DIAGNOZA

8.1. DIAGNOZA - RAMY KONCEPTUALNE

CZYM JEST DIAGNOZA?

Diagnoza, drugi etap procesu konsultingowego, jest pierwszą fazą o charakterze całkowicie operacyjnym. Celem diagnozy jest szczegółowe i dogłębne zbadanie problemu i celów, jakie ma zamiar osiągnąć klient, rozpoznanie czynników i uwarunkowań mających wpływ na ten problem oraz przygotowanie wszystkich informacji niezbędnych do podjęcia decyzji w kwestii ukierunkowania działań na właściwe rozwiązanie problemu. Celem równie istotnym jest analiza relacji między danym problemem a ogólnymi założeniami i wynikami osiąganymi przez organizację klienta oraz rozpoznanie potencjalnych możliwości klienta w zakresie przeprowadzania zmian i efektywnego rozwiązania problemu.

Prace diagnostyczne powinny rozpocząć się w momencie, kiedy podstawy koncepcyjne są już gotowe, jako że bez nich przeprowadzanie szeroko zakrojonych i kosztownych analiz byłoby przedsięwzięciem zgoła ryzykownym. Konsultant pracujący dla różnych organizacji ma styczność z problemami, których natura i stopień ważności są różnorodne: są to problemy techniczne i dotyczące bezpośrednio zasobów ludzkich, problemy oczywiste i ukryte, zasadnicze i trywialne, prawdziwe i potencjalne. Spotyka się on również z wieloma krytycznymi opiniami na temat istoty problemów i działań, jakie należałoby przedsięwziąć, aby je rozwiązać. W trakcie diagnozowania problemu konsultant będzie nieustannie podejmował ryzyko związane z obraniem błędnego kierunku, kierowaniem się niewłaściwymi opiniami, zbieraniem informacji dotyczących faktów interesujących, ale zbędnych i tym samym pomijaniem faktów zasadniczych i ignorowaniem pewnych istotnych aspektów złożonego problemu, lub niedostrzeganiem nowych możliwości.

Diagnozę postrzega się bardzo często jako proces równoznaczny ze zbieraniem, segregowaniem i analizą dużej ilości danych, łącznie z danymi, które mogą okazać się bez znaczenia dla danego zadania. Tego typu myślenie jest mylące. Co prawda faktycznie diagnoza to dane i fakty, jednak z drugiej strony (a) diagnoza obejmuje o wiele więcej niż zbieranie i analizę danych i (b) efektywna diagnoza jest ściśle związana z określonymi, wybranymi danymi oraz skoncentrowana na celu, jakiemu ma służyć dany projekt.

W zasadzie diagnoza problemu nie obejmuje pracy nad rozwiązaniami dla danego problemu. Tego typu działania są częścią następnego etapu – planowania działań. Diagnoza może zakończyć się wnioskiem, że dany problem jest niemożliwy do rozwiązania, a wytyczony cel niemożliwy do osiągnięcia, toteż rozwiązania problemu nie warto poszukiwać.

Jednakże w praktyce bardzo trudno jest zdecydowanie rozgraniczyć diagnozę i planowanie działań, a nawet wdrażanie. Nie chodzi tylko o to, że w trakcie etapu diagnozowania powstają podstawy do pracy w następnych etapach. Bardzo często prace diagnostyczne doprowadzą od razu do identyfikacji i eksploracji możliwych rozwiązań. Podczas rozmów z ludźmi koncentrowanie dyskusji na problemach i ich przyczynach i staranne unikanie tematu szerszego kontekstu i możliwych rozwiązań może okazać się niezbyt rozsądne. Dlatego też operacje, które w tym tekście omawiane są oddzielnie z powodów metodologicznych, w praktyce muszą zostać połączone w sposób pragmatyczny, który pozwoli osiągnąć oczekiwane rezultaty w danym przypadku.

WERYFIKACJA PROBLEMU I CELU

Plan zadania przygotowany podczas etapu wstępnego i potwierdzony w kontrakcie konsultingowym (patrz podrozdziały 7.2 do 7.5) jest dla etapu diagnozy źródłem wskazówek i ogólnych wytycznych dotyczących ram czasowych. Może jednak zaistnieć konieczność zrewidowania i przystosowania tego planu przed właściwym rozpoczęciem prac diagnostycznych. Pomiędzy zakończeniem etapu wstępnego a rozpoczęciem prac diagnostycznych może wystąpić znaczna różnica w czasie (nawet kilka miesięcy), w trakcie której sytuacja i sposób myślenia klienta mogły ulec zmianie.

Poza tym należy zauważyć, że kontrakty konsultingowe formułowane są najczęściej na podstawie bardzo ogólnych definicji problemu i celu. W momencie właściwego rozpoczęcia prac konsultant może dowiedzieć się, że klient życzy sobie czegoś zupełnie innego, lub że stworzył inną interpretację ogólnych i nieprecyzyjnych określeń zawartych w tekście kontraktu. Bardzo często wynika to z faktu, że ludzie, którzy rozpoczynają wspólną pracę nad projektem, nie są tymi (zarówno ze strony klienta, jak i konsultanta), którzy negocjowali i podpisywali kontrakt. Wyjaśnianie wcześniejszych zamierzeń jest niewystarczające, jako że zdania na temat oryginalnych definicji problemu i celu mogą być całkowicie rozbieżne.

Dlatego zawsze warto zweryfikować i ponownie określić problem i cel konsultacji w momencie rozpoczynania diagnozy. Można w tym celu zorganizować z specjalne spotkanie klientem. Doświadczenie pokazuje, że w przypadku większości projektów wprowadzanie pewnych modyfikacji w zakresie celów i harmonogramu jest nieuniknione w momencie rozpoczęcia właściwych prac.

LUDZKI ASPEKT DIAGNOZY

Jak wiemy, sam fakt obecności konsultanta w organizacji i fakt, że zadaje on pytania, automatycznie prowadzi do pewnych zmian. Może to mieć natychmiastowy wpływ na organizację klienta. Wielu z nas nie trzeba mówić, co powinni robić – wystarczy, że ktoś zadaje pytania, które wskazują na to, że pewne rzeczy można robić inaczej. Czasami pracownicy mówią: „Nie wiedziałem, że mogę to robić w ten sposób. Gdybym wiedział o tym wcześniej , wykonywałbym moją pracę inaczej!”.

Rezultaty tego typu zjawiska mogą być bardzo pozytywne. Poprzez stopniowe uzupełnianie obrazu sytuacji diagnoza zwiększa świadomość potrzeby zmian i wskazuje na konkretne zmiany, których przeprowadzenie jest konieczne. Jeżeli sytuacja jest dobrze zarządzana, zbieranie danych i ich analiza mogą w coraz większym stopniu odbywać się przy udziale pracowników klienta, co zwiększy ich poczucie „posiadania problemu”. W rezultacie, pod koniec etapu diagnozy ludzie pracujący w organizacji klienta będą bardziej przygotowani do zmian niż na początku tego etapu.

Bardzo pożyteczny jest też aspekt edukacyjny. Klient i jego pracownicy nie powinni czuć, że sami odkrywają całą prawdę na temat swojej organizacji czy jednostki i samodzielnie tworzą sugestie dotyczące możliwych ulepszeń, ale powinni przekonywać się, że konsultant dzieli się z nimi swoją metodą diagnostyczną. Potencjał klienta w zakresie rozwiązywania problemów może znacznie się zwiększyć podczas diagnozy. Jeżeli okazja ta nie zostanie wykorzystana, próba angażowania pracowników na kolejnych etapach działań może okazać się spóźniona.

Niestety są i negatywne aspekty zagadnienia. Niektórzy klienci próbują zachować obecność i zaangażowanie konsultanta w tajemnicy. Utrzymanie takiej tajemnicy jest bardzo wątpliwe, jednak, co ważniejsze, sama próba zatajenia działalności konsultanta rzuca cień na niego i cały proces. Informacja szybko rozejdzie się nieformalnymi kanałami informacyjnymi, które istnieją w każdej organizacji. W przypadku braku formalnej komunikacji między klientem a jego pracownikami nieformalny system informacyjny będzie generował jedynie negatywne dane, co może okazać się bardzo szkodliwe dla efektywnej działalności konsultanta.

Jeżeli system klienta nie jest przygotowany na przyjęcie konsultanta, może to mieć zgubne skutki już na początku współpracy. Dlatego też, w miarę możliwości, klient powinien przygotować swoje przedsiębiorstwo na przyjęcie konsultanta. Bardzo często klient nie zdaje sobie sprawy z tej potrzeby, tak więc uświadomienie go w tej kwestii może stać się obowiązkiem konsultanta w trakcie realizacji etapu wstepnego. Oczywiście tego typu działania przygotowawcze same w sobie są już ingerencją w działanie organizacji. Należy zatem podejść do nich ze szczególną ostrożnością i kompetentnie (patrz również: podrozdział 27.2).

Konsultant musi wykorzystać różnorodne sposoby, żeby zapobiec powstawaniu i rozprzestrzenianiu się błędnych informacji. Jednym z nich jest gotowość do spotkania się z każdym, kto wyrazi ku temu chęć. Konsultant powinien być szczególnie łatwo dostępny i widoczny, jeżeli jego zadanie dotyczy zasobów ludzkich lub zmian organizacyjnych.

Dla organizacji, której sytuacja jest problematyczna, diagnoza może być bardzo bolesnym doświadczeniem. Należy pamiętać, że w przypadku każdej organizacji diagnoza może ujawnić sytuacje czy relacje, z których klient nie jest szczególnie dumny, z którymi nie jest w stanie sobie poradzić, lub które wolałby zataić przed osobami postronnymi, a nawet przed współpracownikami. Konsultant może jednak potrzebować tego rodzaju informacji, aby móc działać na korzyść klienta. Diagnozowanie delikatnych sytuacji wymaga sporego taktu. Diagnoza agresywna (np. jeżeli ludzie wywnioskują z pytań konsultanta, że doszukuje się on błędów w ich pracy i ma zamiar ich krytykować) niezmiennie prowadzi do powstawania oporu.

Kolejnym rodzajem potencjalnie negatywnych efektów jest spontaniczna zmiana metod pracy przed opracowaniem nowej metody, sprawdzeniem jej i zaadaptowaniem do ogólnego użytku. Tego typu zmiany bardzo często nie powodują pozytywnych skutków, nawet mimo najszczerszych intencji towarzyszących ich wprowadzaniu. Jeżeli nie ma konkretnych ustaleń w zakresie celu projektu i możliwego kierunku zmian, jak również sekwencji procesu konsultingowego, wszelkie wysiłki mogą okazać się tylko niepotrzebną stratą energii i wprowadzić dezorientację wśród ludzi – w dobrej wierze zmieniają oni metody swojej pracy, a nie docenia tego ani kierownictwo, ani konsultant.

Tego typu nieporozumieniom można zapobiec, stosując informację zwrotną w trakcie prac diagnostycznych. Klient i jego pracownicy muszą otrzymywać informacje na temat postępów w zakresie zadania, faktów, jakie zostały ustalone, potencjalnych rozwiązań i wstępnych wniosków, wymagających dalszego poszukiwania faktów i weryfikacji, czy też wniosków końcowych, mających służyć jako podstawa dla dalszych działań. Nie powinny wystąpić żadne niejasności ani podejrzenia dotyczące typu działań, które diagnoza ma zarekomendować, lub momentu, w którym mają rozpocząć się konkretne działania.

Z drugiej strony, udzielanie klientowi informacji zwrotnych i uzyskiwanie na nie reakcji stanowi informację zwrotną dla konsultanta, który powinien starać się ją uzyskać w trakcie całej fazy diagnostycznej.

8.2. CELE DIAGNOZY I PROBLEMY Z NIĄ ZWIĄZANE

CELE

            W książce Breahtrough Thinking („Myślenie Przełomowe”), Geralda Nadlera i Shozo Hibino wyjaśniają, dlaczego skupienie uwagi na celach ma fundamentalne znaczenie dla pomyślnego rozwiązania problemu[1]. Podkreślają oni, że definiowanie celów pracy nad problemem stanowi gwarancję skupienia wysiłków na obszarach największego wpływu. Zamiast rozpoczynania diagnozy pytaniami typu „Co tutaj jest nie tak? Co się dzieje?”, konsultant powinien najpierw zadać pytanie „Co usiłujemy osiągnąć? Co próbujemy zrobić?”. Pomoże to uniknąć (a) konwencjonalnego dążenia do rozpoczęcia prac od zbierania danych i analizy sytuacji i (b) pracy i szukania rozwiązania dla niewłaściwego problemu („szybkiego ruchu w złym kierunku”).

            Należy określić gamę celów, jakie mają zostać osiągnięte przez projekt. W ten sposób konsultant zda sobie sprawę z istnienia szerokiej gamy motywacji i możliwych rezultatów wynikających ze zmiany obecnej sytuacji. Będzie w stanie spojrzeć na problem z właściwej perspektywy, jeżeli gama celów okaże się dostatecznie szeroka, a na liście znajdą się małe i łatwo osiągalne cele obok celów dalekosiężnych, dla których wdrożenie rozwiązania jest praktycznie niemożliwe.

            Następnie należy zidentyfikować cel główny, na którym skupią się wszystkie wysiłki. Będzie to cel spełniający wszystkie kryteria omawiane i wybrane przez konsultanta i klienta (takie jak potrzeby z zakresu zarządzania, potencjalne korzyści finansowe, koszty i czynniki kapitałowe, ograniczenia czasowe, ograniczenia wynikające z regulacji prawnych, przyszły potencjał rozwojowy, aspekty edukacyjne itp.). Cele pośrednie, trywialne i ograniczone, które nie spełniają tych kryteriów, należy wyeliminować, podobnie jak cele zbyt szerokie, odległe, ryzykowne, kosztowne i nierealne lub cele, których realizacji nie poprą akcjonariusze danej organizacji.

Ramka 8.1. Cel główny

W jednym z przedsiębiorstw problem przedstawiony konsultantowi został opisany jako obniżenie jakości kilku ważnych produktów i wzrastająca liczba i częstotliwość skarg klientów dotyczących jakości. Dyskusja na temat możliwych celów projektu konsultingowego wyłoniła następującą gamę celów:

• przywrócenie poprzedniego poziomu jakości i utrzymanie go;
• zapobieganie skargom ze strony klientów;
• poprawienie jakości zarządzania (łącznie ze zwiększeniem motywacji w zakresie osiągania i utrzymywania jakości);
• zwiększenie satysfakcji konsumentów;
• stworzenie wizerunku producenta wysokiej jakości produktów;
• osiągnięcie pozycji międzynarodowego lidera danego sektora w zakresie jakości.

Celem głównym stało się „zwiększenie satysfakcji konsumentów”. Obejmował on szereg węższych celów, takich jak poprawienie jakości produktu i zarządzania jakością, ale eliminował szersze i prawdopodobnie bardziej ambitne cele, takie jak zdobycie pozycji lidera w zakresie jakości. Ponadto uzgodniono, że ulepszenia należy wprowadzić również w zakresie usług po zakupie i usług gwarancyjnych, informacji dla klienta, zachowania sprzedawców technicznych, modernizacji produktu itp. Pozwoliło to na skupienie diagnozy i związanych z nią działań konsultanta i klienta na jasnym i realnym celu.

PROBLEMY

Wydaje nam się wskazane przypomnienie tego, co zostało powiedziane o problemach związanych z biznesem i zarządzaniem w podrozdziale 1.2. Problem istnieje, jeżeli (a) występuje różnica między dwiema sytuacjami: sytuacją realną (przeszłą bądź obecną) a sytuacją potencjalną lub pożądaną (przeszłą, obecną lub przyszłą) oraz jeżeli (b) ktoś przejmuje się tą różnicą i chce ją zmienić. Różnica ta jest podstawą definicji problemu, którym ma zająć się konsultant.

Dlatego też ustalenie takiej różnicy lub rozbieżności będzie polegało na porównaniu dwóch sytuacji. Definiowanie tego, co miało bądź ma miejsce, czyli sytuacji realnej, nie jest trudne. W rozdziale tym opiszemy wiele technik poszukiwania faktów i technik analitycznych, których doskonalenie pomoże konsultantowi zdefiniować i zrozumieć rzeczywistą sytuację. Określenie tego, co powinno mieć miejsce w przyszłości, czyli sytuacji idealnej i pożądanej, jest zdecydowanie dużo bardziej skomplikowane, stanowi jednak zasadniczą część problemu diagnozy. Dziej się tak dlatego, że tylko w ten sposób problem można opisać i zanalizować, a praca konsultanta skoncentruje się na celach, przyszłych możliwościach i ulepszeniach.

Ramka 8.2. Drobne zmiany czy radykalne ulepszenia?

Posłużmy się przykładem rosnących kosztów produkcji. Koszty danego produktu wzrosły z 10 do powiedzmy 10,80, czyli o 8 procent w poprzednim roku. Nie wzrosła jednak cena rynkowa i agenci dystrybucyjni nie mogą zmniejszyć jej marginesu. Istnieje podejrzenie (czy też zdołano to ustalić), że niektóre firmy konkurencyjne oferujące ten sam produkt utrzymały ten sam poziom kosztów produkcyjnych, inne były w stanie je zredukować. Znane są technologie znacznie zmniejszające koszty produkcji, opracowywane są nawet całkiem nowe technologie, te jednak, jak zwykle, mogą okazać się efektywne tylko pod pewnymi warunkami.

W czym w takim razie tkwi problem? Znany jest właściwy poziom kosztów produkcji, ale jak można określić pożądany poziom? Jaki będzie cel tego zadania? Przywrócenie poprzedniego poziomu kosztów produkcji? Radykalna zmiana produktu? Zdjęcie produktu z linii produkcyjnych? Pokrycie nadwyżki kosztów oszczędnościami uzyskanymi gdzie indziej? Wybór może okazać się trudny. Bez jasnego określenia celu klient nie posiada kryteriów podejmowania tego typu decyzji i kierunkujących konsultanta. Konsultant może poświęcić wiele miesięcy na analizowanie i opracowywanie wariantów, z których większość i tak może okazać się nie do przyjęcia.

Konsultant i klient mogą stanąć przed istotnym wyborem: zastosowaniem drobnych ulepszeń w celu odzyskania kontroli nad kosztami (przy świadomości, że jest to rozwiązanie prowizoryczne i niezbyt satysfakcjonujące, czy też wprowadzeniem radykalnych zmian w zakresie wzorca, technologii i organizacji produktu (co będzie jednak niosło ze sobą różnego rodzaju koszty inwestycyjne, ryzyko, wymagania pod adresem kierownictwa i pracowników). Cel klienta może również zostać zdefiniowany w taki sposób, że dany produkt ma zostać usunięty i zastąpiony innym. Czy klient jest gotowy na takie zmiany? Czy jest to rozwiązanie długoterminowe? Jak zareagują konsumenci? Czy fakty przemawiają za czy przeciw radykalnym posunięciom? Czy czas jest odpowiedni dla podejmowania tego typu działań?

Problem klienta może zostać zidentyfikowany na podstawie pięciu zasadniczych aspektów i cech:

(1)   Podstawa lub tożsamość. Podstawa lub tożsamość problemu musi zostać opisana (niska wydajność, braki w kompetencji załogi, brak pomysłów w zakresie inwestowania kapitału, potrzeba poprawy usług po zakupie). Należy również określić, w jaki sposób i na jakiej podstawie zostanie przeprowadzone porównanie. Dlaczego twierdzimy, że wydajność jest niska? W odniesieniu do jakiego standardu? Należy także opisać różne symptomy świadczące o istnieniu problemu.

(2)   Umiejscowienie organizacyjne i fizyczne. W których jednostkach organizacyjnych (wydziałach, departamentach, oddziałach) i jednostkach fizycznych (fabryki, budynki, magazyny, biura) zaobserwowano wystąpienie problemu? Jakie inne jednostki mogą zostać objęte problemem? Jaki jest zasięg problemu? Czy ma on wpływ na relacje zewnętrzne (np. na stosunki z klientami bądź dostawcami)?

(3)   „Posiadanie” problemu. Którzy ludzie – kierownicy, specjaliści, robotnicy – pozostają pod wpływem problemu i są zainteresowani jego rozwiązaniem? Kto może stanowić źródło trudności?

(4)   Wielkość absolutna i relatywna. Jaka jest waga problemu w odniesieniu do kryteriów absolutnych (np. ilości utraconej pracy i pieniędzy, rozmiarów niewykorzystanych możliwości produkcyjnych, potencjalnych przyszłych zysków)? Jaka jest relatywna powaga problemu (w porównaniu z innymi problemami w odniesieniu do obrotów rocznych)? Jaki ma to wpływ na jednostkę borykającą się z problemem oraz na ludzi, którzy „posiadają problem”? Jak bardzo istotny jest problem dla całości organizacji? Co zyska organizacja na rozwiązaniu problemu?

(5)   Perspektywa czasowa. Od jak dawna istnieje problem? Czy zauważono jego istnienie raz, kilka razy, czy sytuacja powtarza się cały czas, jak często? Jakie są tendencje: czy sytuacja się stabilizuje, pogarsza czy polepsza? W jakim stopniu można przewidzieć pogłębienie problemu w przyszłości? Czy w przyszłości problem będzie w ogóle istniał?

Poza tym diagnoza ma na celu ustalenie:

• przyczyn problemu,

• innych istotnych zależności,

• potencjału klienta w zakresie rozwiązania problemu,

• możliwych kierunków przyszłych działań.

PRZYCZYNY PROBLEMU

Kluczowym zadaniem diagnozy jest zidentyfikowanie czynników warunkujących powstanie problemu. Celem jest zrozumienie danej kwestii, a nie znalezienie winnych. Tego typu ćwiczenie rozpocznie się od zgromadzenia pewnej wstępnej wiedzy czy też określenia założeń dotyczących potencjalnych przyczyn problemu. Pomoże to ustalić hipotezę na temat możliwych przyczyn. Wysnucie jak największej liczby hipotez wydaje się całkowicie wskazane, należy jednak wystrzegać się sztucznych spekulacji. Zebranie danych i analiza pozwoli się wtedy skupić na hipotetycznych przyczynach, wyeliminuje jednocześnie hipotezy nie oparte na faktach i możliwość dodania nowych hipotez, które powstaną na podstawie rozmów z klientem czy innych źródeł informacji. W tym przypadku należy zastosować ściśle naukowe podejście. Fakt, że trudno jest znaleźć dane potwierdzające prawdziwość danej hipotezy, nie powinien skłaniać nas do jej odrzucenia. W efekcie końcowym konsultant będzie w stanie wyłonić prawdziwą przyczynę czy przyczyny spośród wielu czynników w taki czy inny sposób związanych z problemem (patrz: podrozdział 8.4).

INNE ISTOTNE POWIĄZANIA

Każdy problem z dziedziny biznesu czy zarządzania jest w jakiś sposób związany z innymi problemami, zaś między problemem a jego przyczyną istnieją różnego rodzaju zależności, które należy ustalić. Możliwe jest odkrycie czynników, które wpływają na dany problem, mimo że ich odniesienie do niego nie jest bezpośrednie. Może to ułatwić bądź utrudnić rozwiązanie problemu. Podczas rozwiązywania jednego problemu możemy odkryć inne, nowe problemy lub nawet doprowadzić do ich powstania. Bardzo często zlikwidowanie jednej sytuacji bez wyjścia prowadzi do powstania kolejnej, równie trudnej. Tego typu zależności i potencjalne problemy należy odszukać i zidentyfikować. 

POTENCJAŁ KLIENTA W ZAKRESIE ROZWIĄZYWANIA PROBLEMÓW

Potencjał klienta może mieć kilka aspektów. Rzeczą istotną jest zorientowanie się, czy klient posiada materiały i środki finansowe oraz ekspertyzę techniczną wymagane do rozwiązania danego problemu. Jeżeli nie, celem konsultacji staje się poszerzenie zakresu pomocy i rozwinięcie tego potencjału. Bardzo ważna jest również perspektywa czasowa. Jakie doświadczenie posiada dany klient w kwestii rozwiązywania problemów i wprowadzania zmian organizacyjnych różnej natury i wielkości? Jakie czynniki kulturowe warunkują zmiany w organizacji klienta? Jak szybkie jest tempo działań klienta? Jak prawdopodobnie wzrosną zasoby klienta w związku z rozwiązywanym problemem? Czy może on uruchomić innego rodzaju środki? Jakie próby poczyniono w kierunku rozwiązania danego problemu? Czy zakończyły się one porażką? Jeśli tak, to dlaczego?

Szczególną uwagę należy zwrócić na nastawienie klienta do danego problemu. Jak ludzie (na różnych szczeblach i różnej kategorii) postrzegają problem? Czy zdają sobie sprawę z jego istnienia i są chętni do zmian? Czy mają motywację, by poczynić pewne starania? Czy są gotowi podjąć ryzyko? Czy doświadczyli problemu przez czas tak długi, że przyzwyczaili się już do jego istnienia?

MOŻLIWE KIERUNKI PRZYSZŁYCH ZMIAN

Celem diagnozy jest przygotowanie gruntu do działania. W drodze dochodzenia zebrane zostaną informacje i pomysły dotyczące możliwych rozwiązań problemu i ich odniesienia do celów wytyczonych przez klienta. Dane te zostaną zapisane i przeanalizowane z taką samą uwagą i determinacją, jak dane dotyczące natury i przyczyn problemu. Pozwoli nam to na gładkie przejście do następnego etapu planowania działań. Propozycje działań powinny być logicznym następstwem diagnozy. Konsultant musi jednak pamiętać o niebezpieczeństwie związanym ze zbyt wczesnym przeprowadzaniem zmian, wyprzedzającym ustalenie faktów i określenie końcowych wniosków wynikających z diagnozy.

GŁÓWNE ETAPY DIAGNOZY

Ogólne ramy zarysowane powyżej mogą zostać wykorzystane przez konsultanta w trakcie pracy nad szczegółowym planem działań diagnostycznych, pod warunkiem, że zakres i metodologia tego ćwiczenia zostaną przystosowane do natury i stopnia złożoności problemu, a także będą odpowiadać profilowi i nastawieniu klienta. Diagnoza składa się z poszukiwania odpowiedzi na pytania z opisanych wcześniej dziedzin dotyczących celów, jakie mamy zamiar osiągnąć, natury i cech charakterystycznych samego problemu, przyczyn tego problemu, innych istotnych zależności, potencjału klienta w zakresie rozwiązywania problemów oraz możliwych kierunków dalszych działań. Diagnoza rozpoczyna się od informacji uzyskanych podczas wstępnej diagnozy problemu w trakcie etapu wstępnego; wykorzystane są również założenia i hipotezy stworzone przez konsultanta w początkowej fazie współpracy z klientem. Hipotezy i ogólne odpowiedzi zostaną zastąpione odpowiedziami konkretnymi, a brakujące dane zebrane i ocenione.

Ramka 8.3. Kwestie dotyczące identyfikacji problemu

Wydaje się wskazane przypomnienie najczęstszych błędów popełnianych nie tylko przez klientów definiujących dany problem, ale również i przez konsultantów. Sposób definiowania problemu ogranicza możliwości jego rozwiązania!

• Mylenie symptomów z problemem. Jest to najbardziej powszechny błąd. Niektóre najbardziej oczywiste kwestie stanowiące dla kierownictwa powód do zmartwień (czyli spadek sprzedaży, brak innowacyjnych pomysłów w dziale badań i rozwoju, nieobecności) są postrzegane jako problemy, mimo że mogą one stanowić jedynie symptomy o wiele poważniejszych trudności.
• Zbyt szybko wysnute wnioski na temat przyczyn problemu. Niektórzy menedżerowie i konsultanci czują, że dzięki własnemu doświadczeniu są w stanie doskonale zlokalizować przyczyny i że analiza faktów nie przyniesie nic nowego.
• Patrzenie na problem jedynie z technicznego punktu widzenia. Zdarza się to często w sytuacji, jeżeli diagnoza jest przeprowadzona przez menedżera lub konsultanta uprzednio silnie związanego z dziedziną techniczną (np. inżynierią, rachunkowością, behawioryzmem) oraz jeżeli pominięty zostaje interdyscyplinarny charakter problemów z zakresu zarządzania.
• Ignorowanie sposobu postrzegania problemu przez różne części organizacji. Na przykład konsultant może przyjąć definicję stworzoną przez kierownictwo bez zasięgania informacji na temat tego, jak postrzegany jest problem przez pracowników niższego szczebla.
• Niedokończona diagnoza problemu. Z powodu czasu, ograniczonych środków finansowych czy jakiejkolwiek innej przyczyny konsultant może pokusić się o przedwczesne zakończenie prac diagnostycznych. W ten sposób może nie dowiedzieć się o istnieniu dalszych problemów czy możliwości ściśle związanych z pierwotnym zagadnieniem przedstawionym mu przez klienta.
• Nieumiejętność sprecyzowania celu głównego. Cel jest sformułowany w sposób niejasny, a konsultant traci czas i energię na rozpatrywanie wielu kwestii, które w końcu i tak zostaną zignorowane. Pracuje nad niewłaściwym problemem lub nad całkowicie nierealistycznymi propozycjami.

Podczas planowania fazy diagnostycznej bardzo ważne jest określenie stopnia zaangażowania klienta w każdego typu działanie. Jeżeli wybrany został konsulting procesowy, klient i jego zespół przyjmą odpowiedzialność za zebranie i analizę danych, a konsultant będzie występował w charakterze doradcy; wskaże on klientowi zalety przyjętego podejścia i zwróci jego uwagę na pytania i fakty, które nie powinny ujść jego uwagi. W innych przypadkach, konsultant zostanie obciążony całością prac diagnostycznych. Ogólnie rzecz biorąc, planowanie stopniowego angażowania klienta i jego pracowników w prace diagnostyczne wydaje się posunięciem bardzo pożytecznym.

Należy jednak wziąć pod uwagę fakt, że każda sytuacja i każda osobowość konsultanta wymagać będzie przyjęcia innej strategii i innej sekwencji kroków. Każda organizacja jest specyficzna, a to samo odnosi się do relacji konsultant – klient. Ta ogólna zasada ma również zastosowanie w planowaniu prac diagnostycznych. Dla przykładu Jerome Fuchs opisał swoje doświadczenie w następujący sposób:

Moje osobiste podejście opiera się na technice, którą uważam za najbardziej odpowiednią. Nie próbuję analizować i szufladkować danych na zasadzie poszukiwania faktów, analizy i syntezy, ale pozwalam na swobodny rozwój sytuacji. Pozwalam poszczególnym etapom nachodzić na siebie do momentu, w którym powoli zaczyna wyłaniać się jakiś wzór. Dopiero wówczas zaczynam poddawać surowe materiały prawdziwej analizie. Kiedy mój obraz faktów jest już kompletny, chcę, aby był na tyle klarowny, żeby odzwierciedlał końcowe konkluzje tego studium[2].

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG