WEJŚCIE

7.5. OFERTA DLA KLIENTA^[4]

Propozycja zadania najczęściej zostaje zawarta w dokumencie przedstawionym klientowi do akceptacji. Dokument ten może być opatrzony różnymi nazwami: raport poglądowy, oferta techniczna, dokument projektowy, plan projektu, oferta kontraktowa itp. Niektórzy klienci oczekują od konsultanta zaprezentowania oferty we wcześniej określonej formie. Ułatwia to klientowi analizę i ocenę różnych propozycji otrzymanych od kilku konsultantów. Poza tym forma oferty może odpowiadać formie umowy konsultingowej, która ma zostać podpisana.

Oferta dostarczona klientowi jest bardzo ważnym dokumentem przetargowym dla konsultanta. Musi on nie tylko posiadać jasną wizję sposobu, w jaki należy przeprowadzić zadanie, aby osiągnąć sukces, musi także umieć przenieść tę wizję na papier w sposób zrozumiały i jasny dla innych. Czytelnikami tego dokumentu mogą być osoby, które nie poznały konsultanta osobiście w czasie jego pierwszej wizyty w organizacji klienta i sformułują opinię na jego temat wyłącznie na podstawie materiałów pisemnych.

Także jakość techniczna i profesjonalny wygląd oferty powinny zrobić wrażenie na kliencie. Pisanie „zwycięskich” ofert jest sztuką, której doskonalenia nie może zignorować żaden konsultant.

CZĘŚCI SKŁADOWE OFERTY

W większości przypadków oferta przedstawiona klientowi składa się z czterech następujących sekcji:

-        sekcji technicznej;

-        sekcji poświęconej pracownikom;

-        sekcji poświęconej konsultantowi;

-        sekcji dotyczącej aspektów finansowych i innym.

Sekcja techniczna zawiera wstępną ocenę problemu dokonaną przez konsultanta, określenie celu, jaki ma być realizowany, podejścia, jakie ma zostać przyjęte, oraz programu prac. Tematy te omówiliśmy w podrozdziałach 7.2 do 7.4.

Należy jednak wziąć pod uwagę pewną kwestię: konsultant i klient mogą mieć różne koncepcje dotyczące tego, jak bardzo szczegółowa i specyficzna powinna być sekcja techniczna. Jeżeli jest ona zbyt ogólna, klient może odnieść wrażenie, że konsultant tak naprawdę nie wyjaśnia, jakie działania proponuje. I przeciwnie: jeżeli sekcja ta jest zbyt szczegółowa, konsultant mógł wykroczyć poza teren działań oczekiwanych przez klienta. Nie stanowi to problemu w przypadku, jeżeli współpraca została już nawiązana i konsultant jest pewien, że zadanie zostanie mu powierzone. Jednak jeżeli nie jest pewne, kto zostanie wybrany do realizacji zadania (np. jeśli o przedstawienie ofert poproszono kilku konsultantów), zbyt szczegółowe podejście może okazać się nieostrożne i przybrać charakter darmowej ekspertyzy przed uzyskaniem akceptacji dla zadania.

Sekcja poświęcona pracownikom zawiera nazwiska i charakterystyki współpracowników konsultanta, którzy wspólnie z nim będą realizować zadanie. Zawiera ona również nazwiska konsultantów wyższego szczebla (partnerów, kierowników projektów), którzy będą odpowiedzialni za prowadzenie i nadzorowanie zespołu pracującego dla organizacji klienta. Generalnie oferta gwarantuje dyspozycyjność określonych osób przez określony czas, powiedzmy przez sześć do ośmiu tygodni. Jeżeli klient opóźnia odpowiedź lub też decyduje się na przesunięcie zadania na okres późniejszy, powinien wiedzieć, że będzie musiał zaakceptować innych konsultantów o porównywalnych możliwościach, lub renegocjować zadanie.

Sekcja poświęcona konsultantowi opisuje doświadczenie i kompetencje organizacji konsultingowej w odniesieniu do potrzeb danego klienta. W ofercie może być zawarta pod-sekcja ogólna, obejmująca informacje dla wszystkich klientów (łącznie z sekcją dotyczącą standardów etycznych i praktyk konsultingowych stosowanych przez konsultanta), i bardziej szczegółowa podsekcja dotycząca podobnych zadań wykonanych przez konsultanta oraz zawierająca dowody na to, że konsultant będzie dla klienta odpowiednim partnerem. Referencji od byłych klientów można używać tylko w przypadku uzyskania od nich uprzedniej zgody.

Sekcja dotycząca aspektów finansowych i innych określa koszty usług, rezerwy na wzrost kosztów i nieprzewidziane wydatki, harmonogram płatności i pokrywania wydatków oraz rozliczenie wszystkich zobowiązań. Jeżeli klient stosuje metodę selekcji, sekcja finansowa powinna być dostarczona oddzielnie.

Konsultant może posiadać standardowy opis własnych warunków kontraktu i załączyć go do oferty. Może również zajść sytuacja przeciwna, w której klient nalega na wykorzystanie jego warunków i konsultant będzie zmuszony dostosować się do nich, jeżeli nie chce utracić kontraktu.

PREZENTACJA OFERTY

Wielu konsultantów woli nie przesyłać oferty pocztą, ale przekazać ją klientowi podczas spotkania, które rozpoczyna się krótkim ustnym (bądź wizualnym) przedstawieniem podsumowania raportu. Konsultant gotowy jest odpowiedzieć na pytania dotyczące rozpoczęcia zadania, którego dotyczy oferta. Jeżeli klient jest chętny i gotowy przystąpić do realizacji zadania, zalety tego podejścia są oczywiste, jako że entuzjazm i nawiązane kontakty są wciąż świeże w umysłach ludzi. Szybkie rozpoczęcie realizacji może okazać się jednak niełatwe ze względu na istniejące zobowiązania.

Chociaż konsultant chciałby oczywiście poznać decyzję klienta przed zakończeniem zadania, klient może mieć wiele istotnych powodów, aby tej decyzji nie ujawniać. Nie należy wywierać na niego presji. Profesjonalny konsultant potrafi ocenić, czy jego wystąpienie było dostatecznie dobre i jedynie cierpliwie oczekiwać rezultatów.

Jeżeli klient pragnie zapoznać się z ofertą przed prezentacją ustną, lub nie życzy sobie ustnej prezentacji, konsultant powinien przekazać mu raport i nie nalegać na spotkanie.

REAKCJA KLIENTA

Klient wywodzący się z sektora publicznego jest zwykle związany zasadami określającymi  minimalną liczbę przetargów i procedurami ewaluacji wewnętrznej, warunkującymi jego decyzję w kwestii przyznania zadania. Klienci z sektora prywatnego również mogą stosować procedurę selekcji opartej na ewaluacji różnych propozycji, szczególnie w przypadku zadań długotrwałych i skomplikowanych. Klient może wtedy potrzebować kilku tygodni czy nawet miesięcy na podjęcie decyzji.

Konsultant z reguły chce wiedzieć, jakie kryteria oceny zastosuje klient. Najczęściej klient przedstawia informacje na ten temat w oryginalnym zaproszeniu do składania ofert. W większości przypadków klient podaje także nazwy konkurentów. Konsultant powinien zdawać sobie sprawę z relatywnej wagi, jaka będzie przywiązywana do poszczególnych aspektów propozycji w trakcie procesu wyboru. Przykładowo Bank Światowy zaleca swoim klientom stosowanie następujących kryteriów ważności: 10 –20 procent za ogólne doświadczenie firmy konsultingowej, 25 – 40 procent za plan pracy i 40 –60 procent za personel proponowany dla zadania[5]. Dlatego też nawet najbardziej kompetentna firma konsultingowa ma niewielką szansę przejścia przez procedurę selekcji, jeżeli nie przydzieli do danego zadania konsultantów odpowiedniego kalibru.

NEGOCJOWANIE OFERTY

Klient może wykazywać chęć skorzystania z usług danego konsultanta, jednak może nie być zadowolony z niektórych aspektów oferty. Chciałby na przykład odgrywać bardziej aktywną rolę niż przewidziana przez konsultanta, i osobiście zająć się pewnymi zadaniami bez potrzeby zasięgania kosztownej opinii lub też zaproponować inny harmonogram działań. Zrewidowanie tego typu aspektów oferty i wprowadzenie zmian jest rzeczą normalną, jeżeli konsultant jest w stanie zmodyfikować swoje podejście.

W kwestii opłat wielu konsultantów podkreśla, że ich stawki są adekwatne do wysokiej jakości usług profesjonalnych i nie stanowią przedmiotu negocjacji. W krajach, gdzie negocjowanie cen jest normalnym sposobem załatwiania interesów, przyjmuje się jednak czasami niewielkie rezerwy na wypadek konieczności negocjowania stawki (patrz rozdział 26).

CZEGO NIE ZAWIERA OFERTA

Równolegle do przygotowywania propozycji dla klienta konsultant przygotowuje wewnętrzne (poufne) notatki dotyczące organizacji klienta oraz możliwego podejścia do problemu (ramka 7.4). Notatki te (nazywane czasami „notatkami poglądowymi”) są szczególnie istotne w większych firmach konsultingowych, gdzie jedni specjaliści zajmują się planowaniem, a inni realizacją zadania, lub w przypadku, jeżeli kilka jednostek tej samej firmy konsultingowej pozostaje w kontakcie z tym samym klientem, zajmując się różnymi sprawami.

Ramka 7.4. Poufne informacje na temat organizacji klienta

1. Nazwiska poznanych menedżerów i informacje od nich uzyskane.
2. Komentarze na temat stosunków panujących w organizacji, stylu zarządzania, norm i wartości kulturowych.
3. Nastawienie różnych ludzi w organizacji klienta do konsultantów i możliwe reakcje na zadanie.
4. Najlepsze źródła informacji wewnętrznych. Źródła, którym nie należy ufać.
5. Dodatkowe komentarze i dane na temat problemu, którego dotyczy zadanie.
6. Inne rozpoznane problemy, problemy potencjalne, dziedziny przyszłej pracy nie objęte proponowanym zadaniem i nie przedyskutowane z klientem.
7. Pożyteczne informacje zebrane i nie wykorzystane w ofercie przedstawionej klientowi.
8. Inne sugestie na temat zespołu operacyjnego, który będzie realizował zadanie.

   ---

   7.6. UMOWA KONSULTINGOWA

   Etap wejściowy procesu konsultingowego można uważać za zakończony pomyślnie, jeżeli klient i konsultant podpiszą umowę, w ramach której zgadzają się współpracować nad określonym zadaniem lub projektem[6]. Jaka jest zwykle stosowana forma takiej umowy? Co zalecamy naszym czytelnikom?

   Praktyki w zakresie umów, postrzegane jako normalne i zalecane, zależą w dużym stopniu od systemu prawnego danego kraju, lub przyjętych sposobów załatwiania interesów. Nowi konsultanci muszą zasięgać porad prawnych w kwestii formy kontraktowania autoryzowanej przez lokalną legislację i preferowanej przez organizacje rządowe i gospodarcze. Mogą oni również uzyskać poradę z lokalnych stowarzyszeń konsultingowych czy też od kolegów profesjonalistów. Jeżeli dopuszczalne są różne formy umowy, wybór jednej z nich będzie zależał od polityki firmy konsultingowej i uznania danej formy za najbardziej odpowiednią w przypadku określonego klienta. Wybrana forma umowy musi gwarantować, że wzajemne zobowiązania są zrozumiałe i respektowane, oraz że nie dojdzie do nieporozumień.

   W niektórych krajach zasady kontraktowe w zakresie usług profesjonalnych są dokładnie zdefiniowane i ujęte w ogólnie dostępnej literaturze. Niestety istnieją jeszcze kraje, w których sytuacja taka nie zachodzi. Dlatego konsultant działający zagranicą może być zmuszony do wypracowania kompromisu między tym, co jest ogólnie przyjęte w jego kraju, a tym, czego wymaga prawo i praktyka w kraju klienta.

   Trzy najważniejsze formy kontraktowania to umowa ustna, list umowny i umowa pisemna. Aspekty zadania konsultingowego istotne dla procesu kontraktowania ujęte są w ramce 7.5. Nie reprezentują one jednak poszczególnych sekcji standardowej umowy, jako że dopuszczalne są różne aranżacje w tej kwestii (szczegółowe komentarze na ten temat zawiera załącznik 5).

   UMOWA USTNA

   Chęć zawarcia umowy ustnej wyraża klient po rozpatrzeniu pisemnej oferty złożonej przez konsultanta, lub nawet bez rozpatrywania tej oferty w przypadku, jeżeli klient czuje, że konsultant odpowiada jego wymaganiom i zastosuje odpowiednie podejście profesjonalne. Umowa ustna była formą szeroko stosowaną w pierwszych dekadach istnienia konsultingu zarządczego. Obecnie obserwowana jest tendencja do stosowania umów pisemnych. Niemniej jednak ci, którzy wierzą głęboko w moc słowa pisanego i teksty prawne, byliby zdziwieni, jak wiele współczesnych działań konsultingowych podejmowanych jest na podstawie umów ustnych.

   Umowa ustna jest wystarczająca, jeżeli spełnione są następujące warunki:

   -        klient i konsultant mają praktyczne doświadczenie zawodowe;

   -        darzą się całkowitym zaufaniem;

   -        wzajemnie orientują się w zakresie swoich metod działania (klient zna metody stosowane przez konsultanta, a konsultant wie, czego oczekiwać od klienta, np. czy klient jest w stanie dokonać płatności z góry, zaakceptuje miesięczne fakturowanie, jak długo trwa akceptacja płatności itp.);

   -        zadanie nie jest zbyt duże i skomplikowane (w przeciwnym razie trudno jest zarządzać wzajemnymi relacjami bez formalnej dokumentacji).

   Umowa ustna jest wykorzystywana częściej w przypadkach powtórnych zleceń, rzadziej w kontaktach z nowymi klientami. Konsultant może spisać szczegółowe ustalenia na użytek własny i podzielić się tymi informacjami z pozostałymi pracownikami swojej firmy. Wskazane wydaje się również przesłanie tego typu notatki klientowi.

   Ramka 7.5. Co obejmuje kontraktowanie – lista kontrolna

   1. Strony kontraktowe (konsultant i klient).
   2. Zakres zadania (omówiony w podrozdziałach 7.4 i 7.5: cele, opis pracy, termin rozpoczęcia, harmonogram, rozmiar robót).
   3. Produkty pracy i raporty (dokumentacja i raporty, które mają być przekazywane klientowi).
   4. Wkład klienta i konsultanta (czas pracowników i ekspertów i innego rodzaju udziały).
   5. Opłaty i wydatki (opłaty podlegające fakturowaniu, wydatki zwracane konsultantowi).
   6. Procedury fakturowania i płatności.
   7. Odpowiedzialność zawodowa (informacje poufne, unikanie konfliktu interesów, inne aspekty – patrz podrozdział 6.2).
   8. Prawa autorskie (obejmujące produkty pracy konsultanta podczas wykonywania zadania).
   9. Odpowiedzialność i zobowiązania (odpowiedzialność konsultanta za straty poniesione przez klienta, ograniczenie odpowiedzialności – patrz podrozdział 6.5).
   10. Wykorzystanie podwykonawców (przez konsultanta).
   11. Wypowiedzenie bądź rewizja (kiedy i jak mogą być zasugerowane przez każdą ze stron)
   12. Arbitraż (jurysdykcja, procedura rozwiązywania kwestii dyskusyjnych)
   13. Podpisy i daty.
    

   LIST UMOWNY

   List umowny (zwany również listem gwarancyjnym, listem mianującym, listem potwierdzającym, listem intencyjnym) jest najpopularniejszą formą kontraktowania usług profesjonalnych w wielu krajach. Po otrzymaniu oferty konsultanta (listu ofertowego) klient przesyła mu list umowny potwierdzający, że akceptuje on propozycje i sugerowany zakres pełnomocnictw. List taki może ustanawiać nowe warunki, które są modyfikacją lub uzupełnieniem propozycji konsultanta. W takim przypadku z kolei konsultant udziela odpowiedzi, czy akceptuje nowe warunki. Negocjacje te mogą również zostać w całości przeprowadzone ustnie i następnie zredukowane do umowy pisemnej.

   Istnieje także możliwość wystąpienia sytuacji, w której to klient jest autorem listu opisującego wymagane prace i proponowane zestawienie pełnomocnictw, a konsultant udziela pisemnej zgody.

   UMOWA PISEMNA

   Sformułowanie i podpisanie umowy konsultingowej przez zainteresowane strony bywa pożądane z wielu powodów. Jednym z nich może być obowiązujące prawo bądź też własne regulacje klienta w zakresie korzystania z usług zewnętrznych (ma to miejsce w przypadku większości organizacji publicznych i agencji międzynarodowych, a także wielu firm prywatnych). Bardzo często pisemna forma umowy jest najlepszym wyborem, jeżeli konsultant i klient reprezentują różne dziedziny biznesu i środowiska prawne, wskutek czego mogą łatwo błędnie interpretować wzajemne intencje i nastawienie. Formę pisemną doradza się, aczkolwiek nie traktuje jako obowiązkową, w przypadku zadań długich i skomplikowanych, w których udział bierze wiele osób zarówno ze strony klienta, jak i konsultanta.

   Standardowa umowa może również być stosowana przez klienta w każdym przypadku. Większość konsultantów zarządczych jest w tej kwestii dość elastyczna i akceptuje różne formy umowy. Konsultant powinien jednak pamiętać, żeby skorzystać z porady prawnej, jeżeli klient proponuje mu nową bądź w jego mniemaniu niezwykłą formę umowy.

   W większości przypadków konsultant zostanie poinformowany z wyprzedzeniem, czy będzie musiał podpisać formalną umowę. Powinien otrzymać standardowy formularz umowy od klienta, pokazać go prawnikowi i brać ten wzorzec pod uwagę w trakcie przygotowywania propozycji dla zadania. W ten sposób konsultant będzie w stanie sformułować propozycje w taki sposób, aby mogły one zostać włączone do treści umowy lub też dołączone do niej bez konieczności wprowadzania istotnych modyfikacji.

   Firma konsultingowa powinna także dysponować własnym standardowym formularzem umowy. Będzie on wykorzystywany w przypadku klientów, którzy nie posiadają własnego wzoru umowy i oczekują w tej kwestii propozycji od konsultanta.

   ELASTYCZNOŚĆ

   Celem zawierania kontraktu jest zapewnienie pełnej orientacji w kwestii wspólnej realizacji zadania, jak również zabezpieczenie interesów obydwu stron. Implikuje to znaczny stopień wyobraźni i elastyczności.

   W trakcie każdego z etapów zadania natura i rozmiar problemu mogą ulec zmianie; mogą się też pojawić inne, bardziej istotne priorytety. Ewolucji ulegną także możliwości konsultanta i klienta oraz ich rozumienie stosowanych metod. Profesjonalny konsultant nie będzie oczywiście kontynuował pracy (w sposób określony w umowie), jeżeli praca ta nie jest już konieczna i stanowi jedynie niepotrzebne źródło wydatków dla klienta.

   Bez względu na to, która forma umowy jest wykorzystywana w danym przypadku, należy również uzgodnić, pod jakimi warunkami i w jaki sposób konsultant lub klient może wycofać się z umowy bądź zasugerować jej rewizję. W niektórych przypadkach dogodniejsze okazuje się zawieranie kontraktu tylko na okres jednego etapu zadania (np. dla etapu rozpoznawania faktów lub szczegółowej diagnozy) i podejmowanie decyzji o kontynuowaniu prac w momencie, kiedy zebrano już i przeanalizowano dostateczną ilość informacji.

   UMOWA PSYCHOLOGICZNA

   W czasach, kiedy coraz więcej aspektów naszego życia jest kontrolowanych i ograniczanych przez legislację, a umowy formalne zyskują na popularności w sektorach profesjonalnych, dobrze jest zdawać sobie sprawę z faktu, że formalna, prawna strona kontraktu nie jest najistotniejsza. Wyjaśniliśmy już przyczyny, dla których ważne może okazać się właściwe przygotowanie umowy formalnej. Należy jednak pamiętać, że najwspanialsze zadania konsultingowe oparte są na innej formie umowy, nie ujętej w żaden dokument i bardzo trudnej do zdefiniowania: na umowie psychologicznej, zgodnie z którą konsultant i klient współpracują w atmosferze zaufania i szacunku, wierząc, że metody stosowane przez drugą stronę służą jak najbardziej pozytywnemu zakończeniu zadania. Tej „umowy” nie może zastąpić nawet najbardziej perfekcyjny dokument prawny.

   ---

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG