WEJŚCIE

7.2.WSTĘPNA DIAGNOZA PROBLEMU

Aby rozpocząć realizację zadania, konsultant musi dokładnie wiedzieć, czego oczekuje od niego klient. Dlatego, podczas spotkań wstępnych konsultant zachęca klienta, aby powiedział jak najwięcej o swoim rozumieniu problemu, który ma być rozwiązany, oraz pracy, którą ma wykonać konsultant. Wiele organizacji upiera się przy dogłębnej wewnętrznej analizie problemu przed podjęciem decyzji o skontaktowaniu się z konsultantem. Klient może nawet wstępnie opracować warunki współpracy (patrz: podrozdział 7.3) i określić, czego wymaga od konsultanta.

Nie ma gwarancji, że opis problemu dokonany przez klienta jest poprawny i że konsultant otrzymuje kompletną i bezstronną informację. Przed rozpoczęciem planowania zadania i proponowaniem konkretnych prac klientowi konsultant powinien przeprowadzić niezależną diagnozę problemu. Tak naprawdę każdy doświadczony konsultant rozpoczyna taką diagnozę już od pierwszych momentów kontaktu z klientem. Interesuje go wszystko: kto i w jaki sposób się z nim skontaktował; jak jest przyjęty na pierwszym spotkaniu; jakie pytania zadaje klient; czy są w tych pytaniach jakieś niedomówienia; co klient mówi o swoim biznesie i konkurencji; czy jest spięty czy odprężony; itp. Nadchodzi jednak moment, w którym konsultant musi opracować zebrane informacje, uzyskać jakieś konkretne dane i dopełnić obrazu poprzez spojrzenie na problem pod nowym kątem – na przykład poprzez rozmowy z ludźmi innymi niż osoby obecne na pierwszym spotkaniu.

ZAKRES DIAGNOZY

Celem wstępnej diagnozy problemu nie jest proponowanie sposobów rozwiązania problemu, lecz zdefiniowanie i zaplanowanie zadania konsultingowego lub projektu, który będzie miał taki efekt. Diagnoza wstępna ograniczona jest do szybkiego zebrania i analizy podstawowych informacji, które według doświadczenia i oceny konsultanta są potrzebne do poprawnego zrozumienia problemu, spojrzenia na niego w szerszym kontekście działalności klienta, jego osiągnięć, celów i innych istniejących bądź potencjalnych problemów zarządczych oraz realistycznej oceny możliwości pomocy klientowi.

Skala tej wstępnej diagnozy zależy w dużym stopniu od charakteru problemu. Problemy natury bardzo konkretnej czy technicznej nie wymagają zwykle kompleksowego przeglądu całej organizacji klienta. Z drugiej strony, doświadczony konsultant zdaje sobie sprawę, że musi uniknąć pułapki polegającej na przyjęciu wąskiej definicji technicznego problemu określonej przez klienta bez osobistego spojrzenia na ograniczenia i tendencje, które mogą spowodować, że rozwiązanie problemu może okazać się niewykonalne lub też które mogą wykazać, że problem jest dużo mniej lub dużo bardziej poważny, niż zakłada klient. Dlatego nawet jeśli problem dotyczy tylko jednej dziedziny funkcjonowania lub przyjęcia jakiejś konkretnej techniki, prawdziwie profesjonalny konsultant będzie zawsze zainteresowany bardziej ogólnymi czy globalnymi cechami organizacji klienta.

Jeżeli konsultant jest zaproszony do współpracy nad ogólnym problemem, takim jak pogarszające się wyniki finansowe albo nieumiejętność utrzymania tempa wprowadzania innowacji tak szybkiego jak tempo konkurencji, sprawą zasadniczą jest ogólna i całościowa diagnoza organizacji klienta.

Czas przeznaczony na diagnozę wstępną jest relatywnie krótki. Z założenia przeznacza się na nią jeden do czterech dni. W przypadku zadań bardziej złożonych, dotyczących kilku aspektów działalności klienta, potrzebne może być pięć do dziesięciu dni. Jeżeli wymagany jest rozległy przegląd diagnostyczny (np. w przypadku przekształcenia przedsiębiorstwa, poważniejszych reorganizacji, wykupów, fuzji czy z jakiegokolwiek innego powodu), nie jest to już diagnoza wstępna, ale dogłębny przegląd diagnostyczny, który zostanie opisany w rozdziale 12.

Zarys przeglądu zarządczego, łącznie z listą kontrolną tematów jakie należy przestudiować w różnych dziedzinach zarządzania, jest zawarty w załączniku 4.

WYTYCZNE METODOLOGICZNE

Wstępna diagnoza problemu opiera się na tych samych zasadach i procedurach i wykorzystuje te same techniki analityczne, co każda diagnoza problemu. Szczegółowo rozpatrzymy to w rozdziale 8. Wiele firm konsultingowych opracowało własne metody i wytyczne dotyczące szybkiej oceny przedsiębiorstwa klienta.

Diagnoza obejmuje w sobie zebranie i analizę informacji na temat działalności klienta, jego funkcjonowania i perspektyw. Obejmuje również dyskusję z wybranymi menedżerami i innymi kluczowymi ludźmi, a w szczególnych przypadkach także rozmowy z ludźmi spoza organizacji klienta. Ogólnie rzecz biorąc, konsultanta nie interesują szczegóły, lecz szuka on zasadniczych tendencji, związków czy proporcji. Doświadczony konsultant ma oczy szeroko otwarte i potrafi wyczuć potencjalny problem lub potencjalne możliwości w oczywistych detalach, które mogą ujść uwagi innego obserwatora: wyciągnie on wnioski ze sposobu w jaki ludzie ze sobą rozmawiają czy mówią o sobie nawzajem, z szacunku okazywanego układom i hierarchii, z porządku panującego w warsztatach i biurach, z obchodzenia się z poufnymi informacjami, uprzejmości recepcjonistki itp.

Sprawą zasadniczą jest uzyskanie dynamicznego i całościowego obrazu organizacji, jej środowiska, zasobów, celów, działań, osiągnięć i perspektyw.

Dynamizm w tym kontekście oznacza przestudiowanie kluczowych osiągnięć i wydarzeń w życiu organizacji oraz możliwych przyszłych tendencji mających odzwierciedlenie w obecnych planach i ocenianych osobiście przez konsultanta. Słabe i mocne strony klienta powinny być analizowane w kontekście perspektywy czasowej – dzisiejszy atut może być bardzo krótkotrwały, a nowa słabość, obecnie jeszcze nie ujawniona, może okazać się poważnym zagrożeniem dla przyszłej działalności organizacji. Konsultant jest zainteresowany głównie przyszłymi możliwościami – w rzeczy samej, szczegółowa diagnoza i propozycje dalszej pracy, które zostaną przedstawione klientowi, powinny być przede wszystkim zorientowane na owe przyszłe możliwości.

Podejście to podsumowuje wykres 7.1.

Schemat 7.1. Podejście konsultanta do przeglądu zarządczego

Jak już wspominaliśmy, nawet jeżeli (teoretycznie lub praktycznie) problem dotyczy jednej tylko dziedziny działalności, konsultant powinien starać się nabrać całościowego spojrzenia na organizację. Jak dalekie i jak bardzo ogólne powinno być owo spojrzenie, jest kwestią doświadczenia i indywidualnej oceny i nie ma na to uniwersalnej recepty. Ponieważ celem jest ustalenie, co należy osiągnąć w toku zadania konsultingowego o określonych rozmiarach i okresie trwania, większość konsultantów zarządczych podkreśla potrzebę szerszej oceny organizacji przed potwierdzeniem istnienia dość ograniczonego problemu oraz możliwości zaradzenia mu na określonych zasadach.

Zaleca się, aby konsultant przechodził od działań ogólnych do szczegółowych: od celów ogólnych i globalnych wytycznych działalności do powodów osiągania wyników poniżej standardów czy też utraconych możliwości (lub interesujących przyszłych możliwości), a następnie do bardziej szczegółowej analizy wybranych dziedzin działalności klienta. Postępowanie w odwrotnym kierunku polegające na analizie każdej funkcji zarządczej (produkcji, zakupów, marketingu itp.) po kolei i liczeniu na dobrze wyważoną syntezę jako efekt końcowy przysporzy wiele niepotrzebnej pracy i może okazać się, niewłaściwie ukierunkowane. Przechodzenie od kwestii ogólnych do bardziej szczegółowych pomoże konsultantowi ograniczyć wstępną diagnozę do spraw o najistotniejszym znaczeniu dla organizacji klienta czy też odwrotnie – może przekonać go, że w celu powiększenia szans osiągnięcia oczekiwanych rezultatów analiza musi objąć każdy aspekt działalności klienta.

Podejście takie oznacza, że analiza konsultanta skupi się na podstawowych zależnościach i proporcjach w organizacji klienta, takich jak:

• zależności i proporcje między głównymi procesami, funkcjami i dziedzinami działalności (np. alokacja zasobów ludzkich i finansowych w marketingu, badaniach i rozwoju, produkcji, administracji);
• zależności między produktami wejściowymi i wyjściowymi (np. między sprzedażą a zużyciem materiałów, płacami a ogólnym zatrudnieniem);
• zależności między podstawowymi wskaźnikami osiąganych wyników, efektywnością i wydajnością (np. produktywność, rentowność, utylizacja zasobów, rozwój);
• zależności między globalnymi wskaźnikami osiąganych wyników i głównymi czynnikami wpływającymi na ich wagę w sensie pozytywnym i negatywnym (np. wpływ rozmiarów wykonywanych prac na kapitał inwestycyjny i rentowność);
• udział głównych wydziałów i linii produkcyjnych (usługowych) w rezultatach końcowych (rentowność, wizerunek itp.) osiągniętych całościowo przez organizację.

Kompleksowe ogólne podejście jest w miarę potrzeb łączone z podejściem funkcjonalnym. Na przykład niepewna sytuacja finansowa przedsiębiorstwa może wynikać z problemów w jakiejkolwiek dziedzinie funkcjonowania: z niewłaściwie zorganizowanej produkcji, kosztownego i nieefektywnego marketingu, braku czy wysokich kosztów kapitałowych, niepotrzebnych nadmiernych wydatków na bezproduktywne badania czy innych. Jak już wspominaliśmy, jeżeli zadanie dotyczy wyłącznie lub przede wszystkim jednej dziedziny technicznej, dziedzinę tę należy przeanalizować dogłębnie, natomiast analizę całej organizacji ograniczyć do aspektów niezbędnych.

Podsumowując, podejście takie pomoże konsultantowi zrozumieć, czy praca, jaką sobie wyobraża, będzie sensowną częścią wysiłków na drodze do osiągnięcia wyznaczonych przez organizację klienta celów oraz jakie najważniejsze zależności i połączenia mogą mieć wpływ na tok wykonywania zadania.

WYKORZYSTANIE PORÓWNAŃ

Konsultant w pełni zdaje sobie sprawę, że każdy klient jest wyjątkowy i tak też należy go traktować. Potrzebuje on jednak punktów odniesienia, które pozwolą mu szybko ocenić mocne i słabe strony, perspektywy rozwoju i pożądane ulepszenia. Konsultant uzyska je, przeprowadzając porównanie z:

-        poprzednimi osiągnięciami (jeżeli wyniki organizacji pogorszyły się i problem jest natury naprawczej);

-        własnymi celami, planami i standardami klienta (jeżeli działalność nie jest ich odzwierciedleniem);

-        innymi porównywalnymi organizacjami (w celu oceny, co udało się osiągnąć gdzie indziej i czy to samo możliwe jest w przypadku organizacji klienta);

-        standardami sektora dostępnymi w firmie konsultingowej lub innym źródle informacji w celu analizy porównawczej firm.

Porównanie z dobrze dobranymi danymi dotyczącymi standardów określonego sektora czy też z danymi pochodzącymi z określonych podobnych organizacji jest bardzo efektywnym narzędziem diagnostycznym. Pomaga ono nie tylko w szybkiej orientacji, ale również w uświadomieniu klientowi rzeczywistej sytuacji, która może różnić się znacznie od tego, w co wierzy klient.

Konsultant stosuje porównania nie tylko podczas pracy z danymi, ale także w trakcie oceny informacji jakościowych (np. struktury organizacyjnej, kultury korporacyjnej, aplikacji komputerowych lub stosowanych technik badań rynkowych). Innymi słowy, praca konsultanta będzie dużo łatwiejsza, jeżeli zada on sobie pytanie, jakiego poziomu wyników czy jakiego rodzaju problemów oczekiwałby zwykle w organizacji takiej, jak organizacja klienta.

Pytanie takie jest uzasadnione, jeżeli konsultant ma opracowaną metodę klasyfikacji i porównywania organizacji (np. według sektorów, rodzaju produktu, rozmiarów, formuły własnościowej, rynku itp.). Dla każdej klasy powinna zostać opracowana lista różnych właściwości, które są dla niej charakterystyczne. Firma konsultingowa o ugruntowanej pozycji będzie starała się zapewnić tego typu dane swoim konsultantom i udzielać im wskazówek, formułowanych w postaci podręczników lub list kontrolnych dla przeglądów zarządczych czy oceny przedsiębiorstwa. W interesie młodszych firm tej profesji leży zebranie i opracowanie tego typu dokumentacji[3].

Starsi konsultanci rozpoczynający przegląd diagnostyczny mogą mieć własne priorytety i specyficzne podejście, całkowicie nieprzystające do pewnych ogólnie przyjętych zasad. Wielu z nich rozpocznie pracę od przejrzenia zasadniczych danych finansowych, jako że one właśnie odzwierciedlają wyniki działalności przedsiębiorstwa w sposób najbardziej nadający się do syntezy. Inni kładą nacisk na produkcję: wierzą, że spacer po fabryce pozwoli im odkryć najwięcej i powie doświadczonemu obserwatorowi wiele na temat jakości zarządzania. Jeszcze inni wolą analizować rynki, produkty i usługi przed rozpoczęciem oceny finansowej i dalszych badań. Są to po prostu różne punkty wyjścia odzwierciedlające osobiste doświadczenie i preferencje: w końcowym efekcie każdy konsultant musi przestudiować wszystkie dziedziny i zagadnienia potrzebne do globalnej diagnozy w celu spojrzenia na problem w odpowiednim kontekście i z odpowiedniej perspektywy.

UDZIAŁ KLIENTA

Byłoby błędem myślenie, że podczas gdy pierwsze spotkania kontaktowe polegały na intensywnej i bezpośredniej interakcji między konsultantem a klientem, to wstępną analizę problemu konsultant przeprowadza samotnie, kontakty z klientem ograniczając do rozmów z określonymi ludźmi i zasięgania informacji. Dialog z klientem trwa również podczas diagnozy problemu. Ukaże on, jakie są odczucia klienta w zakresie różnych aspektów biznesu: jakie są ich cele, wytyczne, możliwości techniczne i ludzkie, jaki istnieje potencjał wprowadzania zmian i jaki rodzaj konsultingu należy zastosować w tym przypadku. Z drugiej strony, klient pozna lepiej konsultanta i będzie miał możliwość docenić profesjonalny sposób gromadzenia przez niego informacji, nawiązywania kontaktów z ludźmi, rozumienia sytuacji i wyławiania najistotniejszych faktów z ogromnej ilości danych, które są dostępne w każdej organizacji.

ŹRÓDŁA INFORMACJI

Udany przegląd diagnostyczny jest oparty przede wszystkim na szybkim zebraniu wyselekcjonowanych informacji, które ukażą rodzaj i zakres pomocy, jakiej konsultant może udzielić klientowi. Dane diagnostyczne są z natury danymi globalnymi. Konsultanta interesują szczegóły tylko w przypadku, jeżeli mogą pomóc w wykryciu poważnego problemu w wyjaśnieniu problemów które ma rozwiązać. Na przykład szczegółowa analiza stylu pracy pionu kierowniczego wyższego szczebla może pomóc w diagnozie ogólnych wzorców zarządzania i praktyk, które determinują atmosferę pracy w całej organizacji.

Główne źródła informacji dla wstępnego przeglądu diagnostycznego to przede wszystkim opublikowane dokumenty i materiały (ramka 7.2), obserwacje i rozmowy przeprowadzane przez konsultanta i kontakty poza organizacją klienta.

Obserwowanie działań i rozmowy z kluczowymi ludźmi są podstawą zbierania informacji. Spacery po terenie klienta, oglądanie ludzi w czasie pracy i słuchanie ich opinii, wątpliwości i sugestii są źródłem wiedzy z pierwszej ręki na temat tego, jak w praktyce działa organizacja, w jakim tempie żyje i jakie są układy między jej pracownikami. Są to bezcenne informacje, których nie można znaleźć w żadnej dokumentacji, jednak należy pamiętać, że rozległe obserwacje i rozmowy wykraczają poza możliwości przeglądów wstępnych.

Kontakty z innymi organizacjami związanymi z klientem mogą być nawiązane albo przez konsultanta, albo bezpośrednio przez klienta. Podczas pracy konsultanci kontaktują się z wieloma organizacjami innymi niż organizacja klienta. Kontakty te nie tylko pomagają w realizacji obecnego zadania, ale również służą ustanowieniu pewnych powiązań, które mogą być wykorzystane w przyszłości. Na przykład można nawiązać cenne kontakty ze związkami zawodowymi, radami pracowniczymi, instytucjami badawczymi danego sektora czy też stowarzyszeniami zarządczymi.

Konsultant powinien poinformować klienta o celu i naturze nawiązanego kontaktu. Klient może osobiście kontaktować się z pewnymi organizacjami zewnętrznymi (np. stowarzyszeniami pracowników) i powinien wiedzieć o kontaktach nawiązanych przez konsultanta. Rozmowa z nabywcami klienta jest także cennym źródłem informacji dla konsultantów zarządczych, jednak kontakty z nabywcami nie powinny być nawiązywane bez zgody klienta.

Ramka 7.2. Materiały informacyjne dla przeglądów wstępnych

Publikacje klienta:

-        raporty roczne dotyczące finansów i działalności;

-        zestawienia statystyczne, finansowe, handlowe i celne dla użytku rządowego, organizacji handlowych i kredytowych;

-        przeglądy ekonomiczne;

-        materiały promocji sprzedaży – katalogi i broszury reklamowe;

-        wystąpienia prasowe, wywiady z menedżerami itp.

 Informacje z innych publikacji:

-        warunki i tendencje w sektorze ekonomicznym klienta, łącznie z opracowaniami technologicznymi;

-        informacje na temat firm danego sektora;

-        studium perspektyw przemysłowych;

-        statystyki i raporty handlowe;

-        normy przemysłowe i kluczowe wskaźniki ekonomiczne;

-        regulacje, których musi przestrzegać klient;

-        korporacyjny zwrot od podatku dochodowego (jeżeli istnieje publikacja);

-        relacje pracownicy – kierownictwo.

Wewnętrzna dokumentacja i raporty klienta:

-        informacje na temat zasobów, celów, planów i wyników działalności;

-        informacje na temat fabryk, technologii i wykorzystywanych urządzeń;

-        raporty dotyczące wyników finansowych, kosztów działalności, usług i produktów;

-        protokoły ze spotkań zarządu i kierownictwa;

-        zwrot podatków;

-        statystyki sprzedaży;

-        ruch materiałów;

-        ocena zatrudnienia itp.

Dokumentacja firmy konsultingowej:

-        informacje dotyczące klienta, jeżeli nie jest to nowy klient;

-        informacje na temat sektora i podobnych organizacji.

INNE PODEJŚCIA

Podejście opisane w poprzednich paragrafach jest klasycznym podejściem konsultingowym: konsultant przeprowadza diagnozę jako ekspert, wykorzystując zgodnie z własnym wyborem dane i techniki analityczne przy pewnym udziale ze strony klienta. W miarę zbliżania się do funkcji procesowej roli konsultanta klient i jego pracownicy stają się coraz bardziej aktywni, a konsultant koncentruje się na zapewnianiu im efektywnych metod diagnostycznych, zamiast samemu przeprowadzać diagnozę.

Niektórzy konsultanci wykorzystują na przykład metodę warsztatów dotyczących identyfikacji problemu, które mogą być prowadzone jako część programu rozwoju zarządzania zorientowanego na problem lub działania albo stosowane bezpośrednio jako technika rozpoznawania problemów, którym organizacja będzie musiała przeciwdziałać. W trakcie takich warsztatów lub pracy grupowej członkowie grupy opracowują własne listy problemów wymagających reakcji, porównują i omawiają te listy, uzgadniają wspólną listę i listę priorytetów. Mogą potem pracować oddzielnie nad bardziej szczegółową definicją i analizą problemów z każdej listy, zwracając uwagę na zależności między tymi problemami. Po tym etapie odbywają się kolejne spotkania, podczas których następuje porównanie indywidualnych analiz, dokonuje się analizy kolektywnej i opracowuje propozycje działań.

Działania tego typu mogą obejmować jedną grupę lub system grup. Grupy początkowe mogą być heterogeniczne (z różnych poziomów i funkcji zarządzania), co pozwala na analizę jednego procesu czy problemu organizacyjnego pod różnymi kątami. Z drugiej strony, grupy technicznie czy funkcyjnie homogeniczne mogą najpierw analizować problem z własnego technicznego punktu widzenia (finansowego, organizacyjnego, produkcyjnego, zatrudnienia itp.), a następnie podczas warsztatów z udziałem przedstawicieli takich grup mogą porównywać i harmonizować różne punkty widzenia i opracować definicję problemu uznawaną przez wszystkie grupy. Bardzo często praca grup jest dużo bardziej efektywna, jeżeli analizują one procesy organizacyjne, a nie fragmentaryczne zadania czy jednostki funkcyjne.

Kierownictwo może zadecydować o wprowadzeniu wewnętrznego lub zewnętrznego konsultanta do tego typu działań grupowych. Udział konsultanta może być nieznaczny, polegający na przypominaniu grupie o odpowiednich procedurach, kryteriach, które nie zostały wzięte pod uwagę, i błędach metodologicznych, które mogą prowadzić do fałszywych wniosków.

Wykorzystanie podejścia grupowego jest bardzo często poprzedzone szczegółowym wyjaśnieniem metod w zakresie diagnozy, rozwiązywania problemów i poprawy wyników. Konsultant, jeżeli uzna to za słuszne, może również udzielić technicznych informacji na temat omawianego problemu (np. udostępnić dla porównania dane z innych przedsiębiorstw) czy też pomóc zebrać dane, na podstawie których mają pracować grupy.

Samodzielne diagnozowanie przez indywidualnych właścicieli i menedżerów firm jest kolejną metodą stosowaną podczas pomagania małym firmom w różnych krajach. Konsultant spotyka się z grupą właścicieli czy menedżerów małych firm, zapewnia im narzędzia niezbędne do diagnozy, dostosowane do ich potrzeb, i wyjaśnia metody, jakie należy wykorzystać. Biznesmeni mogą spotkać się ponownie i porównać wskaźniki czy inne wyznaczniki charakterystyczne dla ich firm lub wymienić poglądy na temat czynników wpływających na różnice w osiąganych rezultatach. Zadecydują oni następnie indywidualnie albo grupowo na temat działań, jakie musi podjąć każda z firm. Konsultant może pomagać im w dalszej pracy grupowej, czy też współpracować indywidualnie z poszczególnymi członkami tej grupy (patrz również: rozdział 18).

Samodzielna diagnoza może być działaniem podjętym przez klienta zaraz na początku współpracy. Konsultant dostarcza listy kontrolne i narzędzia metodologiczne, które ma wykorzystać klient. Klient może też zastosować własne podejście metodologiczne, oparte na praktyce i doświadczeniu, a zadaniem konsultanta będzie sprawdzenie, czy samodzielna diagnoza klienta jest pełna i dokładna. Konsultant pomaga również klientowi spojrzeć na problem z szerszej perspektywy.

Inne podejścia opisane są w podrozdziale 4.6.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG