KONSULTING I KULTURA

5.3. KULTURA W KONTEKŚCIE ZADAŃ KONSULTINGOWYCH

ZACHOWANIE KONSULTANTA

Na temat zachowania konsultantów podczas pracy w odmiennych warunkach kulturowych istnieje wiele opracowań i podręczników. Większość z nich koncentruje się na relacjach interpersonalnych i manierach. Pożyteczne są na przykład rady z następujących dziedzin:

• odpowiednie ubieranie się;

• odnoszenie się do ludzi;

• punktualność;

• prawidłowe rozpoczynanie rozmowy o interesach;

• pisemna oraz / lub ustna komunikacja z klientem;

• formalne i nieformalne relacje interpersonalne;

• użycie przerywników;

• okazywanie bądź ukrywanie emocji;

• posługiwanie się starannym językiem i terminologią;

• unikanie tematów tabu.

Są to kwestie, których nauczenie się i zapamiętanie jest relatywnie proste. Pomocny jest również fakt, że obecnie coraz większa liczba klientów staje się tolerancyjna w stosunku do innych kultur. Klient może zdawać sobie sprawę, że pierwszy kontakt z konsultantem amerykańskim może w zdecydowany sposób różnić się od kontaktów z konsultantem japońskim. Nie ma jednak gwarancji, że dany klient jest rzeczywiście „wyedukowany kulturowo” i tolerancyjny w stosunku do innych kultur. Dlatego rozsądnie jest rozeznać się z wyprzedzeniem, jakiego zachowania oczekuje klient ze strony profesjonalnego doradcy.

Bez względu na ich stopień ważności, pytania w stylu, czy należy zwracać się do siebie po imieniu i których tematów nie należy poruszać publicznie, stanowią jedynie czubek góry lodowej relacji kulturowych między klientem a konsultantem. Mniej widoczne, a jednak o wiele bardziej istotne aspekty tych relacji dotyczą przede wszystkim kwestii związanych z podziałem władzy i ról, podejmowaniem decyzji, konfrontacją i konsensusem przy rozwiązywaniu problemów, wykorzystaniem pracy zespołowej, konsultacjami z pracownikami, przekonaniami i praktykami religijnymi oraz innymi kryteriami na których podstawie klient będzie oceniał pracę i sugestie konsultanta.

Niektórzy konsultanci czują, że powinni identyfikować się z obcą kulturą, zachowywać się w taki sam sposób jak ich klienci i uznawać wartości i przekonania klienta w celu całkowitego zrozumienia jego środowiska i zapewnienia mu efektywnych usług. Może to jednak okazać się niewykonalne, a nawet niepożądane i oznaczać wyzbycie się autentyczności i prawdziwości, czyli odrzucenie kluczowych cech behawioralnych profesjonalnego konsultanta. Zrozumienie i szacunek w stosunku do kultury innych ludzi nie powinny oznaczać rezygnacji z własnej kultury!

JAK SIĘ DOWIEDZIEĆ

Konsultant musi wykorzystać całą swoją wiedzę, doświadczenie i talent, aby zdobyć informacje na temat czynników kulturowych, które mogą warunkować wykonanie zadania.
W niektórych przypadkach całkowicie naturalnym sposobem zdobycia takiej wiedzy są bezpośrednie pytania dotyczące dominujących wartości, sposobu robienia danych rzeczy czy sposobu unikania niedociągnięć, szczególnie jeśli klient wykazuje chęć uzyskania rozwiązania odpowiedniego pod względem technicznym i w pełni zdaje sobie sprawę z różnic kulturowych. W innym przypadku właściwym podejściem wydaje się taktowna i cierpliwa obserwacja zachowań klienta. Bardzo dobre rezultaty można osiągnąć na podstawie kontaktów z ludźmi, obserwacji ich zachowań i wzajemnych układów, symboli przez nich używanych i przestrzeganych rytuałów. Dyskusje na tematy kulturowe powinny mieć charakter nieformalny; formalne rozmowy nie są odpowiednie dla omawiania tego typu kwestii. Właściwe jest również wstrzymywanie się z wygłaszaniem osądów do momentu zdobycia większej ilości informacji. Konsultant powinien starać się nie okazywać nerwowości czy niepewności w sytuacjach, które wydają mu się niejednoznaczne. Dobrym sposobem na wykrycie i pokonanie barier kulturowych jest współpraca z konsultantem wewnętrznym czy innym chętnym do pomocy pracownikiem organizacji klienta.

Przydatne może się także okazać przestudiowanie historii firmy klienta. Korzenie dzisiejszej kultury korporacyjnej mogą sięgać głęboko w przeszłość: wywodzić się z osobowości założyciela, z przeszłych sukcesów czy porażek, ze sposobu rozwoju (np. wielokrotne nabycia czy też zmiany właścicieli) itp.

BUDOWANIE KLIMATU ZAUFANIA

Podkreślaliśmy już wcześniej, że bardzo ważne jest zbudowanie zaufania między wszystkimi stronami relacji, klient – konsultant. Może to okazać się trudne, jako że nie wszystkie kultury postrzegają zaufanie w stosunku do obcych jako rzecz naturalną. Można podchodzić do tych relacji porównując społeczeństwa wysokokontekstowe i niskokontekstowe.

W społeczeństwie wysokokontekstowym relacje oparte są na przyjaźni, więzach rodzinnych i dobrym wzajemnym poznaniu. Największe znaczenie w budowaniu związku, w sytuacji ogólnej, ma kontekst. Formowanie takich relacji przebiega bardzo wolno i opiera się na wielu rytuałach. Mogą one dotyczyć spożywania określonych posiłków czy angażowania się w pewne działania społeczne nie związane z pracą.

W społeczeństwie niskokontekstowym relacje wyrażane są zwykle w formie umowy pisemnej. Klient pragnie uzyskać konkretny fragment pracy technicznej i nie zależy mu zbytnio na określonych relacjach z konsultantem. To, co nie jest ujęte w umowie, nie stanowi części relacji. Istnieją oczywiście pewne subtelne formy interakcji nawet w społeczeństwach niskokontekstowych. Generalnie jednak relacje definiowane są najpierw za pomocą pisemnych dokumentów, potem następuje budowanie zaufania.

W przypadku niektórych kultur zbudowanie zaufania jest procesem długotrwałym, ale na ogół możliwym do osiągnięcia. Należy jednak rozpoznać potrzebę czasu i wbudować ją w plan wykonywania zadania. Koncepcja społeczeństw wysoko i niskokontekstowych również ulega przemianom. Konsultant powinien być ostrożny w zakresie stosowania tych wytycznych w stosunku do całego kraju, czy całego narodu, ponieważ możliwe są indywidualne warianty.

KRYTERIA RACJONALIZMU

Celem współpracy konsultanta zarządczego i klienta jest znalezienie rozwiązań odpowiadających interesom klienta. Aby usprawiedliwić określone sugestie przed klientem bądź sobą samym, konsultant odwołuje się do kryteriów w jego mniemaniu racjonalnych. Na przykład może on użyć efektywności gospodarczej jako kryterium i oceniać różne warianty przez pryzmat wpływu, jakie mieć one będą na wydajność i wyniki finansowe organizacji. Może wykorzystać analizę kosztów i zysków czy efektywność inwestycyjną jako podstawy do oceny.

Należy jednak pamiętać, że nawet koncepcja racjonalizmu jest uwarunkowana kulturowo. W przypadku przemysłowych kultur zachodnich, gdzie pojęcia efektywności, konkurencyjności i wydajności mają nie tylko silne konotacje ekonomiczne, ale i kulturowe, racjonalizm ekonomiczny nie jest zwykle kryterium stosowanym przez zarząd przy ocenie kilku możliwych decyzji. Znaczenie mogą mieć preferencje osobiste, kulturowe, społeczne czy polityczne. Pragnienie zachowania status quo, obawa przed nieznanym, wizerunek społeczny właściciela firmy czy też niechęć w stosunku do zmian dotykających wspólnych wartości mogą determinować decyzje zarządu nawet w przedsiębiorstwach europejskich czy amerykańskich. W kilku państwach azjatyckich określone wartości kulturowe stosowane są jako kryteria racjonalizmu: zachowanie harmonii, unikanie zwalniania pracowników, zachowanie różnic w statusie lub szacunku w stosunku do określonej grupy etnicznej mogą być postrzegane jako bardziej efektywne i racjonalne niż optymalizacja wyników w czysto ekonomicznym i finansowym kontekście.

PRZENOSZENIE PRAKTYK ZARZĄDCZYCH

Konsultanci zarządczy wykorzystują podczas pracy z nowymi klientami swoje poprzednie doświadczenia. Obejmuje to także przenoszenie praktyk zarządczych z jednej organizacji czy jednego kraju do innego środowiska organizacyjnego czy narodowego. „Praktyki zarządcze” można zastąpić innymi określeniami. Moglibyśmy mówić o technikach zarządzania, technologiach, metodach, ekspertyzie, systemach, koncepcjach, wzorach, podejściach itp., jednak pytanie wciąż pozostaje to samo: do jakiego stopnia i w jakich okolicznościach możliwe jest przeniesienie praktyk zarządczych?

Istnieją dwa czynniki, które mają zdecydowany i oczywisty wpływ na wybór techniki zarządzania – na przykład charakter produktu, wykorzystywana technologia, techniczne umiejętności pracowników lub rozmiary organizacji. Wpływ kultury jest bardziej subtelny i trudniejszy do wykrycia, jednak doświadczenie wykazuje, że jest on bardzo silny.

Niektóre techniki zarządzania oparte są całkowicie na wartościach. Zostały opracowane w celu wykorzystania ich w konkretnych warunkach kulturowych i stanowią odzwierciedlenie systemu wartości i norm behawioralnych. Dotyczą przede wszystkim ludzkiego aspektu danej organizacji: interesów indywidualnych i grupowych, relacji interpersonalnych i relacji między grupami, motywacji i kontroli ludzkich zachowań. Możliwość przeniesienia tego rodzaju technik należy w każdym przypadku bardzo dokładnie rozważyć. Technika oparta na wartościach może okazać się trudna albo wprost niemożliwa do przeniesienia na grunt innej organizacji. Techniki wynagradzania stymulujące indywidualne wyniki, a nie solidarność kolektywną nie sprawdzą się w społecznościach kolektywistycznych; duże różnice płacowe mogą być nie do zaakceptowania w społecznościach egalitarnych; metody rozwoju organizacji oparte na konfrontacji nie mogą zostać wykorzystane w organizacji ceniącej najwyżej harmonię i unikanie konfliktów; metody rozwiązywania problemów zbudowane na demokratycznym systemie wartości trudno byłoby zastosować na gruncie kultury tradycyjnie autokratycznej; organizacja macierzysta nie sprawdza się w sytuacjach, kiedy ludzie preferują jedność decyzyjną i chcą otrzymywać polecenia od pojedynczego autorytetu. Wiele przypadków niepowodzeń spowodowanych jest mechanicznym przenoszeniem technik opartych na wartościach.

Istnieją również inne techniki opracowane w odpowiedzi na cechy organizacyjne takie, jak charakter i kompleksowość procesu produkcyjnego czy ilość danych, które muszą zostać zgromadzone i przeanalizowane, czyli jednym słowem techniki oparte na technologicznych, finansowych i ekonomicznych aspektach organizacji. Techniki takie są dość neutralne w stosunku do wartości, a ich przeniesienie na inny grunt jest sprawą o wiele prostszą. Jednakże, chociaż technika per se wydaje się neutralna w stosunku do wartości, jej zastosowanie może stworzyć nową sytuację, której zależność od określonych wartości będzie znaczna. Techniki planowania kontroli czy utrzymania produkcji wymagane przez wykorzystywaną technologię mogą pozostawać w konflikcie z przekonaniami i zwyczajami pracowników dotyczącymi punktualności, organizacji i dyscypliny pracy, usprawiedliwionych nieobecności, dokładności i wiarygodności danych itp. Każda organizacja ma własną specyfikę, do której klucz stanowią połączone efekty kultury narodowej i organizacyjnej. Dlatego nawet pozornie uniwersalna i neutralna w stosunku do wartości technika zarządzania może wymagać modyfikacji, aby odpowiadała odmiennemu kontekstowi kulturowemu.

KULTURA I ZMIANY

Wartości i przekonania dotyczące zmian zajmują w kulturze znaczące miejsce. Ogólnie rzecz biorąc, kultury modernistyczne i optymistyczne postrzegają zmiany jako zdrowy objaw; bez zmian biznes nie mógłby prosperować, a społeczność nie osiągałaby pełni rozkwitu. Kultury zdominowane przez tradycjonalizm cenią sobie status quo, stabilność i przywiązanie do przeszłości. Do zmian odnoszą się z podejrzliwością i postrzegają je jako zjawisko irytujące i negatywne, nawet jeśli z punktu widzenia konsultanta potrzeba zmian jest oczywista. Zdanie sobie sprawy z tego rodzaju podejścia i zrozumienie go może okazać się szczególnie trudne dla konsultanta przyzwyczajonego do pracy z dynamicznymi klientami, chętnymi do przeprowadzania zmian, które przyniosą zyski ich przedsiębiorstwom.

Obecność czynników kulturowych hamujących zmiany nie oznacza, że przeprowadzenie zmian jest niemożliwe. Nawet najbardziej konserwatywne jednostki czy grupy są zdolne przekonać się do zmian, jeżeli zrozumieją potrzebę i konieczność ich wprowadzenia, tym bardziej, gdy uwarunkowane są one silnymi czynnikami zewnętrznymi, takimi jak na przykład znaczne obniżenie standardu życia. Nastawienie do zmian warunkuje także lepszy dostęp do informacji, edukacja, kontakt z bardziej dynamicznymi kulturami i nowymi technologiami. Proces zmian w przypadku społeczności tradycjonalistycznych może jednak okazać się trudny i powolny.

Działając w środowisku, w którym niechęć do zmian ma swoje korzenie w kulturze, konsultant powinien wziąć pod uwagę następujące aspekty:

- rodzaj zmian, które mogą zostać zaakceptowane (wstrzymanie się od propozycji, które klient oceni jako niepożądane bądź niemożliwe do zrealizowania z kulturowego punktu widzenia);

- tempo zmian (podjęcie decyzji, czy planować drastyczne zmiany jednorazowe czy zmiany stopniowe; ocena „dopuszczalnego czasu” potrzebnego klientowi i jego załodze do przekonania się o potrzebie wprowadzenia proponowanych zmian);

- gotowość klienta na zmiany (nierozsądne jest zmuszanie klienta do zmian, jeżeli nie jest on jeszcze gotowy sprostać problemom kulturowym, których przysporzą mu zmiany);

- poziom zarządzania i stanowisko danej osoby (autorytetu) proponującej zmiany i promującej je w celu ich akceptacji i wdrożenia;

- wysiłki perswazyjne i edukacyjne potrzebne do przekonania ludzi, że zachowanie status quo nie leży w ich interesie.

KONSULTING A ROZWÓJ SPOŁECZNY

W chwili obecnej konsulting zarządczy w coraz większym stopniu koncentruje się na programach rozwoju społecznego i projektach dotyczących takich spraw, jak zdrowie, odżywianie, podstawowa edukacja, zasoby wody pitnej, warunki sanitarne, rozwój komunalny czy kontrola populacji. Wiele programów wymagających interwencji konsultingowych zlokalizowanych jest na rolniczych obszarach państw rozwijających się. Istnieje również wiele programów pomocy drobnym przedsiębiorcom i mikro-mikroprzedsiębiorstwom sektora nieformalnego (rozdział 19). Konsultanci zarządczy, łącznie z konsultantami, którzy pracowali w krajach rozwijających się i poznali ich kultury, są zorientowani w kulturowych uwarunkowaniach, jakie można napotkać w przemyśle i centralnej administracji rządowej, jednakże gospodarka nieformalna, a także rozwój rolnictwa i społeczeństwa są dla nich całkowitą nowością.

W przypadku rozwoju społecznego klienci konsultantów nie są menedżerami zarządzającymi nowoczesnymi przedsiębiorstwami czy ugruntowanymi strukturami administracyjnymi. Są to menedżerowie, pracownicy społeczni i organizatorzy współpracujący z lokalnymi społecznościami, grupami rolników lub nawet z pojedynczymi rodzinami bądź osobami. Wykorzystywana przez nich technologia jest z reguły prosta i może być przestarzała. Koncepcje „kultury zawodowej” czy „kultury organizacyjnej” nie mają tu zastosowania. Bardzo silny jest natomiast wpływ tradycyjnej kultury społecznej. Zachowania ludzkie, z natury fatalistyczne i konserwatywne, warunkowane są przez głęboko zakorzenione przekonania i uprzedzenia. Cechy kulturowe są odzwierciedleniem trudnych warunków życia, biedy i niskiego poziomu edukacji. Bierność, rezygnacja, brak zapału, lęk przed zmianami i bezkrytyczny szacunek do tradycyjnych autorytetów mogą być dominującymi cechami takich społeczności.

W konsultingu znajomość tych czynników jest sprawą zasadniczą, lecz sama wiedza nie wystarcza. Konsultant musi umieć pracować w kontekście kulturowym i socjalnym, a nie jedynie dysponować wiedzą z zakresu wyrafinowanych technik zarządzania. Powinien wykazać się cierpliwością, umieć żyć i pracować w warunkach niedoskonałych i niepewnych, wiedzieć, jak improwizować przy użyciu ograniczonych środków, oraz posługiwać się wyobraźnią przy tworzeniu rozwiązań, których nie można znaleźć w żadnym podręczniku konsultingu. Bez osobistego poświęcenia i empatii w stosunku do ludzi mniej uprzywilejowanych trudno jest konsultantowi osiągnąć sukces.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG