PROFESJONALIZM I ETYKA W KONSULTINGU

6.3. STOWARZYSZENIA ZAWODOWE I KODEKSY POSTĘPOWANIA

STOWARZYSZENIA ZAWODOWE

W wielu państwach konsultanci założyli stowarzyszenia zawodowe, których celem jest obrona ich wspólnych interesów (nazwiska i adresy zawarte w załączniku 2). Stowarzyszenia te odegrały znaczącą rolę w promowaniu profesjonalnych standardów konsultingu i wspieraniu tej młodej profesji w procesie zdobywania zaufania kręgów menedżerskich oraz prestiżu w społeczeństwie.

Stowarzyszenia konsultantów zarządczych pomagają wzmocnić profesję przede wszystkim poprzez:

• opracowywanie wspólnego zakresu wiedzy;

• określanie minimalnych kryteriów kwalifikacyjnych, które spełniać muszą osoby przystępujące do wykonywania zawodu (wykształcenie, rodzaj doświadczenia i czas jego zdobywania, referencje, egzaminy);

• przyznawanie certyfikatów (akredytowanie) konsultantów zarządczych;

• określanie i stosowanie kodeksu postępowania zawodowego i praktyki zawodowej dla swoich członków;

• prowadzenie dochodzenia w sprawie skarg dotyczących pogwałcenia kodeksu postępowania i postępowanie dyscyplinarne;

• analizowanie różnych aspektów konsultingu zarządczego, organizowanie wymiany doświadczeń i udzielanie rekomendacji członkom w zakresie doskonalenia metod konsultingowych, zarządzania firmą, szkolenia konsultantów i innych pytań istotnych z punktu widzenia rozwoju profesji;

• organizowanie szkoleń dla konsultantów;

• zapewnianie informacji na temat usług dostępnych ze strony członków i pomoc w rozpoznaniu odpowiedniego konsultanta dla konkretnych wymagań klienta;

• określanie wspólnych interesów członków w zakresie działań na rzecz rządów, organizacji reprezentujących klientów i innych stron zainteresowanych rozwojem konsultingu i korzystaniem z usług konsultingowych.

Członkostwo w stowarzyszeniach zawodowych jest nieobowiązkowe, jednakże wymaga spełnienia warunków określających charakter członka organizacji i respektowanie przez niego kolektywnie ustalonych norm moralnych. Nie wszyscy konsultanci są członkami takich stowarzyszeń. Istnieją firmy konsultingowe, które nie przyjmują wszystkich warunków członkostwa lub których kierownictwo wychodzi z założenia, że silna firma konsultingowa o ugruntowanej pozycji może sama określać własne standardy i nie potrzebuje wskazówek ani nadzoru ze strony stowarzyszenia zawodowego. Zdarza się również indywidualni konsultanci, którzy nie są członkami stowarzyszeń, ponieważ nie spełniają określonych warunków członkostwa lub nie dostrzegają korzyści, jakie mogliby odnieść z tego członkostwa.

W niektórych państwach istnieją dwa rodzaje stowarzyszeń profesjonalnych: stowarzyszenia firm oraz instytuty i stowarzyszenia indywidualnych konsultantów. Jest to wynikiem różnych sposobów postrzegania potrzeb firm konsultingowych w odróżnieniu od potrzeb indywidualnych osób zatrudnianych przez te firmy bądź też osób odbywających praktyki w tych firmach. Stowarzyszenia firm koncentrują się zwykle na rozwoju firm i pytaniach, które odzwierciedlają interesy całego przemysłu konsultingowego, podczas gdy instytuty są przede wszystkim zainteresowane kwalifikacjami i rozwojem indywidualnych konsultantów. Dychotomia tego typu jest dość powszechna w krajach anglosaskich, chociaż wielokrotnie podejmowano wysiłki zmierzające ku przekształceniu tego „przyjaznego współistnienia” w bezpośrednią współpracę czy nawet integrację tych organizacji.

W przypadkach istnienia dwóch rodzajów organizacji członkowskich podwójne członkostwo jest dość powszechne: firma konsultingowa jest członkiem stowarzyszenia, podczas gdy niektórzy bądź wszyscy jej konsultanci są członkami instytutów, w których członkostwo jest indywidualne.

Przeciętnie około 50 procent konsultantów prowadzących indywidualne praktyki lub zatrudnianych przez firmy konsultingowe jest zrzeszonych w stowarzyszeniach profesjonalnych konsultantów zarządczych w różnych krajach. Liczba ta obejmuje zarówno konsultantów, którzy są członkami na zasadach indywidualnych, oraz konsultantów którzy nie są zrzeszeni indywidualnie, lecz pracują dla firm będących członkami stowarzyszeń konsultingowych. Jest to procent dość niski, zważywszy na gwałtownie zmieniającą się formę konsultingu i potrzebę wzmocnienia profesji. Istnieją konsultanci, którzy przyłączyliby się do stowarzyszeń, gdyby były one silniejsze oraz świadczyły więcej usług na rzecz swoich członków. Nie zdają sobie oni sprawy, że aby stowarzyszenie zdobyło większe wpływy, potrzebni mu są aktywni członkowie i poprawa od wewnątrz, a nie bierna obserwacja i krytyka z zewnątrz.

SCENA MIĘDZYNARODOWA

Na poziomie międzynarodowym branży konsultingu zarządczego brakuje światowej federacji, która organizowałaby współpracę między stowarzyszeniami krajowymi i harmonizowała narodowe i regionalne wysiłki zmierzające do rozwoju profesji. Czołowe organizacje obejmujące trzy główne rynki usług konsultingowych to: ACME (Stany Zjednoczone), FEACO (Europa) i ZEN-NOH-REN (Japonia).

ACME (Association of Management Consulting Firms) – Stowarzyszenie Firm Konsultingu Zarządczego - jest najstarszym stowarzyszeniem firm, założonym w roku 1926. Jego profil jest coraz bardziej międzynarodowy, jako że głównymi członkami ACME są międzynarodowe firmy konsultingowe z bazą w Stanach Zjednoczonych; członkami mogą również zostać firmy nieamerykańskie.

FEACO (European Federation of Management Consulting Associations) – Europejska Federacja Stowarzyszeń Konsultingu Zarządczego – jest federacją regionalną krajowych stowarzyszeń firm konsultingowych (po jednym z danego kraju). Większość firm mających bazę w Stanach Zjednoczonych posiada oddziały lub filie w kilku krajach europejskich i uczestniczy w pracach FEACO za pośrednictwem stowarzyszeń krajowych. FEACO współpracuje również bezpośrednio z dużymi międzynarodowymi firmami poprzez specjalnie powołaną komisję.

ZEN-NOH-REN jest krajowym stowarzyszeniem z szeroką bazą członkowską, zrzeszającym oprócz organizacji konsultingowych także inne organizacje zawodowe z dziedziny zarządzania i produkcji.

Jak widać, profile tych trzech organizacji są różne. Podjęły one jednak współpracę na płaszczyźnie wspólnoty interesów, na przykład w dziedzinie organizacji większych konferencji konsultantów zarządczych i porównywania lokalnych doświadczeń.

Współpraca między krajowymi instytutami konsultingu zarządczego (w których obowiązuje członkostwo indywidualne) została zorganizowana przez ICMCI (International Council of Management Consulting Institutes) – Międzynarodową Radę Instytutów Konsultingu Zarządczego, ustanowioną w roku 1987. Rada została powołana, aby zająć się problemami rozwoju i jakości zawodu na drodze promowania certyfikacji konsultantów przez indywidualne instytuty członkowskie (członkowie muszą zdeklarować poparcie dla idei certyfikacji), jak również problemem zdobycia międzynarodowego uznania społeczności korzystającej z usług konsultingowych oraz środowisk zawodowych.

KODEKSY POSTĘPOWANIA

Stowarzyszenia zawodowe konsultantów zarządczych przywiązują wielką wagę do kodeksów postępowania zawodowego (etyki, deontologii, praktyki profesjonalnej), które służą jako podstawowy instrument wykorzystywany do budowania prestiżu zawodu i ochrony jego integralności oraz do informowania klientów o zasadach behawioralnych obowiązujących konsultantów. Postrzegają one kodeksy jako deklaracje członków do przestrzegania samodyscypliny, której zakres może wykraczać poza wymogi prawne.

Załącznik 3 zawiera pełne teksty dwóch kodeksów: (a) Kodeksu Praktyk Profesjonalnych FEACO, który jest sygnowany przez wszystkie narodowe stowarzyszenia zgrupowane w FEACO, oraz (b) Kodeksu Postępowania Zawodowego Instytutu Konsultantów Zarządczych w Wielkiej Brytanii. Obydwa kodeksy uzupełnione są notami wyjaśniającymi.

Oczywiście to nie kodeks jako taki, lecz jego rygorystyczne i inteligentne przestrzeganie przez wszystkich członków stowarzyszenia determinuje prawdziwą wartość profesjonalną i integralność praktyk konsultingowych. Wiele kodeksów zawiera klauzulę, na mocy której konsultanci zobowiązują się do niepodejmowania żadnych czynności, które mogłyby obniżyć status konsultingu zarządczego jako profesji. W ten sposób dużo zależy od samych konsultantów.

Jest to dość zrozumiałe. Kodeks nie może zawierać nadmiernej liczby szczegółów i specyfikacji, jako że stałby się niemożliwy do przestrzegania przez wszystkich członków. Poza tym kodeks nie jest w stanie przewidzieć nowych problemów i przyszłych sytuacji, w których konsultant będzie zmuszony rozgraniczać między profesjonalizmem a jego brakiem. Jak zauważył Gordon Lippitt, „proces ciągłej ewaluacji danego kodeksu etycznego i stosowanie się do zawartych w nim norm etycznych musi trwać przez cały okres wykonywania zawodu, przy wykorzystaniu zaufanych kolegów do sprawdzenia i wyjaśnienia własnych decyzji. Nabycie kompetencji etycznych zdecydowanie redukuje niepokój i zwiększa efektywność podejmowania decyzji w danej sytuacji[3].

WSPIERANIE ROZWOJU ZAWODOWEGO

Stowarzyszenia konsultantów pomagają swoim członkom podnosić standard usług profesjonalnych na różne sposoby. Należą do nich szkolenia dla nowych konsultantów, szkolenia i warsztaty dla doświadczonych praktyków, konferencje służące rozpowszechnianiu informacji i wymianie doświadczeń, badania dotyczące nowych metod konsultingowych, informacje w zakresie użytecznych publikacji i sytuacji w innych profesjach, analiza nowych trendów w zarządzaniu i biznesie i ich zastosowanie w konsultingu itp.

Ponieważ konsulting jest profesją stosunkowo młodą, wszystkie te działania cechować będzie silny aspekt edukacyjny, co oznacza, że oprócz wzmacniania umiejętności technicznych powinny one podkreślać etykę i zachowania zawodowe na podstawie kodeksu stowarzyszenia.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG