KONSULTING I KULTURA

Pomagając klientowi planować i przeprowadzać zmiany, konsultant musi zdawać sobie sprawę z siły, jaka tkwi w kulturze. Kulturę definiuje się zwykle jako system wartości uznawanych w sposób kolektywny, przekonań, tradycji i norm behawioralnych specyficznych dla określonej grupy ludzi. „Kultura jest kolektywnym oprogramowaniem rozumu ludzkiego, które odróżnia członków jednej grupy ludzkiej od członków innej grupy. W tym znaczeniu kultura jest systemem wspólnych wartości”[1]. Czy też, posługując się słowami francuskiego matematyka i filozofa Blaisa Pascala, „istnieją prawdy z tej strony Pirenejów, które są kłamstwem z ich drugiej strony”.

Kultura ma swoje korzenie w podstawowych warunkach życia ludzkiego, takich jak warunki materialne, środowisko naturalne, klimat, sposób zarabiania na życie czy doświadczenia historyczne danej społeczności, w tym kontakty z innymi krajami i kulturami. Ludzie tworzą kulturę jako mechanizm pomagający im radzić sobie ze środowiskiem i zachować spójność i tożsamość swojej społeczności podczas interakcji z innymi społecznościami. W krajach rozwijających się, przede wszystkim na terenach rolniczych, tradycyjna kultura odzwierciedla biedotę ludzi i ich bezbronność w stosunku do sił natury. Kultura jest zwykle głęboko zakorzeniona w ludzkich sercach i umysłach i dlatego niełatwo ją zmienić.

5.1. ROZUMIENIE I RESPEKTOWANIE KULTURY

Problem z kulturą polega na tym, że chociaż jest wszechobecna, a jej wpływ na funkcjonowanie organizacji i całych społeczeństw jest bardzo silny, niezwykle trudno ją uchwycić i zidentyfikować. Kultura nie jest nigdzie precyzyjnie opisana i zawiera tabu: wartości, które ludzie szanują, o których zwykle nie rozmawiają i bardzo często nie lubią rozmawiać. Pojedyncze jednostki i całe społeczności mogą nie zdawać sobie sprawy z własnej kultury, jako że nie została ona wyuczona jako przedmiot o określonej strukturze czy umiejętności techniczne. Wartości i truizmy, które składają się na kulturę, rozwijają się na przestrzeni pokoleń, są przekazywane z pokolenia na pokolenie, zwykle są przyswajane podświadomie, na wczesnym etapie życia ludzkiego – w rodzinie, w szkole, poprzez edukację religijną, w pracy i poprzez przebywanie z innymi członkami danej społeczności.

Konsultant zarządczy staje przed tym samym problemem. Jego osobowość i system wartości zostały ukształtowane przez określoną kulturę, w której dorastał, pracował i kontaktował się z ludźmi. Jednak konsultant może nie zdawać sobie z tego sprawy. Ponieważ „ostatnią rzeczą, jaką odkryje ryba, jest woda”, bardzo często kultura jest ostatnią rzeczą, z której istnienia konsultant zarządczy, niedościgniony ekspert w konkretnej dziedzinie technicznej, zda sobie sprawę.

Ramka 5.1 Co rozumiemy pod pojęciem kultury?

Kultura składa się z wielu elementów, które możemy podzielić na cztery kategorie: symbole, bohaterowie, rytuały i wartości.

Symbole to słowa, przedmioty czy gesty, których znaczenie wywodzi się z konwencji. Na poziomie kultury narodowej symbole zawierają całą sferę językową. Na poziomie kultury organizacyjnej symbole zawierają skróty, slang, sposoby odnoszenia się, sposób ubierania się i symbole statusu, rozpoznawalne tylko przez członków danej kultury.

Bohaterowie to rzeczywiści lub zmyśleni ludzie, żyjący lub nieżyjący, którzy służą jako modele zachowania wewnątrz danej kultury. Procesy selekcji są bardzo często oparte na modelach bohaterów idealnego pracownika, „idealnego menedżera”. Założyciele organizacji nierzadko stają się mitycznymi bohaterami i przypisuje im się nadzwyczajne czyny.

Rytuały to działania kolektywne, które z technicznego punktu widzenia są przesadzone, jednak w obrębie danej kultury są niezbędne ze społecznego punktu widzenia. W przypadku organizacji zawierają one nie tylko wszelkiego rodzaju celebracje, ale i wiele działań formalnych zachowywanych ze względu na ich domniemane racjonalne podstawy: spotkania, pisanie sprawozdań, systemy planowania czy nieformalne sposoby przeprowadzania tych działań.

Wartości reprezentują najgłębszy poziom kultury. Są to szeroko pojęte uczucia, często podświadome i nie poddawane dyskusji, dotyczące tego, co jest dobre, a co złe, czyste czy brudne, piękne czy brzydkie, racjonalne i irracjonalne, normalne i nienormalne, naturalne i paradoksalne, uczciwe i nieuczciwe. Uczucia te dzieli większość członków danej społeczności, a przynajmniej osoby, których pozycja jest najwyższa.

Autor: Geert Hofstede

ŚWIADOMOŚĆ KONTEKSTU KULTUROWEGO

W przypadku konsultingu zarządczego przywiązywanie wagi do kultury jest tak samo istotne, jak przywiązywanie wagi do specyficznego problemu technicznego, z powodu którego poproszono o pomoc konsultanta. Co może zrobić konsultant, aby mieć pewność, że zdaje sobie sprawę z istnienia kontekstu kulturowego i że jego zachowanie i sugestie nie pozostają w sprzeczności z tym kontekstem ?

Aby zwracać uwagę na kontekst kulturowy, konsultant nie musi przekształcić się w socjologa czy antropologa. Wiedzę na temat kultury może zdobyć, czytając na jej temat publikacje i dyskutując z innymi ludźmi na temat kwestii kulturowych. Prawdziwe zainteresowanie znaczeniem kultury i innymi kulturami zapewnia dobre podstawy dla rozumienia i właściwej interpretacji danego kontekstu kulturowego.

Jest to jednak dopiero pierwszy krok. Podobnie jak każda inna osoba, konsultant, który nigdy nie żył ani nie pracował w środowisku kulturowym innym niż jego własne, będzie miał trudności z przyswojeniem i zrozumieniem pełnego znaczenia innej kultury lub roli, jakie w niej pełnią czynniki nieznane w jego własnej kulturze. Doświadczenie pokazuje, że jedynie ludzie mający kontakt z inną kulturą przez dłuższy czas są w stanie zrozumieć nie tylko tę kulturę, ale i swoją własną. Kontakty społeczne i zawodowe z innymi kulturami pełnią rolę lustra, w którym dostrzegamy własną kulturę.

TOLERANCJA W STOSUNKU DO KULTURY

Kultura ma dla ludzi bardzo istotne znaczenie. Ich preferencje w kwestii podstawowych wartości kulturowych są z natury emocjonalne, a nie racjonalne. Mogą oni nawet postrzegać niektóre normy społeczne i tradycje jako wieczne i święte. W przeciwieństwie do nich konsultant zarządczy może postrzegać te normy jako anachroniczne i irracjonalne. Być może w poglądach konsultanta tkwi ziarenko prawdy, jako że nie wszystko w kulturze na charakter pozytywny i progresywny: bardzo często kultury zawierają wartości, które hołdują nierównościom społecznym i hamują rozwój. Niemniej jednak kultury są odzwierciedleniem wieków doświadczeń danej społeczności i pomagają jej członkom radzić sobie w życiu. Dlatego też szacunek w stosunku do innych kultur oraz tolerowanie wartości i przekonań obcych jego własnej kulturze należą do podstawowych cech dobrego konsultanta.

W nastawieniu do innych kultur konsultant ulega silnym wpływom własnej kultury. Tolerancja w stosunku do innych kultur, religii i grup etnicznych jest również cechą kulturową: niektóre kultury odznaczają się wysoką tolerancją w stosunku do obcych kultur, natomiast inne są w tej kwestii bardzo nietolerancyjne. Konsultant, który został ukształtowany przez mało tolerancyjne środowisko, powinien być szczególnie ostrożny podczas pracy w innym kontekście kulturowym.

5.2. POZIOMY KULTURY

KULTURA NARODOWA

Określenie „kultura narodowa” jest używane do definiowania wartości, przekonań, norm behawioralnych, zwyczajów i tradycji charakteryzujących społeczeństwo w danym kraju. W kraju homogenicznym etnicznie i językowo może istnieć jedna kultura narodowa, jednakże w wielu krajach istnieje kilka odrębnych kultur, które składają się na mozaikę kulturową danego kraju. Pytanie brzmi, czy kultury te mieszają się ze sobą, współistnieją pokojowo i tolerują się wzajemnie czy też utrudniają funkcjonowanie państwa i ekonomii?

Bardzo istotnym zjawiskiem kulturowym są mniejszości i ich stosunek do innych grup etnicznych w ramach tego samego społeczeństwa. Często mniejszości starają się zachować swoją specyficzną kulturę, aby chronić własną tożsamość i zapewnić sobie przetrwanie w środowisku, w którym kultura większości dominuje i wykazuje tendencje do zmieniania lub nawet ograniczania kultury mniejszościowej. Niektóre grupy mniejszościowe mają metody, umiejętności, doświadczenia historyczne i środki materiałowe, dzięki którym odnoszą ogromne sukcesy w biznesie. Implikacje takiej sytuacji są bardzo dobrze znane w wielu krajach. Dlatego, mimo że wrażliwość na różnice kulturowe jest bardzo istotna w konsultingu międzynarodowym, konsultant działający we własnym kraju również musi zdawać sobie sprawę z istniejących w jego obrębie kultur.

Innym coraz ważniejszym czynnikiem jest migracja ludzi między granicami, krajami i kulturami. W wielu krajach mamy do czynienia z międzynarodową siłą roboczą, lub nawet z międzynarodowym zespołem kierowniczym w przedsiębiorstwie klienta. Ludzie wywodzący się z różnych kultur przynoszą ze sobą swoje wartości kulturowe i obyczaje, a jako że pozostają oni pod wpływem kultury kraju, w którym obecnie przebywają, nierzadko wynika z tego interesująca i ciekawa mieszanka.

Niemożliwością byłoby rozpatrzenie tutaj wszystkich czynników składających się na koncepcję kultury narodowej czy lokalnej. Jeszcze trudniej byłoby określić wszystkie różnice między kulturami, z których konsultant musi zdawać sobie sprawę, gdyż mogą wiązać się one z wykonywanym przez niego zadaniem. Spektrum wartości kulturowych, norm i rytuałów może być bardzo szerokie i dotyczyć każdego aspektu życia ludzkiego, gospodarczego i społecznego. Niektóre czynniki wpływające na zarządzanie ilustruje ramka 5.2.

Ramka 5.2. Czynniki kulturowe wpływające na zarządzanie

Następujące czynniki kultury narodowej mogą znaleźć odzwierciedlenie w strukturach i praktykach dotyczących zarządzania:

• rozdział ról społecznych i przypisany im status;
• kryteria sukcesu i osiągnięć w życiu gospodarczym i społecznym;
• szacunek dla wieku;
• rola tradycyjnych władz i liderów społecznych;
• tradycje demokratyczne w opozycji do tradycji autokratycznych;
• indywidualizm w opozycji do kolektywizmu;
• wartości materialne w opozycji wartości duchowych;
• odpowiedzialność i lojalność w stosunku do rodziny, społeczności i grupy etnicznej;
• wzory komunikacyjne i socjalizacyjne;
• akceptowalność i forma informacji zwrotnych, pochwał i krytyki;
• religia, jej znaczenie w życiu społecznym i wpływ na działalność gospodarczą;
• stosunek do innych kultur, religii, grup etnicznych, mniejszości;
• stosunek do zmian społecznych, technologicznych i innych;
• koncepcja czasu.

Istotną rolę w kulturze odgrywa język. Zjawiska kulturowe opisywane są słowami, znaczenie wielu słów jest specyficzne dla danej kultury, a język jest motorem funkcjonowania i interakcji między kulturami. Wyrażenia niewerbalne i gesty są również specyficzne dla danej kultury i mogą być bardzo istotne. Komunikacja niewerbalna jest trudniejsza do kontrolowania w sposób świadomy niż komunikacja werbalna i wydaje się, że można na niej bardziej polegać. Niektóre kultury (np. północnoamerykańska) przywiązują znaczenie do tego, co zostało powiedziane, podczas gdy w przypadku innych kultur (np. azjatyckiej) o wiele bardziej istotne jest zrozumienie informacji niewerbalnych.

Kultury narodowe są z natury tworami unikatowymi, ale nie zamkniętymi. Między kulturami istnieją podobieństwa wynikające ze wspólnego języka czy religii. Długotrwałe interakcje między kulturami (np. między sąsiadującymi krajami czy podczas okupacji jednego kraju przez drugi) także mają wpływ na kulturę. W niektórych krajach rozwijających się grupy społeczne najbardziej ulegające wpływom kultury byłej potęgi kolonialnej (czyli urzędnicy, intelektualiści i biznesmeni) zwykle przejmują wiele jej wartości i wzorców behawioralnych. Dlatego w francuskojęzycznych krajach Afryki można zaobserwować wpływy kultury francuskiej, natomiast w Indonezji ciągle istnieją wpływy kultury holenderskiej. Zmiany kulturowe w wielu krajach zachodzą na skutek wzrastającego dobrobytu materialnego, wyższego poziomu edukacji, zacieśnienia kontaktów z innymi kulturami czy też innych czynników.

Coraz większe zainteresowanie wzbudza rola, jaką kultura narodowa odgrywa w działalności gospodarczej i rozwoju poszczególnych krajów. Przez wiele lat kultura Ameryki Północnej była szeroko postrzegana jako główny czynnik warunkujący dynamizm, konkurencyjność i osiągnięcia amerykańskiej gospodarki. W chwili obecnej olbrzymią popularnością wśród menedżerów cieszy się zgłębianie kultury japońskiej (ramka 5.3).

Określenie „kultura” często odnosi się również do wartości i zachowań, jakie charakteryzują określoną grupę społeczną: profesje, związki zawodowe, organizacje, kluby i stowarzyszenia. Nawet mniejsze jednostki społeczne, takie jak rodzina, mogą mieć odrębną kulturę. Tego typu kultury określane są często mianem „mikrokultur”.

KULTURA ZAWODOWA

Kultura zawodowa to kultura wspólna dla jednostek należących do tej samej profesji, (na przykład prawnicy, lekarze, inżynierowie czy konsultanci). Jest ona w bardzo dużym stopniu związana z charakterem ich pracy i rolą, jaką odgrywają w społeczeństwie. Kultura ta kształtuje się pod wpływem edukacji zawodowej i szkoleń oraz wykazuje cechy wspólne mimo barier organizacyjnych czy narodowościowych. Jednym z głównych celów stawianych sobie przez stowarzyszenia zawodowe jest zachowanie i rozwijanie kultury zawodowej. Częścią tej kultury są z reguły wartości etyczne promowane przez tego typu organizacje.

Zrozumienie kultury zawodowej może pomóc konsultantowi zarządczemu w ustanowieniu konstruktywnych relacji z klientem i innymi profesjonalistami w obcym kraju. Bardzo pożyteczne może okazać się zebranie informacji dotyczących przeszłości menedżerów i pracowników w organizacji klienta, na przykład dotyczących tego, jaką uczelnię ukończyli itp. Niektórzy członkowie organizacji klienta (np. księgowi, konsultanci wewnętrzni, menedżerowie szkoleniowcy) mogą uznawać za ważne te same wartości zawodowe co konsultant: może to okazać się bardzo pomocne podczas zapoznawania się z problemami lokalnej kultury.

Ramka 5.3 Kultura japońska a konsulting zarządczy

Kultura japońska, będąca zlepkiem historycznej kultury lokalnej, średniowiecznych wpływów Chin i nowoczesnych wpływów kultury zachodniej, stworzyła unikatowe podejście do konsultingu. Dwie jego kluczowe cechy wpłynęły w zdecydowany sposób na zarządzanie w Japonii:

(1) Orientacja grupowa

Wartości, nastawienia i zachowania menedżerów i pracowników są ukierunkowane na interesy grupy, do której należą. Zasada podstawowa głosi, że interesy personalne grupy są najważniejsze. W kontekście japońskim naród i pojedyncza firma to dwie grupy, z którymi zarówno menedżerowie, jak i pracownicy identyfikują się najbardziej.

(2) Orientacja długoterminowa

Japońscy menedżerowie i pracownicy postrzegają swoją pracę i swoje życie, z perspektywy długoterminowej i zgodnie z tym się zachowują. Dla nich czas to pieniądz przede wszystkim w sensie tego, że im więcej czasu spędzą na planowaniu działania, tym lepsze będą rezultaty implementacji. Typowy japoński pracownik podejmuje decyzje natury zawodowej na podstawie swojej kariery życiowej w przedsiębiorstwie, w którym jest i był zatrudniony.

Tylko te techniki zarządzania – czyli techniki podejmowania decyzji, rozwiązywania problemów, przewodzenia, motywacji, komunikacji, negocjacji czy przeprowadzania zmian – które posiadały owe dwie cechy kultury japońskiej, zostały pomyślnie przeniesione z Zachodu. Jako że konsultanci i menedżerowie na całym świecie próbują obecnie odwrócić nurt historyczny i przenieść japońskie techniki zarządzania na własny teren działań, cechy te stały się głównym wyznacznikiem oceny właściwości takiego przeniesienia i odpowiedniej organizacji środowiska, do jakiego mają być przeniesione.

Dodatkową komplikacją w trakcie takiego transferu jest język japoński, który w porównaniu do języków zachodnich cechuje silne uwarunkowanie kontekstowe, będące odzwierciedleniem jego kulturowych podstaw. Dlatego należy zwrócić szczególną uwagę na poprawne interpretowanie nie tylko znaczenia kulturowego, ale również znaczenia językowego technik japońskich.

Równolegle z przekształcaniem się narodu w społeczeństwo bogate i międzynarodowe także kultura japońska ulega znacznym zmianom, które sięgają nawet jej podstawowych cech. Zmiany te są już widoczne na przykładzie młodszego pokolenia, którego postawy i zachowania są wyraźnie mniej zorientowane na grupę i mają mniejszą orientację długoterminową niż zachowania i postawy pokolenia starszego. Zmiany te prawdopodobnie doprowadzą w ciągu najbliższych kilku dziesięcioleci do znacznych modyfikacji w japońskich technikach zarządzania.

Autor: Eiji Mizutani

Ramka 5.4. Wartości i normy kulturowe w organizacji

Wewnątrz organizacji mogą występować określone wartości i normy kulturowe, na przykład:

• misja i image organizacji (nowoczesna technologia, najwyższa jakość, duma z powodu bycia liderem w sektorze, pielęgnowanie etosu usług, satysfakcja klienta, duch nowości, przedsiębiorczość);
• seniorat i autorytet (autorytet utożsamiany z osobą lub pozycją, szacunek do senioratu
  i autorytetów, seniorat jako kryterium autorytetu);
• relatywność stopnia ważności poszczególnych stanowisk kierowniczych i funkcji (autorytet wydziału personalnego, znaczenie pozycji wiceprezesów, odpowiednie role
  i autorytety działu operacyjnego i marketingu);
• traktowanie ludzi (troska o ludzi i ich potrzeby; równouprawnienie czy faworyzowanie, przywileje, szacunek dla praw jednostki, szkolenia i możliwości rozwoju, długotrwałe kariery, sprawiedliwość w zakresie wynagradzania, motywacje pracowników);
• rola kobiet w zarządzaniu i innych dziedzinach (akceptowanie pozycji i autorytetu kobiet, stanowiska niedostępne lub zarezerwowane dla kobiet, szacunek dla kobiet menedżerów, ten sam sposób traktowania, specjalne udogodnienia);
• kryteria wyboru na stanowiska kierownicze czy nadzorcze (seniorat kontra wyniki, priorytet dla wyboru wewnątrz organizacji, kryteria polityczne, etniczne, narodowościowe i inne, wpływ grup nieformalnych);
• organizacja i dyscyplina pracy (dyscyplina niewymuszona kontra narzucona, punktualność, korzystanie z zegarów, elastyczność w zakresie zmieniania ról w pracy, korzystanie z nowych form organizacji pracy);
• styl zarządzania i przewodzenia (paternalizm, styl autorytarny, konsultacyjny lub partycypacyjny, wykorzystanie komisji i sił zadaniowych, służenie przykładem, elastyczność i umiejętność dostosowania stylu do określonych warunków);
• procesy decyzyjne (kto decyduje, z kim należy się konsultować, kolektywne bądź indywidualne podejmowanie decyzji, potrzeba osiągania porozumienia);
• obieg i rozprzestrzenianie informacji (pracownicy nadmiernie lub niedostatecznie poinformowani, chęć lub brak chęci dzielenia się informacją);
• wzorce komunikacyjne (preferencje w stosunku do komunikacji werbalnej lub pisemnej, łatwość bądź opory w stosunku do używania ustalonych kanałów komunikacji, przywiązywanie wagi do aspektów formalnych, dostęp do wyższego pionu kierowniczego, wykorzystywanie spotkań, kogo zaprasza się na jakie spotkania, ustalone zachowania w trakcie spotkań);
• wzorce towarzyskie (kto przyjaźni się z kim podczas pracy i po pracy, istniejące bariery i zahamowania, specjalne udogodnienia takie jak oddzielne jadalnie czy zarezerwowane dla wybranych kluby);
• sposoby radzenia sobie z konfliktem (pragnienie uniknięcia konfliktu i chęć kompromisu, preferencje w stosunku do sposobów formalnych bądź nieformalnych, udział wyższego pionu kierowniczego);
• ocena funkcjonowania (merytoryczna lub funkcjonalna, tajna lub publiczna, kto ją przeprowadza, jak wykorzystuje się wyniki);
• identyfikowanie się z organizacją (stosunek kierownictwa i pracowników do celów i polityki organizacji, lojalność i integralność, esprit de corps, radość z pracy dla konkretnej organizacji).

KULTURA ORGANIZACYJNA

Organizacje również mają swoją specyficzną kulturę: szczególną mieszankę wartości, postaw, norm, zwyczajów, tradycji, zachowań i rytuałów która, jest specyficzna dla określonej organizacji (patrz ramka 5.4). Niektóre organizacje zdają sobie sprawę z własnej kultury i postrzegają ją jako poważne narzędzie strategiczne wykorzystywane do orientowania wszystkich oddziałów i jednostek na wspólne cele, mobilizowania inicjatywy ze strony pracowników, zapewniania sobie lojalności i ułatwiania komunikacji. Ich celem jest stworzenie własnej kultury i upewnienie się, że pracownicy rozumieją ją i przystosują się do niej.[2]

Kultury organizacyjne lub mikrokultury są przede wszystkim odzwierciedleniem kultur narodowych. Zawierają one jednak także inne wartości i normy. Najnowsze badania umożliwiły pewien wgląd w kultury organizacyjne korporacji-liderów w różnych krajach. Widać wyraźnie, że przedsiębiorstwa, które funkcjonowały bardzo sprawnie przez długi czas cechuje posiadanie silnej kultury korporacyjnej. Wiele korporacji międzynarodowych posiada pewne cechy kulturowe na całym świecie, a kultura firmy-matki ma bardzo duży wpływ na normy i zachowania kulturowe w obrębie oddziałów w innych krajach. Bardzo duży wpływ na kształtowanie kultury organizacyjnej nawet w dużych i złożonych korporacjach mają też silne osobowości założycieli czy przedstawicieli kierownictwa. Prowadzi to do interesującej mieszanki kultur w przypadku oddziałów zagranicznych, w których wpływ lokalnej kultury narodowej idzie w parze z wpływem ze strony kultury firmy-matki.

Ukryte aspekty kultury organizacyjnej ujawniają się zwykle podczas procesów fuzji i przejęć, które w większości przypadków nie przynoszą oczekiwanych rezultatów przede wszystkim ze względu na to, że kierownictwo nie jest w stanie osiągnąć harmonii różnych kultur.

Wiele kultur organizacyjnych wypracowuje własne specyficzne nazewnictwo, szeroką gamę symboli i rytuałów, które muszą być używane i szanowane przez członków załogi, jeżeli nie chcą oni być postrzegani jako „obcy” przez swoich kolegów.

Konsultant zarządczy musi jak najwcześniej zebrać informacje na temat kultury organizacyjnej, jeżeli nie chce uchodzić za obcego, który nie wie, jaka jest naturalna kolej rzeczy w przedsiębiorstwie klienta, w efekcie czego jego obecność jest źródłem irytacji. Istnieje ku temu jeszcze jeden istotny powód: kultura organizacyjna klienta może stanowić przyczynę, bądź też jedną z przyczyn, dla których konsultant został sprowadzony do danego przedsiębiorstwa. Nawet jeżeli zmiany kultury organizacyjnej nie są ujęte jako jeden z celów zadania, konsultant będzie miał kontakt z kulturą przedsiębiorstwa i być może będzie musiał zarekomendować wprowadzenie pewnych zmian.

Wprowadzanie zmian w kulturze organizacyjnej może okazać się doświadczeniem trudnym i bolesnym, przede wszystkim jeżeli zmiany dotyczą wartości założycieli i liderów lub zwyczajów i praktyk, które przybrały charakter kolektywny i zostały ogólnie przyjęte. Mogą one wymagać zmiany stylu przewodzenia czy zarządzania lub cierpliwego uczenia się nowych wzorców. Zauważono jednak, że „kultura organizacyjna jest zlokalizowana na płytszym poziomie programowania niż rzeczy wyuczone poprzednio w szkole czy rodzinie”[3]. Wprowadzanie zmian w kulturze organizacyjnej należy do pionu kierowniczego wyższego szczebla, jednak konsultant w roli katalizatora może okazać się szczególnie przydatny (patrz również: podrozdział 12.4).

KULTURA FIRMY KONSULTINGOWEJ

Firma konsultingowa, jak każda inna organizacja, posiada wszystkie opisane wyżej cechy kultury organizacyjnej. Kultura firmy konsultingowej obejmuje wartości i normy dotyczące szerokiego zakresu zagadnień, włącznie z metodami i praktykami konsultingowymi, zobowiązaniami w stosunku do klientów, odpowiedzialnością i prawami starszych i młodszych konsultantów, przebiegiem kariery, przenoszeniem know-how na grunt klientów, stosowaniem się do kodeksu etycznego i wieloma innymi. Dlatego też kultura firmy konsultingowej stanowi wyjątkową mieszankę czynników kulturowych natury organizacyjnej, profesjonalnej i narodowej. Zdawanie sobie sprawy z istnienia tej kultury jest rzeczą nader istotną, przede wszystkim jeżeli istnieje ryzyko wystąpienia niezgodności z kulturą klienta.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG