WEJŚCIE

7.3. ZAKRES PEŁNOMOCNICTW

Zakres pełnomocnictw (patrz: ramka 7.3.) to wstępne określenie zakresu prac, jakie ma wykonać konsultant. Jak wspomnieliśmy w poprzednim podrozdziale, kiedy konsultant pierwszy raz spotyka się z klientem, może zorientować się, że klient przygotował już listę pełnomocnictw dla tego zadania. Jest to podejście stosowane przez określoną kategorię klientów, którzy wolą dokonać własnej identyfikacji problemu i jego diagnozy przed rozpoczęciem rozmów z konsultantem.

Istnieje druga kategoria klientów, którzy tworzą wstępną listę pełnomocnictw po tym, jak konsultant przeprowadzi wstępną diagnozę problemu. Mogą oni wykorzystywać jednego konsultanta tylko w celu dokonania wstępnej diagnozy i sporządzenia wstępnej listy pełnomocnictw. Pełnomocnictwa te są później wykorzystywane podczas formalnej procedury wyboru i wyznaczania konsultanta, który zajmie się zadaniem. Konsultant przygotowujący listę pełnomocnictw może nawet zostać wykluczony z tej procedury.

Trzecia kategoria klientów nie wykorzystuje żadnej formalnej listy pełnomocnictw w procesie przygotowywania zadania i wyboru konsultanta. Klienci tego typu zawierają definicję pracy, jaka ma zostać wykonana, w umowie konsultingowej.

Główne powody stosowania tak różnych praktyk podajemy poniżej.

(1)   Korzystanie z listy pełnomocnictw:

-         polityka klienta polega na wykonaniu jak największej ilości prac analitycznych i planowania przed rozważeniem możliwości skorzystania z usług konsultanta; ma to bardzo często miejsce w przypadku kwestii natury technicznej, relatywnie wąskich i dobrze zdefiniowanych;

-         klient (zwykle w sektorze publicznym) jest zobowiązany przez istniejące regulacje do określenia formalnej listy pełnomocnictw i uzyskania dla niej akceptacji; jest to warunek wstępny dla formalnej procedury wyboru konsultanta.

(2)   Lista pełnomocnictw nie jest wykorzystywana:

-         klient (zwykle w sektorze prywatnym) woli wybrać konsultanta i dokonać wstępnej diagnozy problemu oraz określenia zakresu pracy razem z nim. Następnie klient potwierdza wybór na podstawie propozycji  (oferty) otrzymanej od konsultanta bez wykorzystania fazy pośredniej w postaci tworzenia wstępnej listy pełnomocnictw.

Większość konsultantów zarządczych jest w stanie dostosować swoje podejście do tych zróżnicowanych preferencji klienta. Jednakże w momencie zaprezentowania mu listy pełnomocnictw stworzonej przez klienta czy innego konsultanta, konsultant musi dokładnie rozważyć, czy natychmiast zaakceptować tę listę. Jeżeli lista opisuje zadanie, które jest niewykonalne, konsultant może wpaść w pułapkę.

Ramka 7.3.  Pełnomocnictwa – lista kontrolna

1. Opis problemu, który ma zostać rozwiązany.
2. Cele i oczekiwane rezultaty zadania (co należy osiągnąć, produkt końcowy).
3. Informacje dodatkowe (dotyczące organizacji klienta, innych pokrewnych projektów i konsultacji, wcześniejszych prób rozwiązania problemu).
4. Oszacowanie budżetu i limit środków.
5. Harmonogram (data rozpoczęcia i zakończenia, kluczowe etapy i daty kontrolne).
6. Raport końcowy i raporty pośrednie (daty, forma, dla kogo itp.).
7. Udział klienta (dalsze informacje i dokumentacja, czas pracowników, pomoc sekretariatu, transport itp.).
8. Wykluczenia z zadania (co nie jest przedmiotem zadania).
9. Ograniczenia i inne czynniki mające wpływ na projekt.
10. Profil i kompetencje konsultantów.
11. Osobiste kontakty i adresy.

7.4. STRATEGIA I PLAN ZADANIA

Podczas pierwszych kontaktów z klientem i następującej po nich wstępnej diagnozie problemu konsultant powinien był zebrać i oszacować taką ilość informacji, aby być w stanie zaplanować przebieg zadania. Takie właśnie są oczekiwania klienta na tym etapie: będzie on chciał nie tylko dowiedzieć się, jakie informacje zebrał konsultant na temat problemu nad którym mają pracować, ale również uzyskać propozycje dotyczące tego, co konsultant zamierza zrobić w kwestii rozwiązania problemu, warunków oferowanej pomocy.

W rzeczywistości konsultant rozważa, jakie przyjąć podejście, już od momentu pierwszego kontaktu z klientem, jednak ostateczną decyzję podejmie dopiero w momencie, gdy lepiej zapozna się z sytuacją. Na przykład współpraca z pracownikami klienta podczas wstępnej diagnozy problemu pomaga określić, jaki rodzaj konsultingu byłby najbardziej odpowiedni w tej sytuacji (rozdział 3), a rodzaj danych zebranych w trakcie tych działań sugeruje, ile czasu potrzeba będzie na szczegółowe zebranie faktów i ich analizę.

Zasadniczym aspektem procesu projektowania i planowania zadania jest wybór strategii zadania. Przez strategię zadania rozumiemy odpowiednie role, jakie będzie odgrywał konsultant i klient, wybrany rodzaj konsultingu, tempo operacji i sposób (jak również sekwencję czasową), w jaki będą oni wprowadzać w życie i harmonizować swoje interwencje, a także środki przeznaczone na wykonanie zadania.

Plan zadania, łącznie ze strategią postępowania, jest następnie formalnie przedstawiony klientowi jako oferta (opisujemy to w podrozdziale 7.5). Planowanie zadania i przygotowywanie oferty z reguły nie odbywa się u klienta. Jeżeli nie istnieją w tej kwestii inne ustalenia, konsultant powraca zwykle do biura z danymi zebranymi podczas wstępnej diagnozy problemu i opracowuje ofertę, często korzystając z pomocy bardziej doświadczonych pracowników swojej firmy. Konsultant nigdy nie powinien wykraczać poza uzgodnione z klientem ramy czasowe. Gdyby klient odczuł, że jego sprawie nie poświęca się dostatecznej uwagi, mogłoby to doprowadzić do ochłodzenia stosunków.

Poniżej przedstawiamy główne elementy procesu planowania zadania.

PODSUMOWANIE IDENTYFIKACJI PROBLEMU

Wnioski płynące z wstępnej diagnozy problemu są podsumowywane, a konsultant przedstawia opis problemu. Może on zawierać porównanie z oryginalną definicją problemu opracowaną przez klienta: konsultant może zasugerować poszerzenie lub zawężenie tej definicji lub poczynić odniesienia do innych odkrytych problemów i ich możliwego rozwoju (np. skutków recesji czy napięcia w układach między pracownikami). Jeżeli wymaga tego sytuacja, problem może zostać ujęty w szerszy kontekst celów, tendencji i środków klienta.

CELE, JAKIE NALEŻY OSIĄGNĄĆ, I DZIAŁANIA, JAKIE NALEŻY PODJĄĆ

Plan zadania określa następnie cele, jakie mają zostać osiągnięte, oraz rodzaj działań technicznych, z których będzie składać się zadanie (ponowne zaprojektowanie systemu informatycznego, reorganizacja sieci dystrybucyjnych, wprowadzenie nowego programu szkoleń dla pracowników itp.).

Jeżeli jest to możliwe, cele powinny zostać przedstawione jako wskaźnik wyników działań w wyrażeniu ilościowym, opisującym korzyści, jakie będą udziałem klienta, gdy zadanie zakończy się sukcesem. Konsultant komentuje globalne korzyści finansowe, aby upewnić się, że klient rozumie implikacje. Dla przykładu – oszczędności wynikające ze zredukowania zapasów produktów gotowych zostaną osiągnięte jedynie w przypadku zmniejszenia rezerw, co może wymagać czasowego ograniczenia produkcji. Można również odnieść się do innego rodzaju korzyści, na przykład wzrostu wydajności produkcji (w tym przypadku należy zwrócić uwagę klienta na konieczność zdobycia takiej liczby zamówień, która odpowiadałaby wydajności fabryki i umożliwiała jej ciągłe działanie).

Korzyści socjalne i jakościowe mogą okazać się trudne do przedstawienia w postaci danych liczbowych. Dlatego też należy je jak najdokładniej opisać i starannie wyjaśnić. Należy unikać niejasnych pojęć, które mogą być podstawą wielu różnych interpretacji.

Trzeba jednak pamiętać, że na tym wczesnym etapie planowania, przed przeprowadzeniem szczegółowej analizy i opracowaniem różnych propozycji, określenie wszystkich korzyści z absolutną precyzją może okazać się niemożliwe. W takim przypadku preferowane jest określenie porządku rozmiarów korzyści, jakie mają być osiągnięte (np. wzrost sprzedaży o 20 do 30 procent). Również jeżeli konsultant postrzega niektóre korzyści jako możliwe do zrealizowania pod warunkiem, że klient przedsięweźmie pewne środki (takie jak na przykład skomplikowana restrukturyzacja, decyzje organizacyjne czy personalne), muszą one zostać określone w sposób jasny i klarowny.

ETAPY I HARMONOGRAM ZADANIA

Etapy, z których będzie składać się zadanie, będą w pewnym stopniu zaprogramowane z góry. Konsultant będzie kierował się logiką procesu konsultingowego ogólnie scharakteryzowaną w podrozdziale 1.4 i opisaną szczegółowo w rozdziałach 7 –11, dostosuje ją jednak do natury zadania oraz do warunków i preferencji klienta. Jest to bardzo istotne nie tylko dla określenia harmonogramu pracy, ale również z kilku innych powodów.

Charakter działań prowadzonych przez konsultanta i klienta będzie ulegał zmianie w zależności od etapu zadania. Przede wszystkim klient będzie chciał wiedzieć, czy zadanie zmierza w kierunku wytyczonych celów. Aby umożliwić kontrolę nad zadaniem, plan tego zadania będzie określał rezultaty każdego etapu i raporty, jakie mają być dostarczane klientowi w określonych momentach trwania zadania. Etapy główne będą wymagać raportów końcowych poświęconych danemu etapowi, jednak w przypadku zadań długich i złożonych konieczne będą także krótkie raporty składane pod koniec każdego podetapu lub periodycznie (raz na miesiąc czy kwartał), służące monitorowaniu postępu prac i umożliwiające realizację regularnych płatności na rzecz konsultanta.

Wymiar czasowy planu zadania jest kluczowym elementem strategii. Jakie tempo pracy należy przyjąć? Głównym kryterium jest tutaj stopień pilności potrzeb klienta. Istnieją jednak również inne aspekty, które należy wziąć pod uwagę, a mianowicie:

• możliwości techniczne, finansowe i kadrowe klienta i konsultanta;

• możliwe i optymalne tempo zmian (problem opisany w rozdziałach 4 i 5);

• możliwość etapowego podejścia do implementacji (rozpoczęcie od jednostki najlepiej przygotowanej do zmian i najbardziej chętnej do współpracy, wprowadzenie nowego schematu najpierw na zasadach eksperymentalnych itp.).

OKREŚLENIE RÓL

Jest to kolejny strategiczny aspekt planowania zadania. Konsultant zasugeruje styl i rodzaj konsultingu, który będzie uważał za najbardziej odpowiedni ze względu na naturę problemu oraz motywację i możliwości pracowników klienta. Ogólna definicja metod, jakie mają zostać wykorzystane, nie jest jednak wystarczająca. Należy przedstawić precyzyjne dyspozycje, które powinny stanowić odpowiedzi na następujące pytania:

-        jakie działania przeprowadzi klient, a jakie konsultant;

-        kto przygotuje określone dane i dokumenty;

-        jakie spotkania, warsztaty, grupy projektowe i inne formy pracy grupowej zostaną wykorzystane i kto będzie w nich uczestniczył;

-        jakie szkolenia i działania informacyjne zostaną podjęte.

Przewidywane przesunięcie ról w trakcie zadania jest rzeczą nie tylko możliwą, ale i pożądaną. Na przykład intensywne szkolenie pracowników klienta w zakresie dziedziny objętej zadaniem, rozwiązywania problemów czy też metodologii zmian, przeprowadzone na początku współpracy, może doprowadzić do tego, że konsultant zasugeruje ograniczenie własnej obecności i zmianę swojej roli podczas następnych etapów.

Brak precyzji w określaniu oczekiwań w zakresie ról pełnionych podczas każdego z etapów może być źródłem wielu nieporozumień. Jak już wspominaliśmy, bardzo często zdarza się w związku z procesem implementacji. Czy celem konsultanta jest zaprojektowanie nowego schematu i dostarczenie go klientowi w formie raportu czy też pomoc klientowi w procesie implementacji tego schematu? Kto za co ponosi odpowiedzialność? Gdzie kończy się odpowiedzialność konsultanta? Czego naprawdę chce klient? Czy chce po prostu kolejnego raportu czy rzeczywistych zmian? Podczas planowania efektywnego zadania tego typu pytań nie należy pozostawić bez odpowiedzi.

Na podstawie szczegółowej definicji ról konsultant może określić środki niezbędne do wykonania zadania na każdym etapie. Należą do nich środki, które ma udostępnić:

• konsultant (czas, materiały, urzędników, obsługę komputerową, badania, porady prawne i inne usługi), łącznie z ich kosztami;

• klient (czas kierownictwa i pracowników, wspólne uzgodnienia, wsparcie administracyjne, wyposażenie biurowe, środki do testowania pracy eksperymentalnej, komputery itp.).

Oczywiście, klient będzie chciał wiedzieć, jakie środki oferowane przez konsultanta będą wykorzystane i za jakie środki będzie musiał zapłacić. A nawet więcej: klient również będzie miał swój udział, a wkład z jego strony czy ze strony organizacji może być znaczny. Określenie ich w sposób pobieżny czy niedokładny może doprowadzić do istotnych utrudnień w momencie, kiedy prace już się rozpoczną, a klient zda sobie sprawę, ku swojemu zdumieniu, że ma zrobić coś, czego w ogóle nie brał pod uwagę.

Dokładne przedstawienie klientowi kosztów implementacji może się okazać trudne na tym etapie: precyzyjne dane liczbowe zostaną wygenerowane na etapie planowania działań (rozdział 9). Niemniej jednak w przypadku zadań, które mogą prowadzić do kosztownych zmian (np. nowych inwestycji lub rekompensaty finansowej dla pracowników objętych redukcją zatrudnienia), wstępne oszacowanie jest niezbędne. Klient powinien mieć możliwość przyjrzenia się tego typu przypuszczalnym implikacjom finansowym przed podjęciem decyzji o realizacji zadania.

Kosztorys i ceny dotyczące zadania omówione są szczegółowo w podrozdziale 26.7.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG