowo przestudiować dane, aby rozmowa nie służyła zasięganiu informacji, które już są dostępne w innej formie. Nie należy ignorować ograniczeń czasowych ze strony osoby, z którą przeprowadzamy rozmowę, ani też stanu jej umysłu.

Gdzie się spotkać. Przy wyborze miejsca spotkania należy wziąć pod uwagę następujące czynniki:

• bliskość w stosunku do miejsca działalności będącej tematem rozmowy,

• wygodę osoby udzielającej wywiadu,

• konieczność uniknięcia hałasu lub innych przeszkód.

Ogólnie rzecz biorąc, ludzie czują się bardziej zrelaksowani i komunikatywni w swoim własnym otoczeniu. Tam również mają wszelkie informacje w zasięgu ręki. Konsultant powinien proponować spotkanie poza miejscem pracy rozmówcy tylko w przypadku, gdy jest ono zdecydowanie niewygodne – hałaśliwe, za tłoczne – lub gdy prawdopodobieństwo zakłócania spokoju jest bardzo wysokie. Wtedy można zasugerować spotkanie na przykład w biurze konsultanta na terenie przedsiębiorstwa klienta.

Sposób postępowania. Metoda przeprowadzania wywiadu różni się w zależności od charakteru konsultanta i rozmówcy, relacji między nimi oraz okoliczności towarzyszących rozmowie, istnieją jednak pewne ogólne zasady, które zostały przedstawione w ramce 8.4.

Podczas przeprowadzania wywiadu konsultant może napotkać na nieoczekiwany opór. Może on się przejawiać na różne sposoby: pytania są pozostawiane bez odpowiedzi, odpowiedzi są zbyt ogólnikowe, wyrażane są wątpliwości w kwestii celowości rozmowy czy na temat podejścia konsultanta itp. (patrz: podrozdział 4.4.). W takim przypadku konsultant powinien zastanowić się, czy przyczyną tego typu oporu nie jest agresywny lub nietaktowny sposób zadawania pytań lub czy zadawane pytania nie są postrzegane przez rozmówcę jako banalne lub źle przygotowane. Czasami zapytanie rozmówcy wprost o odczucia związane z rozmową może okazać się skuteczne i doprowadzić do rozładowania sytuacji. Kontynuowanie wywiadu, podczas którego osoba udzielająca informacji zdecydowanie odmawia współpracy, wydaje się bezcelowe.

SPOTKANIA W CELU ZEBRANIA DANYCH

W trakcie procesu diagnozy konsultant ma również możliwość zorganizowania specjalnego spotkania, rodzaju kolektywnego wywiadu służącego zebraniu danych na temat rozważanego problemu. Należy jednak przeprowadzić tego typu spotkanie w sposób bardzo uważny, aby uniknąć dyskusji na temat możliwych rozwiązań przed zebraniem dostatecznych danych.

Dane należy zbierać od wszelkich możliwych osób w jakikolwiek sposób związanych z problemem. Konsultant może także zasugerować uczestnictwo osób, których problem nie dotyczy bezpośrednio, ale których obecność mogłaby okazać się pożyteczna z punktu widzenia zbierania danych. Nie należy jednak zapraszać zbyt dużej liczby osób – może to doprowadzić do sytuacji, w której obecnym na spotkaniu będzie trudniej dzielić się pewnymi informacjami. Wskazane jest raczej zorganizowanie kilku mniejszych spotkań w celu stworzenia bardziej intymnej atmosfery, niezbędnej dla zebrania danych, oraz zorganizowanie oddzielnych spotkań z ludźmi, którzy nie są skłonni do wyrażania opinii publicznie, w obecności swoich zwierzchników czy kolegów (np. zwierzchnicy mogą wyrażać się bardziej otwarcie na spotkaniach, w których nie bierze udziału kierownik produkcji lub kierownik personalny).

ANALIZA NASTAWIENIA PRACOWNIKÓW

Nastawienie ludzi pracujących w przedsiębiorstwie klienta odgrywa znaczącą rolę w zadaniu konsultingowym. Konsultant powinien zwracać baczną uwagę na nastawienie ludzi w trakcie obserwowania procesów i operacji, w trakcie rozmów z ludźmi oraz jakiejkolwiek innej formy kontaktu z klientem i jego załogą. Istnieją zadania, w przypadku których analiza nastawienia pracowników odgrywa kluczową rolę. Jest to konieczne, gdy zadania dotyczą zmian zatrudnienia lub warunków pracy, kiedy to konsultant będzie próbował ustalić, jakie są odczucia ludzi w kwestii istniejących warunków i w jaki sposób będą oni reagować na potencjalne zmiany. Tego typu analiza jest z reguły konieczna w większych organizacjach, gdzie istnieje prawdopodobieństwo istnienia zróżnicowanych opinii i nastawień, a liczba ludzi bezpośrednio związanych z problemem utrudnia ocenę relatywnie ważnych nastawień bez dogłębnej i systematycznej analizy.

Opis organizacji i technik przeprowadzania tego typu analiz nastawienia można znaleźć w wielu specjalistycznych publikacjach[7]. Konsultant może podjąć się tego typu analizy, jeżeli posiada dostateczne kompetencje w tej dziedzinie. Może również zwrócić się o pomoc do specjalisty od badań behawioralnych i społecznych. Główne techniki wykorzystywane w przypadku takich analiz zostały opisane powyżej, w tym obserwacje, wywiady oraz kwestionariusze. Istnieją także specjalne techniki używane na przykład w studiach socjometrycznych lub badaniach z zakresu motywacji.  Ich efektywne wykorzystanie wymaga specjalnych szkoleń, a zastosowanie nie jest jednak konieczne w przypadku większości zadań konsultingowych.

Ramka 8.4. Zasady efektywnego przeprowadzania wywiadów

(1)   Przed wywiadem

• Przygotuj pytania, które pomogą ujawnić wymagane fakty (lista będzie służyć jedynie jako wsparcie w celu stwierdzenia, czy wszelkie możliwe dziedziny zostały omówione, nie przeszkodzi jednak w rozmowie na tematy pokrewne).

• Zdobądź informacje na temat zakresu obowiązków i osobowości rozmówcy.

• Poinformuj rozmówcę o celu dyskusji.

(2)   Podczas wywiadu

• Udziel rozmówcy dalszych szczegółowych wyjaśnień na początku i poproś o pomoc w rozwiązaniu problemu.

• Rozpocznij wywiad w miłej i zrelaksowanej atmosferze, upewnij się, że lody zostały przełamane na samym początku.

• Zadawaj pytania, które będą prowadzić do uzyskania wymaganych informacji; jednocześnie rozmówcy pozwalają na obranie własnego toku myślenia, jeżeli nie odbiega on zbytnio od tematu rozmowy, lub nie staje się zbyt trywialny.

• Wspieraj spontaniczny przepływ informacji poprzez zadawanie dalszych pytań, formułuj dodatkowe komentarze związane z odpowiedziami rozmówcy, okazuj zainteresowanie uśmiechając się, kiwając głową, wspominając, że ta informacja jest szczególnie interesująca i nowa itd.

• Nie przerywaj rozmówcy (dopuszczalne są jedynie słowa zachęty). Nie krytykuj obecnego sposobu działania przedsiębiorstwa, może to nastawić rozmówcę wrogo. Nie kłóć się i nie wysuwaj sugestii na temat sposobów poprawy sytuacji.

• Jeżeli odpowiedzi na pytania są pobieżne, staraj się drążyć temat w sposób nieagresywny  i sympatyczny aż do momentu uzyskania pełnej informacji.

• Zwracaj uwagę na sygnały niewerbalne, uczucia i wrażenia.

• Rób notatki i zapisuj opinie w trakcie wywiadu (za zgodą respondenta), natomiast wrażenia i odczucia zanotuj po zakończeniu rozmowy.

• Przed zakończeniem potwierdź swoje notatki. Podziękuj rozmówcy za pomoc, zostawiając sobie tym samym możliwość kontynuowania spotkań.

(3)   Po wywiadzie

• Przeczytaj notatki zrobione w trakcie rozmowy, zrób listę rzeczy, które musisz sprawdzić, i umieść wiarygodne informacje w raporcie z zadania.

• Jeżeli istnieje taka konieczność, prześlij rozmówcy wydrukowane streszczenie do zatwierdzenia.

• Wykorzystaj informacje uzyskane podczas wywiadu do przygotowania pytań przydatnych w innych rozmowach.

OSZACOWANIE

Oszacowanie jest środkiem zastępczym i nigdy do końca nie jest w stanie zastąpić wyodrębnionych danych. Konsultant powinien posługiwać się tą metodą tylko w przypadkach, gdy nie istnieją sprawdzone fakty lub gdy z jakiegoś powodu są one trudnodostępne.

Oszacowania najlepiej dokonują ludzie zajmujący się działalnością, która stanowi podstawę zadania konsultingowego, jako że dysponują wiedzą z pierwszej ręki, poza tym wykażą większą gotowość do zaakceptowania rozwiązań powstałych na podstawie danych, które sami dostarczyli. W miarę możliwości oszacowania należy dokonywać przy wykorzystaniu więcej niż jednego źródła. Jeżeli występują znaczne różnice, decyzję w ich kwestii należy pozostawić ludziom, którzy przygotowali oszacowania. Jeżeli nie są oni w stanie usunąć rozbieżności, należy zastosować metodę testu, obserwacji lub specjalnego systemu rejestracyjnego.

Konsultant może przyjąć oszacowanie klienta:

• w odniesieniu do faktów znanych klientowi (np. częstotliwość operacyjna maszyn, schemat pracy itp.);
• na temat aspektów obecnej sytuacji, które nie są w danym momencie przedmiotem wnikliwych analiz (np. procent kosztów administracyjnych w kosztach ogólnych w celu podjęcia decyzji, czy należy zwrócić baczniejszą uwagę na te koszty);
• w celu zadecydowania, czy konieczne są dalsze obserwacje (np. przypadki wadliwej pracy maszyn czy niedobór zapasów produktów gotowych);
• w celu upewnienia się, czy korzyści z ulepszeń warte są bardziej szczegółowych badań (np. oszczędność na materiałach zastępczych lub zmiana wzoru produktu);
• w przypadku jeżeli oszacowanie może zostać sprawdzone (np. jeżeli oszacowanie dotyczące czasów operacyjnych ma znaleźć zastosowanie w planowaniu produkcji i kontroli produkcji i mogłoby służyć osiągnięciu kosztów produkcji pozwalających klientowi na sprzedaż przy rozsądnych zyskach).

Ostatni przykład prezentuje właściwy sposób wykorzystania oszacowania. Na potrzeby kontroli produkcji i kontroli kosztów niezbędna jest znajomość zużycia materiału do produkcji każdego produktu, znajomość każdego procesu produkcyjnego i czasu potrzebnego do wykonania danej operacji. Uzyskanie wszystkich tych informacji na drodze obserwacji i pomiarów byłoby zadaniem długotrwałym i męczącym, mogłoby również doprowadzić do opóźnień we wprowadzeniu jakiegokolwiek systemu kontroli. Pracownicy pionu kierowniczego, technicznego i pracownicy fizyczni są w stanie dokonać bardzo dokładnych oszacowań w tym zakresie, jako że materiały i operacje są im dobrze znane. Na podstawie ich szacunków można skalkulować koszty produktu. Jeżeli pozwoli to klientowi sprzedawać produkt z zyskiem, wyniki oszacować można wykorzystać do wdrożenia systemu kontroli produkcji i kontroli kosztów. Oszacowania można później zastąpić dokładnymi pomiarami i udoskonalić kontrolę.

Zanim konsultant skorzysta z oszacowań, powinien sprawdzić ich wiarygodność w odniesieniu do sprawdzonych faktów. Można tego dokonać, wykorzystując znany całkowity rozmiar, ilość, koszty za ostatni okres czy też wydajność. Następnie należy porównać to z pomiarem czy wydajnością uzyskaną przez pomnożenie wyników oszacowania dla poszczególnych pozycji przez całkowitą liczbę pozycji. Na przykład szacunkowa ilość materiałów potrzebnych do wyprodukowania produktu mnożona jest przez konkretną ilość produktów wyprodukowanych w danym okresie. Porównuje się to z ilością materiału faktycznie pobraną z magazynu w celu użycia go do produkcji.

Innym sposobem sprawdzania dokładności oszacowań jest porównanie ich z danymi zapisanymi w innych źródłach. Tego typu porównanie należy przeprowadzić bardzo uważnie i będzie ono celowe jedynie w przypadku, gdy porównywane dane będą odnosić się do identycznych okoliczności. Dane porównawcze można znaleźć w publikacjach handlowych, dokumentacji firmy konsultingowej lub uzyskać je od organizacji, które wyraziły zgodę na uczestnictwo w projektach opierających się na benchmarkingu.

Poza sprawdzeniem wiarygodności oszacowania konsultant powinien również ocenić poziom błędu, który może wystąpić, i zadecydować, czy można dopuścić tego typu tolerancję. Oszacowanie można wykorzystać w przypadku, gdy istnieje prawdopodobieństwo, że poziom błędu utrzyma się w granicach tolerancji. Na przykład jeżeli zostanie osiągnięta granica tolerancji błędu, kierownictwo może rozpocząć działania uzdrawiające. W przeciwnym razie konsultant musi zaprojektować sposób uzyskania bardziej wiarygodnych danych, które zastąpią szacunki.

Oszacowania bardzo często dotyczą danych na temat rozwoju i tendencji niezależnych od przedsiębiorstwa (np. cen rynkowych, cen energii, taryf transportowych, kursu walut, stopy procentowej, inflacji). Wiele tego typu oszacowań można uzyskać z kompetentnych specjalistycznych źródeł, takich jak na przykład agencje rządowe, banki, instytuty badań gospodarczych, analitycy rynku i analitycy finansowi. Wyboru zewnętrznego źródła oszacowań konsultant powinien dokonywać ze szczególną uwagą, pamiętając o tym, że nie wszystkie źródła są w równym stopniu wiarygodne. Warto także wiedzieć, w jaki sposób dokonano oszacowania – czy jest to „najlepsza spekulacja”, wspólna opinia ekspertów w tym zakresie, czy też powstało ono na podstawie o modelu przewidywania rynku. Na podstawie jakiej koncepcji stworzono dany model? Konsultant powinien przede wszystkim unikać ślepego akceptowania i udostępniania klientowi oszacowań, na podstawie których klient poczyni jakieś istotne inwestycje lub podejmie ważne decyzje finansowe. Nie oznacza to, że ryzyko można całkowicie wyeliminować, należy jedynie unikać korzystania z nieprawdziwych informacji.

KWESTIE KULTUROWE A ZBIERANIE DANYCH

Zwracanie uwagi na kwestie kulturowe, wyznacznik doskonałości praktyk konsultingowych (patrz: rozdział 5), jest bardzo istotne w trakcie zbierania danych, kiedy to konsultant wchodzi w interakcje z różnymi osobami i grupami w organizacji klienta. Konsultant powinien mieć tutaj na uwadze zarówno kulturę danego państwa, jak i organizacji (ramka 8.5). Nawet szczególne zjawiska mikrokulturowe występujące w różnych częściach organizacji mogą mieć wpływ na sposób przeprowadzania wywiadu lub obserwowania danej grupy w trakcie pracy. Ustalenie norm kulturowych może być procesem trudnym i czasochłonnym, jest to jednak kwestia bardzo istotna.

Ramka 8.5. Czynniki kulturowe a zbieranie danych

• W wielu krajach rozmowa nie może się rozpocząć, zanim gospodarz (rozmówca lub konsultant) nie zaoferuje drugiej stronie czegoś do picia.
• Pewne uwarunkowania kulturowe mogą wpłynąć na wiarygodność zebranych danych. W jednym z krajów, w których angielski nie jest językiem oficjalnym, konsultant postąpił zgodnie z normalną procedurą w trakcie przygotowywania kwestionariusza, który miał następnie zostać zanalizowany przez dużą grupę ludzi. Po przejrzeniu danych okazało się, że jednomyślność respondentów jest zaskakująco wysoka. Konsultant zajął się tą kwestią razem z grupą pracowników organizacji klienta i odkrył, że w tym kraju przyjętym zwyczajem było udzielanie odpowiedzi zawierających informacje, które w opinii respondentów chciały uzyskać osoby przeprowadzające ankietę. Udzielenie innej odpowiedzi uważano za niegrzeczne! Respondenci ustalili między sobą rodzaj odpowiedzi, jaki chciał uzyskać konsultant, i udzielili mu jej jednogłośnie.
• W jednym z krajów muzułmańskich konsultant musiał zebrać dane od pracowników, których część stanowiły kobiety. W momencie przystępowania do wywiadu konsultant, który sam był kobietą, zorientował się, że respondentka przyprowadziła ze sobą drugą kobietę. Obecność osoby postronnej w trakcie wywiadu stawiała oczywiście pod znakiem zapytania wiarygodność uzyskanych danych. Po przeprowadzeniu w ten sposób kilku wywiadów konsultantka poruszyła ten temat z klientem. Okazało się, że w niektórych krajach muzułmańskich kobiecie nie wolno rozmawiać z obcymi, nawet gdy ma to być kobieta, jeżeli nie jest przy tym obecna starsza kobieta z tego samego domostwa.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG