PROFESJONALIZM I ETYKA W KONSULTINGU

6.2. PODEJŚCIE PROFESJONALNE

Jakie w takim razie są najbardziej ewidentne cechy podejścia profesjonalnego w konsultingu zarządczym? Niektóre z nich, w zwięzłej formie, można znaleźć w kodeksach etycznych czy kodeksach postępowania przyjętych przez organizacje członkowskie zrzeszające konsultantów zarządczych; inne zawarte są w broszurach informacyjnych wydawanych przez firmy konsultingowe. Są to normy stosowane kolektywnie, czyli przez członków stowarzyszeń konsultingowych lub firm konsultingowych, które zadeklarowały postępowanie według określonych norm etycznych. Jednakże w wielu sytuacjach niemożliwe jest odniesienie do formalnych deklaracji zawierających normy definiujące prawdziwie profesjonalne czy etyczne postępowanie. W takich przypadkach konsultant kierować się będzie własnym kodeksem profesjonalnych norm etycznych i zachowań – czyli własną koncepcją praktyk właściwych i niewłaściwych, tego, co jest korzystne dla klienta i społeczności, a co nie.

Konsultant występuje zawsze z pozycji zaufania; klient najprawdopodobniej wierzy że pewne normy behawioralne będą respektowane, nawet jeżeli nie było o tym rozmowy. Wielu klientów wierzy, że konsultanci nigdy nie posłużą się fałszywymi referencjami, a niektórzy klienci nie są nawet w stanie samodzielnie ocenić technicznych kompetencji konsultanta.  Konsultant może występować z pozycji technicznej przewagi lub posiadać wiedzę i informacje niedostępne klientowi. Klient może występować z pozycji słabości, niepewności czy nawet stresu (ramka 6.2).

Ramka 6.2. Władza doradcy profesjonalnego

„Przewaga techniczna” konsultanta zarządczego, jego „władza” nad klientem bardzo często odbiega w znacznym stopniu od wzorców widocznych w innych profesjach, np. w medycynie. Istnieją ku temu dwa powody. Przede wszystkim jeżeli między konsultantem zarządczym a klientem występuje różnica w poziomie wiedzy czy doświadczenia, to jest ona najczęściej bardzo niewielka. Dla wielu klientów konsulting zarządczy nie jest „czarną skrzynką”. Konsultant i klient mogą mieć to samo wykształcenie i podobne doświadczenia praktyczne. Klient może być dość dobrze przygotowany do podjęcia decyzji, czy korzystać z usług konsultanta czy nie, czy przyjąć czy odrzucić jego porady, a także może być przygotowany do kontrolowania pracy konsultanta w trakcie realizacji zadania. Jest rzeczą jasną, że cech tych nie posiada pacjent zwracający się po poradę do lekarza lub laik, który szuka porady prawnej i musi zwrócić się do prawnika, choć wolałby tego uniknąć. Po drugie, konsulting zarządczy nie jest profesją zamkniętą i strzeżoną. W większości krajów nie istnieją żadne bariery w wykonywaniu tego zawodu bądź są one minimalne. Nie ma też zakresów działań zastrzeżonych wyłącznie dla konsultantów zarządczych. Nawet role konsultanta i klienta mogą być zamienne. Dzisiejszy klient może jutro stać się konsultantem. I na odwrót.

 Każdy konsultant, którego ambicją jest zostanie prawdziwym profesjonalistą, musi jasno określić własną koncepcję etyki i norm, według jakich będzie postępował podczas współpracy z klientami. Odnosi się to zarówno do konsultantów zewnętrznych jak i wewnętrznych tudzież do osób, które występują w charakterze konsultantów, mimo iż nie są pełnoetatowymi konsultantami.

Największe znaczenie mają następujące cechy podejścia profesjonalnego.

KOMPETENCJE TECHNICZNE

Kompetencje techniczne konsultanta są podstawą jego profesjonalnego podejścia. Przede wszystkim konsultant musi posiadać rodzaj wiedzy i umiejętności potrzebnych danemu klientowi. W zasadzie konsultant powinien być w stanie ocenić krytycznie swoją wiedzę i umiejętności przed podjęciem się kolejnego zadania lub w trakcie wykonywania bieżącego zadania, jeżeli dochodzi do momentu, w którym wymagane są innego rodzaju kompetencje. Profesjonalny konsultant nigdy nie przedstawi się w sposób nieprawdziwy, udając, że może wykonać pracę która wykracza poza jego kompetencje, nawet jeżeli brakuje mu w danej chwili zajęcia i z chęcią podjąłby się każdego zadania. Konsultant, który chce podjąć się nowego rodzaju zadania (nie można poszerzać doświadczeń inaczej niż poprzez próbowanie nowych rzeczy), powinien przedyskutować to otwarcie z klientem.

Problem konsultingu zarządczego i gospodarczego polega na tym, że nie ma dostatecznej liczby wiarygodnych i całkowicie obiektywnych wzorców, którymi można by się kierować by wykonać pracę w sposób całkowicie satysfakcjonujący klienta. Stowarzyszenia konsultingowe czyniły próby w kierunku zdefiniowania wspólnego zakresu wiedzy, jaką powinni posiadać konsultanci zarządczy, oraz rodzaju i minimalnego okresu doświadczenia, które jest warunkiem członkostwa w stowarzyszeniu czy instytucie lub nadania certyfikatu (patrz podrozdział 6.4). Są to jednak raczej ogólne i elementarne warunki przyjęcia do stowarzyszenia czy też certyfikacji, nie określające bynajmniej, czy konsultant nadaje się do wykonania określonego zadania. Poza tym prace nad określeniem zakresu wiedzy obowiązującego w profesji konsultingowej długo jeszcze nie będą zakończone. Dokumentacja dostępna z różnych stowarzyszeń konsultingowych jest pożyteczna, lecz nie może być postrzegana jako autorytatywny tekst określający wiedzę wyjściową profesji (patrz rozdziały 32 i 33 dotyczące kariery i rozwoju konsultantów).

INTERES KLIENTA

Podczas realizacji zadania konsultant oddaje swoje kompetencje i czas całkowicie do dyspozycji klienta, mając na celu osiągnięcie możliwie najlepszych rezultatów w interesie klienta. Jest to złota zasada konsultingu. Niestety, nie zawsze do końca wiadomo, co kryje się za określeniem „interes klienta” i czego klient naprawdę oczekuje od realizowanego zlecenia. Bardzo często istnieje konflikt między długo- i krótkofalowymi interesami klienta czy między interesami różnych grup wchodzących w skład organizacji klienta, jednak klient może tego nie zauważać do momentu, w którym konsultant zwróci mu na to uwagę. Zgadzając się świadczyć usługi na rzecz klienta, konsultant musi upewnić się, że jego własne interesy i interesy klienta nie pozostają w konflikcie. Taka sytuacja może zaistnieć, jeżeli konsultant dąży do realizacji celów, które nie mają nic wspólnego z celami wytyczanymi przez klienta lub pozostają z nimi w konflikcie.

Unikanie konfliktu interesów jest jednym z najbardziej delikatnych i istotnych aspektów profesjonalizmu i etyki współczesnego konsultingu. Istnieje ku temu wiele powodów, począwszy od kompleksowości przedsięwzięć i transakcji, w których konsultant bierze udział jako doradca lub pośrednik, aż po złożoną strukturę wielu wielkich firm i raczej liberalną interpretację konkretnej definicji konfliktu interesów w przypadku pewnych kultur czy krajów.

Ramka 6.3. Czy istnieje konflikt interesów? Sprawdź swój system wartości!

• Międzynarodowa firma konsultingowa jest doradcą rządowym w projekcie prywatyzacji, mimo że ma długoterminowe zawodowe układy z potencjalnym zagranicznym kupcem przedsiębiorstwa państwowego, które ma zostać sprywatyzowane, oraz jest w trakcie wykonywania, choć przy pomocy innego oddziału i innego zespołu konsultantów, zlecenia dla tego potencjalnego kupca.
• Audytor sugeruje, że klient powinien zwrócić się do wydziału konsultingowego jego firmy z pewnym problemem, który wypłynął  w trakcie audytu, mimo że prawdopodobnie istnieją inni konsultanci, którzy mogliby wykonać tę pracę lepiej lub za mniejsze wynagrodzenie.
• Konsultant obserwuje pracowników klienta i nie traci żadnej okazji aby zaproponować pracę najbardziej utalentowanym jego ludziom, tym bardziej że w organizacji klienta panują złe nastroje, konsultant może zaoferować wyższe pensje. Inny konsultant ma taki sam zamiar, jednak uczciwość nakazuje mu poczekać kilka miesięcy po wygaśnięciu kontraktu.
• Klient stosuje te same zabiegi w stosunku do pracującego dla niego konsultanta.
• Konsultant wykonuje zadanie krok po kroku, sumiennie realizując plan pracy określony w umowie, mimo że jest pewien, iż jego działania są daremne, a propozycje nigdy nie zostaną wprowadzone w życie.
• Konsultant jest wiodącym profesjonalnym ekspertem w pewnych sektorach – odzieżowym, przemysłu samochodowego, urządzeń mechanicznych itp. Oznacza to równoległą bądź sukcesywną współpracę z konkurencyjnymi firmami, które zdają sobie z tego sprawę bądź też nie. Jaka jest różnica między zapewnianiem ekspertyzy na najwyższym poziomie każdemu klientowi, a udostępnianiem informacji uzyskanych od jednego konkurenta drugiemu?
• Konsultant, który pracował jako doradca dla wielu przedsiębiorstw państwowych mających podlegać prywatyzacji, uczestniczy w określaniu funduszu inwestycyjnego lub pełni rolę doradcy dla funduszu inwestycyjnego, którego interesy finansowe dotyczą tych przedsiębiorstw podczas procesu prywatyzacji.

Ramka 6.3. ilustruje pewne sytuacje w których przypadku konflikt interesów może nie być widoczny gołym okiem. Zdarzają się jednak też sytuacje w którym konflikt interesów uwidacznia się szczególnie wyraźnie i dlatego wspomina się o nich w kodeksach postępowania (patrz: załącznik 3). Z tego również powodu od konsultantów wymaga się ujawnienia – przed rozpoczęciem wykonywania zadania – wszystkich osobistych, finansowych czy innego rodzaju czynników, o których nie wspomniano w opisie oferowanych usług. Przede wszystkim wymóg ten odnosi się do:

• pełnienia jakiejkolwiek funkcji dyrektorskiej bądź kontrolnej w jakimkolwiek przedsiębiorstwie konkurencyjnym dla przedsiębiorstwa klienta;
• jakichkolwiek interesów finansowych w zakresie dóbr czy usług oferowanych bądź rekomendowanych klientowi;
• jakichkolwiek osobistych związków z którymkolwiek pracownikiem klienta;
• jakichkolwiek osobistych inwestycji w organizacji klienta lub jej oddziałach.[1]

Pytanie, czy „wzmocnić” klienta poprzez przedstawienie ekspertyzy, przekazywanie know-how, zapewnianie mu szkoleń i doradztwa, jest następną istotną kwestią, która może stać się podłożem konfliktu interesów. W poprzednich rozdziałach powiedzieliśmy i powtarzaliśmy, że prawdziwie profesjonalne traktowanie konsultingu, interpretowane w ten sposób przez większość konsultantów, cechuje wyraźne podejście edukacyjne. „Pomóc klientom nauczyć się pomagać sobie samym” jest fundamentalnym celem przyświecającym konsultantom. Jednakże ogólna deklaracja tak wspaniałej zasady nie wystarcza. Konsultant musi być pewien, że zadanie jest skonstruowane w taki sposób, a klient na tyle zaangażowany, aby konsultant nie zachowywał dla siebie wiedzy i ekspertyzy, jaką powinien przekazywać klientowi.

Konsultanci, którzy patrzą w przyszłość, nie postrzegają uczenia i szkolenia klientów jako zagrożenia. Nie postrzegają oni przyszłości jako zwykłego powtórzenia teraźniejszości, które pozwoliłoby im na wykonywanie w nieskończoność tych samych zadań. U klienta mogą wystąpić nowe rodzaje problemów, a konsultant, który przekazał mu pożyteczne umiejętności, może zostać wezwany ponownie. Klient taki chętnie poleci konsultanta swoim zawodowym kolegom. Pojawią się w ten sposób nowi klienci itd.

BEZSTRONNOŚĆ I OBIEKTYWIZM

Klienci, którzy zwracają się do profesjonalnych doradców, wierzą, że uzyskają bezstronną i obiektywną poradę. Zakładają, że konsultant będzie wolny od wszelkiej stronniczości, uprzedzeń, pochopnych wniosków czy wcześniej przygotowanych rozwiązań, które być może sprawdziły się w innych sytuacjach, ale mogą okazać się całkowicie nieodpowiednie w przypadku danego klienta. Prawdziwy profesjonalista zmierza do możliwie największej bezstronności i obiektywizmu. Jest kimś, kto nauczył się kontrolować emocje i nie pozwalać, aby uprzedzenia wpłynęły na wartość jego porad. Jednakże doświadczenie wykazuje, że całkowita bezstronność i obiektywizm są ideałem trudnym, a czasem niemożliwym do osiągnięcia.

Poza konfliktem interesów istnieją inne czynniki, które mogą mieć wpływ na bezstronność i obiektywizm. Każdy konsultant podlega własnym uwarunkowaniom kulturowym i osobistemu systemowi wartości, które to mogą zawierać uprzedzenia natury politycznej, rasowej, religijnej czy innego typu. Poza tym konsultanci mają tendencje do stosowania własnych metod rozwiązywania problemów i sposobów pracy. Niektórzy wierzą głęboko w siłę nauk behawioralnych i konsulting procesowy, podczas gdy inni wolą intensywne i systematyczne podejście do diagnozowania problemu przy użyciu procedur, technik czy modeli o skomplikowanej strukturze.

Konsultant powinien dołożyć wszelkich starań aby zdać sobie sprawę z własnego systemu wartości i uprzedzeń, jak również z sił i interesów rządzących firmą konsultingową i środowiskiem klienta, które mogą wpłynąć na jego bezstronność i obiektywizm. Pomocna, a często nawet konieczna może okazać się otwarta dyskusja na ten temat z klientem. W wielu przypadkach obiektywizm można zwiększyć poprzez omówienie metod i możliwych rozwiązań z pracownikami tej samej firmy konsultingowej, którzy mieli już podobne doświadczenia zawodowe. W sytuacjach ekstremalnych prawdziwy profesjonalista odmówi realizacji zadania, gdy uświadomi sobie, że nie może być obiektywny.

Konsultanci wewnętrzni powinni w sposób szczególny zdawać sobie sprawę z własnej zależności od organizacji i z czynników, które mogą spowodować, że będą mniej bezstronni niż konsultant zewnętrzny. Nie powinni otrzymywać zadań, które uniemożliwiłyby im zachowanie bezstronności.

POUFNOŚĆ

Poufność jest kolejną uniwersalną zasadą obowiązującą niezależnych profesjonalistów w trakcie pracy dla klientów. Konsultanci zobowiązują się do nie ujawniania żadnych poufnych informacji dotyczących klientów, a także do niespożytkowania tych informacji w celu osiągnięcia osobistych korzyści na rzecz swojej firmy bądź jej klientów. Klienci muszą być przekonani, że mogą w pełni zaufać konsultantom. Jest to kolejna sytuacja wymagająca samokontroli ze strony konsultanta. Klient może zapomnieć zaznaczyć, które informacje mają być traktowane jako poufne, lub może nie zdawać sobie sprawy z ryzyka z udzielania pewnych informacji.

W przypadku konsultingu wewnętrznego kwestia poufności bywa czasami skomplikowana. W pewnych przypadkach konsultanci mają (lub też istnieje prawdopodobieństwo, że będą mieli) obowiązek ujawnienia informacji dotyczących klienta wspólnemu zwierzchnikowi (ministrowi, dyrektorowi generalnemu czy innego rodzaju urzędnikom). W takich okolicznościach menedżerowie uważają konsultantów wewnętrznych za szpiegów pionu kierowniczego wyższego szczebla i niechętnie korzystają z ich usług. Aby temu zapobiec, wiele korporacji zadeklarowało, że zasada poufności będzie skrupulatnie przestrzegana w równym stopniu w zakresie korzystania z usług konsultantów wewnętrznych, jak i zewnętrznych. W sektorze publicznym coraz bardziej widoczne są podobne tendencje.

Zasadę poufności można naruszyć mimowolnie – poprzez nieuwagę podczas pracy z dokumentami, naiwność w trakcie rozmów towarzyskich na tematy zawodowe lub przez brak zastanowienia nad cytowaniem pewnych informacji w przemowach czy artykułach.

PROWIZJE

Prowizja nie jest równoznaczna łapówce. Jednak pewien rodzaj prowizji jest formą łapówki czy też może być tak postrzegany, jeżeli nie ujawni się tego faktu klientowi. Natura prowizji jest bardzo delikatna. Kodeksy etyczne nie pomijają tej kwestii, jednakże większość z nich nie ustosunkowuje się do niej w sposób wyczerpujący.

Niemożliwością jest rzecz jasna udzielenie konkretnych wytycznych dotyczących akceptowalności prowizji z punktu widzenia etyki zawodowej, jako że trudno byłoby pominąć praktyki lokalne w tym względzie lub uwarunkowania kulturowe. W niektórych państwach prowizje i opusty stanowią nieodłączną część prowadzenia interesów. W innych krajach prowizja, od której nie odprowadzono podatku lub której nie uwzględniono w raporcie, jest uważana za nielegalną. Ogólnie przyjmuje się, że klienta należy poinformować o prowizjach czy podobnych formach korzyści, uiszczonych czy obiecanych przez konsultanta w związku z zadaniem.

W działalności firmy, kwestia prowizji może być podstawą dylematów moralnych. Niektóre firmy konsultingowe utraciły ważne kontrakty, przekonując się później, że mniej kompetentny konkurent został wybrany tylko dzięki większej „elastyczności” w kwestii oferowania prowizji odpowiednim instancjom decyzyjnym.

W kręgach konsultanckich przeważa następujące stanowisko w kwestii prowizji:

-        prowizja płacona klientowi przez konsultanta w celu otrzymania zadania czy też uzyskania akceptacji dla własnych propozycji jest nieetyczna;

-        prowizja przyjęta przez konsultanta w celu poczynienia pewnych rekomendacji, które mogą dotyczyć kwestii związanych z organizacją klienta, wyboru dostawcy czy też też jakiejkolwiek innej sprawy, w której przypadku wybór sugerowany przez konsultanta może wpłynąć na decyzję klienta, jest również niezgodna z kodeksem etycznym;

-        prowizja płacona przez konsultanta osobie lub organizacji która przedstawiła go klientowi lub pośredniczyła między nimi, jest akceptowalna w większości przypadków; prowizje tego typu są stosowane w wielu krajach; klient musi jednak zdawać sobie sprawę z takiej możliwości i wyrazić akceptację.

WARTOŚĆ ZA PIENIĄDZE

Honoraria, jakie muszą wypłacać klienci (patrz: rozdział 26), stanowią również podstawę kilku pytań natury etycznej. Profesjonalistę powinna interesować relacja między korzyściami osiągniętymi przez klienta a kosztem realizacji zadania. Jeżeli czuje on, że rezultaty nie usprawiedliwiają ceny lub że korzyści będą niewielkie bądź żadne, powinien ostrzec o tym klienta przed rozpoczęciem pracy. Ogólnie rzecz biorąc, etyka zawodowa wymaga, aby honoraria konsultantów były „normalne” i „rozsądne” z punktu widzenia obecnie uznawanych standardów i stosowanych praktyk.

Żądanie od niedoinformowanych klientów wygórowanych honorariów jest praktyką zdecydowanie nieprofesjonalną. Nieprofesjonalne jest również minimalizowanie honorariów i pracowanie ze stratą w nadziei, że wyeliminuje to konkurencję, szczególnie jeżeli konsultant postępuje w ten sposób z nowym klientem, zdając sobie sprawę, że wcześniej czy później będzie musiał zażądać honorarium na normalnym poziomie. Poza tym pewne zasady określania wysokości honorariów są uważane za nieodpowiednie czy nawet za nieetyczne.

INTERES SPOŁECZNY A ETYKA KLIENTA

Zadania konsultingowe dotyczą często kwestii, w przypadku których interesy klienta mogą pozostawać w rzeczywistym lub potencjalnym konflikcie z szerzej pojętymi interesami społecznymi. Sam konsultant może też odkryć pewne praktyki, które, według ogólnie uznawanych norm społecznych albo w jego własnej opinii, mają charakter szkodliwy, niepożądany społecznie czy są wprost nielegalne. Stanie wówczas w obliczu prawdziwego dylematu etycznego. Może szukać porady u bardziej doświadczonych kolegów czy przyjaciół, ale w końcu sam będzie musiał znaleźć właściwe rozwiązanie,.

Kodeksy etyczne dla konsultingu zawierają pewne wskazówki dotyczące zachowania konsultanta, na przykład w kwestii unikania konfliktu interesów w trakcie pracy dla klienta; jednakże rozróżnienie między etycznym a nieetycznym postępowaniem klienta pozostawiają całkowicie konsultantowi.

Niestety, pomimo wieloletnich badań i obfitości publikacji, koncepcja etyki zarządzania i biznesu pozostała niejasna i kontrowersyjna.[2] Zdarzają się w praktyce sytuacje ekstremalne, w których klient zamieszany jest w działalność całkowicie nielegalną. Profesjonalna firma konsultingowa powinna wycofać się z realizacji zadania w sytuacji wykrycia tego typu zachowania ze strony klienta lub powstania podejrzeń o tego typu zachowanie. Przeważająca liczba sytuacji nie jest jednak zupełnie jasna, tak więc zalecanie sposobu postępowania, który łączyłby kryteria komercyjne i etyczne może stanowić podstawę bardzo trudnych wyborów. Konsultant powinien zwrócić uwagę klienta na możliwość występowania tego typu konfliktów. W sytuacji optymalnej konsultant i klient powinni wspólnie wypracować decyzję, w ramach której konflikt między biznesem a etyką zostałby zażegnany.

Określanie, co można osądzić jako etyczne w danym kontekście, jest problemem samym w sobie. Normy etyczne są w większości uwarunkowane społecznie i kulturowo i różne grupy społeczne mogą mieć na ich temat różne poglądy. Przyjęcie przez konsultanta postawy moralizatorskiej nie pomoże klientowi. Bardziej pomocne może okazać się zasugerowanie decyzji, które przyniosłyby korzyści finansowe i społeczne i stanowiły optymalne rozwiązanie dla wszystkich zainteresowanych.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG