WEJŚCIE

Wejście jest początkowym etapem każdego procesu lub zadania konsultingowego. Konsultant i klient spotykają się, próbują poznać się jak najlepiej, omówić i określić powód powołania konsultanta i na tej podstawie zdefiniować zakres zadania i metody, jakie należy zastosować. Wyniki tych pierwszych kontaktów, dyskusji, badań i planów znajdują następnie odzwierciedlenie w umowie konsultingowej, której podpisanie stanowi zakończenie fazy wstępnej.

Wejście to w dużym stopniu etap dopasowywania się. Klient chce zyskać pewność, że ma do czynienia z właściwym konsultantem, a konsultant musi przekonać się, że jest odpowiednią osobą lub że jego firma jest odpowiednią organizacją konsultingową, która może sprostać potrzebom konkretnego klienta. Takie dopasowywanie się może okazać się trudne z technicznego punktu widzenia, ważniejsze mogą jednak okazać się pojawiające się problemy natury psychologicznej. Prawdą jest, że to klient zaprasza konsultanta lub zgadza się rozważyć jego ofertę i czyni to w pewnym określonym celu. Być może zwraca się do konsultanta pełen nadziei lub postrzega go jako ostatnią deskę ratunku w momencie kryzysu. Niemniej konsultant jest obcą osobą w organizacji klienta. W większym lub mniejszym stopniu pojawi się więc brak zaufania, niepewność, niepokój. Konsultant najprawdopodobniej już wcześniej znajdował się w tego typu sytuacji. Zdaje on sobie jednak sprawę, że jego poprzednie sukcesy we współpracy z innymi klientami nie są w żadnym stopniu gwarancją powtórki takiego sukcesu. Poza tym klient może podjąć rozmowy z kilkoma konsultantami, zanim dokona ostatecznego wyboru.

Dlatego też kontakty i działania mające miejsce w trakcie etapu początkowego procesu konsultingowego muszą przynieść rezultaty większe niż tylko określenie warunków i podpisanie umowy. Doświadczenie pokazuje, że podstawy udanego działania są tworzone podczas tego właśnie najwcześniejszego etapu poprzez budowanie wzajemnego zaufania i empatii, wyrażenie zgody na „reguły gry” i rozpoczęcie realizacji zadania w atmosferze optymizmu i zafascynowania wspólną wizją przyszłych osiągnięć.

Pełen zakres początkowych działań kontaktowych opisanych w tym rozdziale dotyczy nowych zadań i nowych klientów. Jeżeli konsultant powraca do znanej mu organizacji klienta, etap wejścia będzie uproszczony. Jednak nawet w takim przypadku nie należy zapominać, że nowe zadanie dla dawnego klienta może oznaczać zupełnie nowe układy z ludźmi.

7.1. KONTAKTY WSTĘPNE

KONSULTANT INICJUJE KONTAKT

Kontaktowanie się z potencjalnymi klientami bez inicjatywy wykazanej z ich strony jest jednym ze sposobów marketingu usług konsultingowych (szczegółowe omówienie zawiera rozdział 25). Rozmowa może wzbudzić zainteresowanie klienta, który zapamięta nazwisko konsultanta na przyszłość. Bardzo rzadko jednak tego typu kontakt prowadzi bezpośrednio do zadania.

Jeżeli konsultant kontaktuje się z klientem, na temat którego posiada dostateczne informacje i może wykazać, że wie o problemach i intencjach klienta, i zaoferować mu odpowiednie usługi, prawdopodobieństwo, iż nawiązanie kontaktu zaowocuje zadaniem, jest większe. Szansa taka istnieje również w przypadku, gdy konsultant zostaje przedstawiony przez innego klienta, dla którego pracował w przeszłości.

Przypadkiem specjalnym jest sytuacja, w której organy rządowe lub innego rodzaju organizacja oświadczają publicznie, że zamierzają przeprowadzić projekt konsultingowy i proszą konsultantów o składanie ofert. W tym wypadku konsultant z pewnością nie będzie jedynym oferującym swoje usługi.

KLIENT INICJUJE KONTAKT

W większości przypadków to właśnie klient inicjuje kontakt z konsultantem. Oznacza to, że wyczuwa on pewne problemy związane z działaniem przedsiębiorstwa lub zarządzaniem nim albo że odczuwa potrzebę niezależnych porad dotyczących organizacji czy też ma jakikolwiek inny powód, żeby poprosić o pomoc konsultanta zarządczego. Poza tym klient musi mieć powód, aby zwrócić się do konkretnego konsultanta:

• słyszał, że konsultant cieszy się dobrą opinią w branży;
• jego partner w interesach był zadowolony z usług danego konsultanta i poleca go (powód bardzo częsty);
• klient odnalazł konsultanta w rejestrze lub innego rodzaju spisie firm usługowych (mniej popularny sposób);
• publikacje konsultanta i jego wystąpienia na konferencjach dotyczących zarządzania zrobiły wrażenie na kliencie;
• klient pamięta, że konsultant skontaktował się z nim w przeszłości;
• klient lubi powracać do konsultanta z którego był zadowolony w przeszłości (powtórne nawiązanie współpracy jest w tej branży bardzo istotne).

W każdym przypadku konsultant będzie chciał dowiedzieć się, dlaczego klient wybrał właśnie jego. Nie będzie to trudne.

PIERWSZE SPOTKANIA

Wagi zachowania konsultanta i jego wystąpienia podczas pierwszych spotkań nie sposób przecenić. Podczas spotkania z klientem mającego na celu negocjowanie konkretnego zadania konsultant prowadzi swoisty marketing swoich usług i nie jest pewien, czy dojdzie do podpisania umowy. Dlatego pierwsze spotkanie powinno być postrzegane jako krótka okazja zdobycia zaufania klienta i zrobienia dobrego wrażenia.

Konsultant chce upewnić się, że spotka się z człowiekiem, w którego gestii leży podejmowanie decyzji – osobą nie tylko technicznie zainteresowaną zadaniem, ale również będącą w stanie autoryzować wstępną diagnozę i zagwarantować, że środki potrzebne do realizacji zadania będą dostępne. Jeżeli członek pionu kierowniczego wysokiego szczebla (dyrektor, menedżer) ważnej organizacji zgadza się na spotkanie z konsultantem, firma konsultingowa powinna oddelegować na spotkanie przedstawiciela odpowiednio wysokiego szczebla.

Odpowiedź na pytanie, kto powinien pójść na pierwsze spotkanie z klientem, jest problematyczna, jeżeli firma konsultingowa używa jednej grupy konsultantów (partnerów lub innego rodzaju seniorów) do negocjowania zadań, a innej (złożonej ze starszych i młodszych konsultantów) do ich realizacji. Niektórzy klienci zdają sobie sprawę z tej formy organizacji usług zawodowych i nie sprzeciwiają się jej. Jednak wielu klientów jej nie akceptuje. Podkreślają oni, zresztą słusznie, że produktywne relacje konsultant – klient kształtują się już podczas pierwszego spotkania i wstępnych badań i to właśnie w tym momencie zapada decyzja, czy chcą współpracować nie tylko z tą firmą konsultingową, ale z konkretnymi ludźmi. Klienci nie akceptują również podejścia polegającego na tym, że najlepsi ludzie reprezentują firmę konsultingową na początku, żeby zrobić na kliencie dobre wrażenie, a wykonanie zadania spoczywa w rękach pracowników niższego szczebla.

PRZYGOTOWANIA DO WSTĘPNYCH SPOTKAŃ

Wstępne spotkanie wymaga ze strony konsultanta szczegółowego przygotowania. Zbiera on ogólne informacje na temat klienta, środowiska i charakterystycznych problemów w danym sektorze. Klient nie chce, aby konsultant przychodził do niego z gotowym rozwiązaniem, ale oczekuje kogoś zorientowanego w problemach, jakie mogą zaistnieć w jego przedsiębiorstwie. Konsultant powinien umieć zademonstrować tego typu wiedzę w subtelny sposób.

Podczas zbierania informacji konsultant dowiaduje się najpierw, jakie produkty lub usługi oferuje klient. Informację tę bardzo łatwo uzyskać podczas pierwszego kontaktu z klientem lub też w formie prośby o dostarczenie literatury dotyczącej sprzedaży. Charakter produktów lub usług umiejscowi klienta w określonym sektorze, którego główne cechy – konsultant będzie chciał poznać.  Zwykle będzie on zbierał informacje dotyczące:

-        używanej terminologii,

-        charakteru i lokacji rynków,

-        nazw i lokacji głównych producentów,

-        typów i źródeł surowców,

-        wag i miar używanych w danej branży,

-        procesów i wyposażenia,

-        metod i praktyk charakterystycznych dla tej branży,

-        praw, zasad i zwyczajów rządzących branżą,

-        historii i rozwoju,

-        obecnej sytuacji ekonomicznej, głównych problemów i perspektyw rozwojowych branży.

Dzienniki handlowe i publikacje rządowe są dobrym źródłem tego typu informacji, przede wszystkim dotyczących trendów w sektorze przemysłowym. W związku z technologią istotne jest uzyskanie informacji na temat tego, czy klient wymaga od konsultanta szczegółowej wiedzy w tym zakresie czy też jedynie ogólnej orientacji.

Konsultant może również potrzebować pewnych informacji z zakresu działania przedsiębiorstwa, zanim spotka się z klientem. Z raportów rocznych lub innych publikacji może on zebrać informacje na temat sytuacji finansowej klienta, obecnych wyników działania oraz oczekiwań i problemów. Konsultant może także przejrzeć biografie menedżerów wyższego szczebla w publikacji typu Who is Who (jeżeli takowa istnieje w danym kraju).

PORZĄDEK SPOTKANIA

Spotkanie jest formą wywiadu, podczas którego każda ze stron stara się dowiedzieć jak najwięcej na temat drugiej strony. Konsultant powinien zachęcić klienta do prowadzenia większej części rozmowy: nakłonić go do mówienia na temat firmy, trudności, nadziei i oczekiwań. Dla dobra dyskusji wskazane jest rozpoczęcie od omawiania sytuacji generalnej, przejście do szczegółów i w końcowym etapie skupienie się na konkretnej kwestii.

Podczas słuchania i zadawania własnych pytań konsultant ocenia potrzeby klienta w kontekście praktyk zarządzania, postrzegania konsultingu i gotowości współpracy z konsultantem opartej na przyjęciu różnych ról. Konsultant decyduje, jak najlepiej opisać charakter i metody konsultingu w odniesieniu do sytuacji klienta. Musi on być pewien, że klient rozumie swoją rolę i odpowiedzialność (patrz również: rozdział 3).

Głównym celem konsultanta w trakcie spotkania będzie przekonanie klienta, że dokonał właściwego wyboru. „Profesjonaliści nigdy nie są zatrudniani na podstawie zdolności technicznych, chyba że ich umiejętności są wyjątkowe. Doskonałe umiejętności mogą spowodować, że propozycja konsultanta zostanie rozważona, ale na zatrudnienie mają wpływ inne czynniki”^[1] (ramka 7.1).

Osoba, która zaprosiła konsultanta do przedsiębiorstwa, może być „klientem kontaktowym”, a nie „głównym klientem” opisanym w podrozdziale 3.3, czyli osobą, która jest „właścicielem problemu” i odegra znaczną rolę w jego rozwiązaniu. Bardzo często konsultant jest zapraszany przez kierownictwo wyższego szczebla, aby doradzał komuś stojącemu niżej w hierarchii organizacji. Ten „klient” może nie odczuwać potrzeby przyjmowania porad, a nawet być przeciwny zmuszaniu go do korzystania z usług konsultingowych. Konsultant może zechcieć poświęcić trochę czasu wyjaśnieniu tych relacji. Jest rzeczą jasną, że klient, który będzie współpracował z konsultantem, powinien zostać przedstawiony na samym początku, by od razu mogli oni nawiązać kontakt.

Klient może chcieć przedyskutować propozycję z innymi klientami konsultanta i poprosić ich o referencje. Może to się zdarzyć w każdym momencie etapu wejścia. W trakcie podawania nazw czy nazwisk konsultant powinien pamiętać o zasadzie poufności i cytować tylko tych klientów, którzy zgodzili się udzielić referencji.

Jeżeli chodzi o wynagrodzenie, klient będzie zapewne zainteresowany jaką opłatę konsultant pobiera za interwencję. Jeżeli nie okaże takiego zainteresowania, sam konsultant musi rozważyć, w której fazie etapu wejścia powinien udzielić tych informacji klientowi. Niektórzy klienci wolą uzyskać informacje dotyczące standardowych opłat i innych kosztów zaraz na wstępie. Inni czekają z tymi pytaniami, aż konsultant sformułuje swoją propozycję i złoży ofertę (stawki konsultingowe – patrz: rozdział 26).

Klient może chcieć rozpocząć albo kontynuować współpracę bez żadnej wstępnej diagnozy i planowania czy też wprost przeciwnie – może zastanawiać się nad podjęciem decyzji, mimo że istotne ma problemy, w których konsultant może mu pomóc. Konsultant powinien być cierpliwy w trakcie tłumaczenia i perswazji, obrazując przede wszystkim korzyści płynące z tej współpracy dla klienta. Zmuszanie do natychmiastowej decyzji nie jest dobrą taktyką – może wszystko zepsuć. Nie jest również wskazane, żeby klient odniósł wrażenie iż konsultant desperacko potrzebuje tego zadania, ponieważ cierpi na brak pracy.

Konsultant nie powinien nalegać, jeżeli nie może znaleźć z klientem płaszczyzny porozumienia. Jeżeli klient ma konkretne wyobrażenie na temat tego, jak powinien postępować konsultant, a konsultant bynajmniej nie odpowiada tym wyobrażeniom, lepiej jest zaniechać zadania. Może to zasugerować zarówno konsultant, jak i klient.

Ramka 7.1. Czego szuka kupujący

• Wybierając profesjonalistę, nie tylko kupuję usługę, ale wkraczam w swoisty związek. Twoim zadaniem jest zarobienie na moje zaufanie – z naciskiem na słowo „zarobienie”.
• Sposób, w jaki zachowujesz się podczas wstępnej rozmowy, będę traktował jako wyznacznik twojego zachowania w stosunku do mnie, jeżeli zdecyduję się cię zatrudnić.
• Pierwszą rzeczą, na jaką zwrócę uwagę, będzie twoje przygotowanie. Nie ma nic bardziej zniechęcającego niż ktoś, kto rozpoczyna od najbardziej podstawowych pytań dotyczących mojego przedsiębiorstwa czy też sytuacji, o których informacje można było zebrać wcześniej. Przygotowanie jest twoją szansą na zademonstrowanie inicjatywy.
• Profesjonalistów, którzy są nadgorliwi w kwestii zrobienia wrażenia, postrzegam jako niewrażliwych. Nie chcę słuchać o tobie i twojej firmie, chcę rozmawiać o mojej firmie i mojej sytuacji. Wykaż zrozumienie dla mojej roli w firmie.
• Musisz oddać mi przysługę, zanim ja oddam ci przysługę. Nie ma lepszego sposobu na zdobycie mojego zaufania niż udzielanie mi pomocy od samego początku.
• Naucz mnie czegoś. Powiedz mi coś, o czym nie wiedziałem. Zademonstruj twoją kreatywność.
• Aby uniknąć stworzenia wrażenia arogancji, wywyższania się i pompatyczności, zamień swoje zapewnienia na pytania. W ten sposób przekształcasz wszystkie oznaki nadmiernej pewności siebie w dowody na to, że będziesz szanował moje opinie i włączał mnie w proces myślowy.
• Nie mów mi, że możesz rozwiązać mój problem, dopóki nie uznam, że problem istnieje. Przekonaj mnie, że ta kwestia wymaga uwagi i warta jest zachodu.
• Jeżeli ci przerywam, odpowiedz na moje pytanie. Chcę zobaczyć, jak radzisz sobie w momencie zadania pytania, a nie – jaką masz praktykę w wygłaszaniu przygotowanej mowy.
• Nie próbuj na mnie żadnych „technik zamykających”. Jeżeli będziesz mnie popędzać, będzie to dla mnie znak, że jesteś bardziej zainteresowany sprzedaniem siebie niż udzieleniem pomocy.
• Podstawą jest empatia – zdolność do patrzenia na świat moimi oczyma z mojej perspektywy.

Źródło: Wyjątki z D. Maister: How clients choose w Managing the professional service firm (New York, The Free Press, 1993).

UZGODNIENIA W ZAKRESIE POSTĘPOWANIA

Jeżeli konsultant i klient dojdą do wniosku, że w zasadzie są zainteresowani współpracą, pojawia się kilka dalszych pytań, które wymagają odpowiedzi. Z wyjątkiem przypadków bardzo jasnych, które zwykle stanowią kontynuację poprzednio realizowanych zadań, rozpoczęcie zadania bez wstępnej analizy i planu pracy byłoby rzeczą nierozsądną. Zasady pracy należy przedyskutować i uzgodnić. Są to czynności następujące po pierwszym spotkaniu.

Jeżeli klient gotowy jest zgodzić się na wstępną diagnozę problemu[2], dyskusja może skoncentrować się na uzgodnieniach jej dotyczących i obejmować następujące kwestie:

• zakres i cel diagnozy wstępnej;
• zapisy i informacje, które mają zostać udostępnione;
• z kim i kiedy należy się spotkać;
• jak przedstawiać konsultanta;
• nastawienie pracowników do spraw, które należy poddać analizie;
• kiedy należy zakończyć diagnozę wstępną i jak zaprezentować propozycje klientowi;
• płatność za diagnozę.

Poza tym konsultant chce być poinformowany o procedurze wyboru. Klient mógł zapisać kilku konsultantów, aby wybrać między różnymi propozycjami. Powinien on w zasadzie poinformować o tym konsultanta. W niektórych przypadkach stosuje się procedurę formalną: propozycje konsultanta mają być przedstawione w określonej formie w określonym terminie. Klient określa następnie czas (powiedzmy 30 – 45 dni) na porównanie otrzymanych propozycji i dokonanie wyboru.

Jeżeli chodzi o wynagrodzenie za wstępną diagnozę czy przegląd, przeważnie stosuje się zasadę, że jeżeli diagnoza jest bardzo krótka (jeden czy dwa dni potrzeba klientowi na jej przygotowanie) jest bezpłatna. Jednakże jeżeli kontrakt jest już zagwarantowany, konsultant może obciążyć klienta kosztami czasu spędzonego na diagnozie wstępnej. Przeciwnie, jeżeli diagnoza wstępna jest potrzebna, aby przygotować się do złożonego zadania i wymaga długiego czasu, w kręgach konsultantów przeważa opinia, że klient powinien za nią zapłacić. Pomaga to uniknąć dwóch niepożądanych praktyk:

-        wykorzystywania przez niektórych konsultantów darmowych diagnoz wstępnych jako narzędzia marketingowego (jako że konsultant nie może tak naprawdę pracować za darmo, inny klient pokryje później koszty tej „darmowej diagnozy”);

-        zbierania przez klientów dużej ilości informacji i pomysłów od kilku konsultantów (których poproszono o dokonanie tego samego przeglądu) bez płacenia za tę usługę.

Wykonywanie darmowych przeglądów diagnostycznych było dość popularne w niektórych krajach w przeszłości, jednak ostatnio zdaje się zanikać.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG