KONSULTING I ZMIANA

4.5. SCHEMATY STRUKTURALNE I INTERWENCJE WSPOMAGAJĄCE  ZMIANY

Ponieważ odpowiedzialność za zarządzanie zmianami w danej jednostce organizacyjnej spoczywa przede wszystkim na jej menedżerze, może on podjąć decyzję, że osobiście zajmie się konkretnymi aspektami zmian, włączając w ten proces w razie konieczności bezpośrednich współpracowników i innych członków załogi. W wielu przypadkach są potrzebne miejsca specjalne działania, a menedżer i pracownicy opracowują i wprowadzają w życie propozycje zmian, zajmując się jednocześnie innymi obowiązkami.

W praktyce jednak przyjęcie specjalnego schematu strukturalnego i konkretnych technik interwencji  w przypadku zarządzania zmianami może być konieczne z pewnych określonych powodów:

(1)   Standardowa struktura organizacyjna może być całkowicie ukierunkowana na interesy bieżące i nie sprostać dodatkowym zadaniom, z powodów technicznych czy też nadmiaru pracy.

(2)   Nieustępliwość, konserwatyzm i opór w stosunku do zmian mogą być głęboko zakorzenione w istniejącej strukturze i nierealne byłoby oczekiwanie, że struktura ta wygeneruje i zarządzać będzie znaczącymi zmianami.

(3)   W pewnych przypadkach korzystne jest wprowadzanie zmian stopniowo lub testowanie ich na ograniczoną skalę przed podjęciem końcowej decyzji.

(4)   W wielu przypadkach kierownictwo musi znaleźć konkretną formułę, która jest łatwa do zrozumienia, i zatrudnić jednostki i grupy do pracy nad zmianami (najlepiej włączając w to pracowników różnych jednostek organizacyjnych), jasno określić powód zmiany, ujawnić obiekcje i ryzyko, opracować i porównać różne warianty rozwiązań i uzyskać poparcie dla wybranego rozwiązania, które zostanie wybrane.

Menedżerowie i konsultanci mają do swojej dyspozycji szeroką gamę schematów strukturalnych  i technik interwencyjnych służących do zarządzania i wspomagania działań zmierzających do przeprowadzenia zmian, podejmowanych przez jednostki, grupy lub całe organizacje. Podrozdział ten poświęcimy przeglądowi najczęściej wykorzystywanych schematów strukturalnych i technik interwencyjnych, które na różnych etapach procesu zmian mogą być stosowane do różnych celów: w celu zademonstrowania potrzeby zmian, stymulowania myślenia o kierunku, jaki należy obrać, i generowania nowych pomysłów, opracowania programu działań, zmniejszenia oporu, pomocy ludziom w radzeniu sobie z nowymi zadaniami i warunkami, uzyskania zaangażowania, kierowania inicjatywy i kreatywności w stronę priorytetowych zamierzeń, monitorowania i przyspieszania implementacji itp.

Wiele technik stosowanych dla wspomagania zmian ma swoje korzenie w naukach behawioralnych i koncentruje się na zmianie podejścia, wartości i zachowań indywidualnych i grupowych. Jednakże, jak słusznie zauważyli Beckhard i Harris[3], w ciągu ostatniej dekady byliśmy świadkami zmian w technologii planowania zmian. Technologia ta przesunęła się od nacisku na budowanie zespołów, relacji międzygrupowych itp. do nacisku na diagnozowanie procesów planowania działań mających na celu zaradzenie sytuacji całego przedsiębiorstwa i jego środowiska, projektowanie metod diagnozy organizacyjnej, wdrażanie kompleksowych programów restrukturyzacji biznesu i poprawę funkcjonowania organizacyjnego. Zasadniczo nastąpił znaczny wzrost zainteresowania faktem, że podejście jednostronne, pielęgnowane w przeszłości przez behawiorystów, ma swoje ograniczenia i powinno ustąpić miejsca kompleksowemu postrzeganiu organizacji, obejmującemu wszystkie czynniki organizacyjne i podsystemy, jak również ich współgranie ze środowiskiem.

Doświadczenie przedsiębiorstw, którym udało się z powodzeniem przeprowadzić poważne programy zmian, wskazuje na potrzebę połączenia technik „miękkich” służących do stymulowania i wspomagania zmian (opartych zasadniczo na naukowym podejściu behawioralnym i zorientowanych na poprawienie nastawienia ludzi do zmian i uzyskanie ich aktywnej partycypacji) z technikami „twardymi” (mającymi na celu zapewnienie efektywnej identyfikacji problemu, ocenę potrzeb, ustalenie sekwencji, koordynację, alokację zasobów, kontrolę jakości, przewidywanie następstw i inne działania, bez których nawet najlepiej zaplanowane i cieszące się całkowitym poparciem wysiłki zmierzające do wprowadzenia zmian nie doprowadziłyby do niczego oprócz totalnego zamieszania).

Istniejąca obecnie gama podejść, metod i technik służących wspieraniu zmian organizacyjnych naprawdę robi wrażenie: badacze zidentyfikowali około trzystu z nich, a liczba ta ciągle rośnie[4]. Wielu konsultantów dysponuje własnymi wariantami czy „kompletami” metod i technik zmian organizacyjnych i poprawy wyników: niektóre z tych wariantów nie są opisane w literaturze i są dostępne tylko dla klientów jako techniki osobiste. W innych przypadkach stosowana technika jest powszechnie znana, ale używana pod inną nazwą. Jeżeli konsultant składa propozycję użycia specyficznej i niezbyt znanej techniki, klient powinien zażądać wyjaśnień dotyczących specyfiki danej techniki oraz jej odniesienia do technik podstawowych i powszechnie znanych. W gruncie rzeczy to konsultant powinien wystąpić z inicjatywą złożenia takich wyjaśnień w trakcie proponowania danej metody klientowi.

Rozdział ten poświęcony jest krótkiemu przeglądowi wybranych i dość popularnych technik. W celu uzyskania szczegółowych informacji czytelnik powinien sięgnąć po specjalistyczne źródła dotyczące zarządzania zmianami, zarządzania projektami, rozwoju organizacyjnego, konsultingu procesowego czy też psychologii i behawioryzmu organizacyjnego. Metody i techniki zarządzania zmianami omówione są również w innych częściach tej książki, przede wszystkim w rozdziałach 3, 8, 9, 10 i 22.

SCHEMATY STRUKTURALNE

Schematy strukturalne służą zapewnieniu odpowiedniego porządku organizacyjnego (z zasady tymczasowego) dla danego projektu dotyczącego zmian i wykorzystaniu innych metod zarządzania w obrębie nowego porządku, a nie całej organizacji.

Specjalne projekty i zadania. Jest to forma bardzo popularna. Osobie bądź jednostce w istniejącej strukturze przydziela się specjalne zadanie o charakterze tymczasowym. Można również w tym celu przydzielić dodatkowe zasoby, jeżeli zasoby istniejące w obecnej strukturze nie są wystarczające. Podczas mobilizacji zasobów czy podejmowania decyzji, które nie leżą w zakresie jego kompetencji, menedżer projektu lub koordynator zwróci się oczywiście do kierownictwa ogólnego, od którego uzyskał nominację. Jest to w gruncie rzeczy porządek przejściowy między strukturą normalną i specjalną.

Grupy tymczasowe. Siły zadaniowe, strony pracujące lub podobne rozwiązania bardzo często wykorzystywane są jako grupy tymczasowe albo na jednym etapie procesu zmian (czyli np. na etapie ustalania potrzeby zmian, gromadzenia nowych pomysłów, określania priorytetów i opracowywania możliwych wariantów) albo w ciągu trwania całego procesu w celu jego zaplanowania i koordynacji. Grupa taka powinna mieć ściśle określone cele.

Bardzo istotny jest dobór członków grupy tymczasowej. Powinni być to ludzie, którzy mogą i chcą zrobić coś dla problemu, z którego wynika konieczność zmiany. Często pochodzą oni z różnych jednostek organizacyjnych, w szczególności jeżeli proces zmian obejmuje więcej niż jedną jednostkę. Grupa ta nie powinna być zbyt liczna, a jej członkowie powinni mieć czas na udział w pracach grupy. Siły zadaniowe bardzo często nie zdają egzaminu, ponieważ w ich skład wchodzą ludzie zajęci, którzy przedkładają prowadzenie spraw bieżących nad myślenie o przyszłości. Nie sprawdzają się one również w przypadku, gdy są zdominowane przez jednostki wykorzystujące autorytet swego stanowiska do wywierania nacisku na grupę.

Dzięki nowoczesnym technologiom komunikacyjnym siły zadaniowe i inne grupy tymczasowe mogą efektywnie współpracować, nawet gdy działają w geograficznie odległych międzynarodowych organizacjach. Drogie i wyczerpujące podróże mogą zostać zastąpione telekonferencjami i innymi formami komunikacji na odległość; spotkania osobiste mogą ograniczać się do sytuacji, w których jest to naprawdę niezbędne.

Grupa taka powinna być utworzona na określony czas. Jedną z możliwości jest wprowadzenie zasady „kalendarza zachodów słońca” – czyli wcześniejsze określenie daty, po której dana grupa przestanie istnieć, chyba że kierownictwo zadecyduje inaczej. Pozwoli to uniknąć powolnego rozpadu grupy na skutek coraz większej liczby członków opuszczających spotkania.

Grupa może wyznaczyć osobę odpowiedzialną za organizowanie spotkań. Może to być konsultant lub człowiek wyznaczony przez kierownictwo po przedyskutowaniu tej decyzji z konsultantem. Osoba ta nie pełni dosłownej funkcji przewodniczącego grupy, inicjuje tylko jej działanie. Jeżeli grupa wyrazi potrzebę posiadania rzeczywistego przewodniczącego, może powierzyć tę funkcję osobie organizującej spotkania.

Oczekiwane rezultaty pracy grupy powinny także zostać jak najdłużej zdefiniowane i łączyć się z problemem w sposób bezpośredni oraz stwarzać możliwość rewizji.

Spotkania. Spotkania albo warsztaty organizowane w różnych celach mogą też służyć przeprowadzaniu zmian i ich zarządzaniu. Głównym celem takiego spotkania, jako interwencji wspierającej zmianę, jest stworzenie poszczególnym jednostkom możliwości bezpośredniej współpracy nad problemem. Cel, który ma zostać osiągnięty, musi być zgodny z kulturą przedsiębiorstwa: w sytuacji, gdy dominuje zarządzanie autokratyczne i ludzie zdają sobie sprawę, że w końcowym efekcie ich poglądy i tak zostaną zignorowane, spotkanie mające na celu przedyskutowanie zmian przyniesie mierne rezultaty.

            Jest rzeczą bardzo istotną, aby menedżer lub konsultant zajmujący się zmianami wprowadził odpowiednią atmosferę. Może to oznaczać potrzebę zorganizowania spotkania na „neutralnym gruncie”, gdzie żadna ze stron nie będzie miała przewagi terytorialnej. Rola, jaką odegra konsultant podczas spotkania, powinna zostać wyjaśniona jak najwcześniej. W zasadzie konsultant może pełnić rolę osoby ułatwiającej i obserwującej proces. Ma on przewagę jako osoba postronna, więc jego komentarze powinny powstrzymać grupę od rutynowego narzekania na obecną sytuację i niezastanawiania się nad praktycznymi sugestiami, które mogłyby wpłynąć na jej poprawę. Możliwe jest również wykorzystanie spotkań jako metody interwencji bez użycia konsultanta. W takim przypadku określenie odpowiednich ról i oczekiwań wszystkich uczestników przed rozpoczęciem spotkania jest jeszcze istotniejsze.

Eksperymenty. Eksperymenty wykorzystuje się do testowania procesu zmian i jego rezultatów na mniejszą skalę, czyli na jednej lub dwóch jednostkach organizacyjnych, przez krótki czas – załóżmy, że jest to kilka miesięcy. Na przykład nienormowany czas pracy czy nowe zasady gratyfikacji mogą być zastosowane najpierw eksperymentalnie w wybranych departamentach czy warsztatach.

Prawdziwy eksperyment wymaga odpowiedniej kontroli przed i po testowaniu. W tym celu wykorzystuje się dwie (lub więcej) jednostki lub grupy. Powinny one posiadać te same lub podobne cechy (co może być bardzo trudne do osiągnięcia lub udowodnienia w sposób naukowy). Na temat obu grup zbierane są dane. Wprowadza się zmiany w przypadku jednej z grup (grupa eksperymentalna), a nie wprowadza się ich w drugiej grupie (grupa kontrolna). Od momentu wprowadzenia zmian kontynuuje się proces obserwacji  i zbierania danych. Następnie porównuje się dane zebrane na temat obu grup przed i po wprowadzeniu zmian. Należy jednak pamiętać, że zgodnie z wynikami sławnego eksperymentu Hawthornesa w przypadku jakiegokolwiek eksperymentu możliwe jest wystąpienie zupełnie innych zmiennych i czynników, które mogą wpłynąć na wyniki.

Projekty pilotażowe. Projekt pilotażowy może służyć do sprawdzenia na mniejszą skalę, czy nowy schemat – niosący ze sobą znaczne (i kosztowne) zmiany natury technologicznej, organizacyjnej i społecznej – jest możliwy do zrealizowania oraz czy należy wprowadzić pewne poprawki przed wprowadzeniem go na większą skalę. Przeważająca większość doświadczeń czerpana jest zwykle z właściwie przygotowanych i właściwie monitorowanych projektów pilotażowych, co pozwala na zminimalizowanie ryzyka wiążącego się z potencjalnym wprowadzeniem nowego schematu w życie.

Podczas wyciągania wniosków z obserwacji projektu pilotażowego nierzadko popełnia się te same błędy. Aby udowodnić, że konkretny projekt zmian jest usprawiedliwiony i możliwy do przeprowadzenia, zarówno menedżerowie, jak i konsultanci zwracają szczególną uwagę na projekt pilotażowy (wybierając do niego najlepszych ludzi, wzmacniając opiekę i kontrolę i zapewniając lepsze dochody). W ten sposób stwarzają sytuację w której projekt pilotażowy nie jest przeprowadzany w normalnych warunkach, lecz w warunkach wyjątkowych. Co więcej, zakłada się, że warunki stworzone dla projektu pilotażowego mogą zostać powtórzone w przypadku projektu na szerszą skalę. Bardzo często jest to niemożliwe z bardzo różnych powodów. Na przykład przedsiębiorstwo może nie być w stanie zapewnić projektowi na większą skalę tego samego rodzaju usług wspierających. Dlatego podczas przeprowadzania projektu pilotażowego należy również zwrócić uwagę na to, w jakich warunkach zakończył się on powodzeniem.

Nowe jednostki organizacyjne. Jednostki takie są najczęściej tworzone, gdy  kierownictwo zdecydowało się przeprowadzić zmiany (np. opracować i rozpocząć marketing nowych usług) i uznało, że na projekt ten trzeba przeznaczyć odpowiednie zasoby i dokonać udogodnień od razu na wstępie. Z zasady powinno to mieć miejsce tylko, jeżeli potrzeba zmian jest dobrze udokumentowana, a znaczenie danych zmian usprawiedliwia niewykorzystanie zasobów w pierwszym okresie po ustanowieniu danej jednostki.

TECHNIKI ROZWOJU ORGANIZACYJNEGO (RO)

Poniżej przedstawimy przykłady technik używanych przez behawiorystów w programach i metodach rozwoju organizacyjnego. Jak już wspomnieliśmy, techniki te stosuje się coraz częściej w połączeniu z innego rodzaju technikami, lub w trakcie realizacji złożonych i interdyscyplinarnych programów zmian zarządczych.

Tworzenie zespołów. Ten typ interwencji jest wykorzystywany bardzo często. Istnieją nawet opinie, że został on nadużyty i wykorzystany w niewłaściwy sposób. Po części tendencja do używania interwencji tego typu wywodzi się z najwcześniejszego okresu konsultacji procesowych. Opierała się ona na twierdzeniu teorii dynamiki grupowej i pracy zespołowej, zakładających, że podstawowym czynnikiem poprawiającym zachowanie jednostki i grupy jest zorganizowanie ludzi w grupy. Mimo że jest to spostrzeżenie dość istotne, nie należy tego typu interwencji uważać za główną i jedyną. Tak samo jak w przypadku każdej innej interwencji, decyzja powinna wypływać z diagnozy konkretnej sytuacji.

Mimo że istnieje wiele możliwości, metoda tworzenia zespołów koncentruje się przede wszystkim na sposobie funkcjonowania zespołu, a nie na dziedzinie jego działalności. Bardzo wolno i ostrożnie można wprowadzić do danej sytuacji problem lub zadanie, przekonawszy się najpierw w trakcie pracy nad relacjami interpersonalnymi, że atmosfera w grupie sprzyja wejściu w realny świat.

Tworzenie zespołu nie jest czynnością jednorazową, mimo że wielu konsultantów traktuje je właśnie w ten sposób. W licznych przedsiębiorstwach potrzeba działań mających na celu tworzenie zespołów pojawia się bardzo często.

Konfrontacja. W wielu przedsiębiorstwach można zauważyć zjawisko konkurowania o zasoby. Istnieją co prawda okresy, w których przedsiębiorstwo zdaje się mieć nieograniczony dostęp do zasobów, jednakże nie trwają one zbyt długo. Wpływy z zewnątrz narzucają ograniczenia i restrykcje. Jednym ze sposobów radzenia sobie z wewnętrzną konkurencją dotyczącą ograniczonych zasobów jest zignorowanie jej, lecz podejście takie zmusza jedynie różnych członków organizacji i jej jednostki organizacyjne do znajdywania sposobów na pokonanie swoich „przeciwników”.

Sytuacja taka wymaga pewnego rodzaju konfrontacji. Zaangażowane jednostki muszą dopuścić do konfrontacji i podjąć jakieś działania. W rezultacie można osiągnąć kompromis (wygrany – wygrany) lub doprowadzić do sytuacji, w której jedna jednostka lub osoba zdobywa punkty kosztem drugiej (wygrany – przegrany). Konfrontacja nie musi mieć natury negatywnej – zależy to tylko od podejścia stron.

Spotkania mające na celu konfrontację zwykle odbywają się na podstawie określonej struktury, w której ramach wybrani przedstawiciele zajmują się : (1) historycznymi i koncepcyjnymi ideami dotyczącymi zmian i organizacji; (2) przygotowaniem listy najważniejszych problemów w ich własnej organizacji bądź jednostce; (3)  klasyfikacją ustalonych problemów w zależności od kategorii; (4) opracowaniem planu działań mających na celu zlikwidowanie problemu; (5) porównaniem opracowanych planów działań i (6) planowaniem ich wdrożenia.

Istnieją kultury, w których konfrontacja jest postrzegana jako zjawisko negatywne. W takich przypadkach zmuszanie jednostki do podejmowania decyzji uważa się za niegrzeczne i niezgodne z przyjętymi normami. Oznacza to, że decyzje są wprawdzie podejmowane, tylko że nie są podejmowane na drodze konfrontacji. Poziom rozwoju ekonomicznego nie ma zbyt wiele wspólnego z tym aspektem kulturowego behawioryzmu, który można zauważyć w kulturach krajów tak różnych, jak Malezja i Japonia. Konsultant musi również określić w jakich dziedzinach konfrontacja jest niewskazana, jako że ten typ behawioryzmu kulturowego może być odpowiedni tylko dla określonych sytuacji lub między określonymi ludźmi.

Jeżeli w kulturze nie korzystającej z konfrontacji istnieje potrzeba podjęcia decyzji, konfrontacja może być zastosowana przez konsultanta jako metoda interwencji. Pomimo to jednak zostać zrobione z wielką ostrożnością, na przykład przy użyciu trzeciej strony – tak, aby grupy czy osoby biorące udział w konfrontacji nie musiały spotkać się twarzą w twarz. Zamiast tego konsultant wykorzystuje metody „ukrytej dyplomacji”. Może się to okazać skuteczne jako początkowa faza interwencji z zastrzeżeniem, że strony w końcu będą musiały się spotkać. Niemniej istnieją także sytuacje, w których cała konfrontacja następuje w sposób pośredni.

Informacja zwrotna.  Zapewnianie grupie bądź jednostkom informacji zwrotnej może doprowadzić do zmian w zachowaniu tej grupy lub jednostki.

Zapewnianie informacji zwrotnej jest sprawą bardzo istotną. Badania i doświadczenie udowadniają, że bez informacji zwrotnych dane mogą okazać się bezsensowne. Szczególnie w przypadku przeprowadzenia ankiety bardzo ważne jest, aby jej uczestnicy otrzymali analizę danych, które dostarczyli.

Sam proces zapewniania informacji zwrotnej musi być przeprowadzony bardzo ostrożnie, jako że „surowe” dane są bardzo często błędnie interpretowane. Analiza może okazać się krytyczna lub wręcz niszcząca dla pewnych jednostek, a w takiej sytuacji rezultaty są bardzo łatwe do przewidzenia. Osoby takie mogą zacząć blokować wysiłki zmierzające ku wprowadzeniu zmian.

Informacja zwrotna może jednak okazać się zjawiskiem bardzo pozytywnym. Wielu ludzi w organizacjach nie otrzymuje dostatecznej ilości informacji zwrotnej, która umożliwiałaby im ocenę własnych wyników pracy i wyników pracy całej organizacji. Konsultant powinien starannie zaplanować cały proces, tak aby nie nastąpił przesyt informacji. Należy zadbać zarówno o sam proces przekazywania informacji zwrotnych, jak i o ich zawartość.

Szkolenie i doradztwo.  Szkolenie i doradzanie należą do najpopularniejszych sposobów interwencji wspomagających zmianę (patrz również: podrozdział 3.7). Są one bardzo często wykorzystywane w trakcie konsultacji procesowych, gdzie klient jako osoba szuka pomocy w zakresie poprawienia własnych wyników pracy i relacji interpersonalnych. Podstawową metodą używaną przez konsultanta jest obserwowanie i recenzowanie osobistych wyników klienta, słuchanie go, zapewnianie mu informacji zwrotnych na temat problemów czy wzorów zachowań, które zmniejszają efektywność operacyjną i utrudniają zmiany oraz pomoc w zdobyciu pewności siebie, przyswojeniu nowej wiedzy, umiejętności sposobów zachowania wymaganych w zmieniających się warunkach pracy.

SZKOLENIA I ROZWÓJ LUDZI

Szkolenia i rozwój menedżerów i personelu mogą stanowić bardzo skuteczną metodę wspomagania zmian:

• Warsztaty dla kierownictwa, zarówno na terenie przedsiębiorstwa, jak i poza jego obrębem, mogą być wykorzystane w celu uczulenia menedżerów i pracowników na potrzebę zmiany, na tendencje i możliwości pojawiające się w środowisku, na różnorodne opinie dostępne na temat przedsiębiorstwa i ich samych, na wyniki pracy i innego typu standardy już przez kogoś osiągnięte. Doświadczenie wykazuje, że menedżerowie w bardzo poważnym stopniu mogą skorzystać z warsztatów, na których inni menedżerowie omawiają konkretne doświadczenia w zakresie zmian organizacyjnych.

• Szkolenie może pomóc ludziom rozwinąć swoje umiejętności i możliwości dotyczące radzenia sobie ze zmianami w sposób bardziej efektywny, takie jak techniki diagnozowania i rozwiązywania problemów, planowanie, zarządzanie projektami i techniki ewaluacji, zdolności komunikacyjne i umiejętność pracy w grupie.

• Specjalnie przygotowane i prowadzone w odpowiednim tempie szkolenie może wspomagać proces zmian na jego różnych etapach poprzez udostępnienie brakujących informacji technicznych i umiejętności; umożliwi w ten sposób menedżerom i pracownikom przejście do kolejnego etapu, pokonanie obaw i oporów spowodowanych brakiem wiedzy i pewności siebie.

• Szkolenie „wewnętrznych” agentów zmian zwiększa liczbę osób, na których kierownictwo może polegać podczas planowania i wspomagania programów zmian organizacyjnych.

Szkolenia wspierające zmiany organizacyjne mogą być prowadzone przez profesjonalnych szkoleniowców, zewnętrznych lub wewnętrznych, przez kierownictwo i konsultantów RO lub przez menedżerów odpowiedzialnych za określone programy zmian. Znaczny wkład powinni wnosić również sami uczestnicy poprzez na przykład definiowanie swoich potrzeb w sposób partycypacyjny, poprzez angażowanie się w programy czynnej nauki opisane poniżej.  Szkolenia mogą mieć naturę formalną, jak i nieformalną. Kluczowym celem jest ułatwienie przyswojenia koncepcji i umiejętności, które są konieczne i możliwe do bezpośredniego zastosowania w przypadku realizowanego programu zmian.

W kontekście obecnych gwałtownych zmian technologicznych, społecznych i innych szkolenie i nauka są czymś więcej niż tylko pożytecznymi technikami wspomagania zmian: przedsiębiorstwom,  w których do nauki nie przywiązuje się dostatecznej wagi, coraz trudniej jest orientować się w istotnych tendencjach w biznesie i jego środowisku oraz zachować konieczny poziom kompetencji zarówno kierownictwa, jak i pracowników.

Czynna nauka. Nauka czynna, zapoczątkowana przez Reg Revans, opiera się na założeniu, że menedżerowie uczą się najlepiej poprzez rozwiązywanie prawdziwych problemów w swoim lub obcym przedsiębiorstwie oraz poprzez wymianę adekwatnych doświadczeń z innymi menedżerami. Rozwiązywany problem musi być dostatecznie poważny dla danego przedsiębiorstwa oraz powinien posiadać aspekty zarówno techniczne, jak i ludzkie. Największa waga przywiązywana jest do implementacji – czyli najważniejszej części procesu zmian. Wymiana doświadczeń z innymi menedżerami biorącymi udział w procesie czynnego uczenia się stanowi stałą część programu. Jeżeli jest to konieczne, uczestnicy otrzymują wsparcie techniczne – dostarcza im się brakujących informacji lub udziela porad odnośnie do obranych metod. Celem nadrzędnym jest osiągnięcie zmiany własnych umiejętności i nastawienia, a także zmian dotyczących praktycznej działalności organizacji[5].

Firma edukacyjna. Koncepcja „firmy edukacyjnej” (szczegóły zawarte w podrozdziale 16.6) ma na celu połączenie i zintegrowanie szkolenia i nauki z procesami zmian, które mają istotny wpływ na strategię firmy i jej wyniki. Największą wagę przywiązuje się do stworzenia komfortowych warunków i zachęcania do ciągłej indywidualnej nauki, jak również do innowacji w szkoleniu i osobistym rozwoju. Naukę indywidualną można zamienić w „naukę organizacyjną”, za pomocą różnych technik i metod: dzielenia się wynikami nauki indywidualnej, uczenia się w zespołach, wzmacniania odpowiedzialności kierownictwa za szkolenia i naukę, łączenia procesów uczenia się z procesami zmian organizacyjnych i wykorzystywania uczenia się jako konkurencyjnej zalety[6].

TECHNIKI DIAGNOZY ORGANIZACYJNEJ I ROZWIĄZYWANIA PROBLEMÓW

Istnieje szeroka gama takich technik; niektóre z nich mają nawet specjalne nazwy. Ich główną zaletą jest fakt, że pomagają one zastosować systematyczne i metodologiczne podejście, gwarantując jednocześnie, że istotne czynniki, relacje i etapy nie są pominięte, a symptomów nie myli się z przyczynami. W przypadku projektu konsultingowego etap diagnozy i etap planowania działań (patrz: rozdziały 8 i 9) mogą służyć jako metody interwencji, w wyniku których ludzie zdadzą sobie sprawę z potrzeby zmian, wezmą udział w identyfikowaniu i analizowaniu problemów i możliwości oraz w opracowywaniu propozycji zrealizowania potrzeb i celów przedsiębiorstwa.  Ramka 4.6  prezentuje przykład najnowszej techniki, w której przypadku porównanie z innymi przedsiębiorstwami i jednostkami przeprowadzone na poziomie operacyjnym (procesy indywidualne, działania, jednostki itp.) służy identyfikacji i opracowaniu praktycznych sugestii zmian.

PROGRAMY ZMIAN POSIADAJĄCE CECHY KAMPANII, ZORIENTOWANE NA DZIAŁANIA

Program o cechach kampanii, zorientowany na działania, jest poważnym, zorganizowanym i zaplanowanym wysiłkiem prowadzącym do zmian w określonym czasie, dotyczącym konkretnego problemu praktycznego, mobilizującym dość liczne zespoły ludzi i wymagającym znacznych środków. Interwencja musi trwać dostatecznie długo, aby zamierzone rezultaty stały się widoczne lub oczywiste. Informacje zwrotne dotyczące osiągniętych rezultatów muszą być zapewniane z uwzględnieniem utrzymania zainteresowania programem i zmodyfikowania metod w razie konieczności. Dostarczane muszą być również wszelkie brakujące informacje, umiejętności, urządzenia i materiały. Przykłady problemów objętych takim typem działań zawierają ogólne wyniki pracy przedsiębiorstwa,  strategię korporacyjną, wydajność pracy, jakość produktów i usług, zużycie energii, odpady, zapobieganie wypadkom itp. Z reguły istota programu jest poważna, a wymagania w zakresie zarządzania i metodologii bardzo wysokie. Przekształcanie procesów biznesu, które stało się popularne w latach dziewięćdziesiątych, jest właśnie przykładem takiego złożonego programu (patrz: ramka 4.7 i  podrozdział 22.3).

Ramka 4.6. Benchmarking

Benchmarking został zdefiniowany przez Amerykańskie Centrum Produktywności i Jakości jako „proces, w trakcie którego firmy określają kluczowe dziedziny wymagające udoskonalenia we własnym obrębie, identyfikują i analizują najlepsze rozwiązania stosowane w tych kwestiach przez inne przedsiębiorstwa oraz wdrażają nowe procesy i systemy, aby podnieść poziom własnej produktywności i jakości” oraz jako „praktykowanie dostatecznie pokornego podejścia, aby przyznać, że ktoś jest w czymś lepszy i bycie na tyle mądrym, aby starać się nauczyć się, jak temu komuś dorównać, a nawet stać się lepszym”. Zapoczątkowany przez firmę Xerox Corporation w późnych latach siedemdziesiątych w odpowiedzi na konkurencję ze strony Japonii, benchmarking jest obecnie stosowany przez menedżerów i konsultantów na wiele różnych sposobów. Jednak mimo swojej różnorodności sposoby te mają następujące cechy wspólne:

(1)   W jakim celu stosować benchmarking?

Celem jest stymulowanie i ułatwienie poprawy wyników i wprowadzenia zmian organizacyjnych poprzez rozpoznawanie i analizowanie konkretnych braków w funkcjonowaniu  firmy, określanie i dążenie do określonych celów w zakresie poprawy wyników, przy wykorzystaniu najlepszych metod stosowanych przez innych.

(2)   Dlaczego stosować benchmarking?

Benchmarking obejmuje rozległe działania, procesy, usługi, jednostki itp., zidentyfikowane jako słabe punkty i dziedziny potencjalnej poprawy.

(3)   Jaki powinien być cel działania?

Logicznym punktem wyjściowym i podstawą do porównań podczas każdego procesu benchmarkingu jest sytuacja obecna, natomiast cel w zakresie poprawy wyników może być ustalony na różnych poziomach, jak ilustruje tabela poniżej. Wybrany poziom będzie odzwierciedlał czynniki takie, jak jakość informacji i analizy, środki  i kompetencje potrzebne, aby osiągnąć wyższy poziom, oraz przede wszystkim wizję firmy i jej zobowiązanie się do osiągnięcia „najlepszego z najlepszych” poziomu funkcjonowania.

Zasada benchmarkingu

• Poziom obecny

• Następny poziom

• Pozycja lidera

• Dzisiejsza klasa światowa

• Jutrzejsza klasa światowa

• Benchmarking dla funkcjonowania firmy

Źródło:  Zasięgnięte z C.Y. McNair i K.H.Y. Leibfried: Benchmarking: A tool for continuous improvement (New York, Harper Business, 1992), s. 33. Prawa autorskie C.J. McNair i K.H.Y. Leibfried. Przedrukowane za pozwoleniem HarperCollins Publishers, Inc.

(4)   Z kim przeprowadzać benchmarking?

W przypadku „zewnętrznego benchmarkingu” z liderami sektora, konkurencją, dostawcami, klientami  i innymi partnerami zainteresowanymi porównaniem konkretnych i szczegółowych danych dotyczących funkcjonowania i doświadczeń oraz współpracą w zakresie poszukiwania lepszych rozwiązań (niewłaściwy dobór partnerów może zniweczyć cały proces). W przypadku „wewnętrznego benchmarkingu” z innymi wydziałami, fabrykami, oddziałami, liniami usługowymi itp., w obrębie tej samej organizacji, międzynarodowej grupy itp.

(5)   Jakie są główne etapy?

Typowy proces benchmarkingu składa się z trzech etapów: definiowania – analizy – zmiany, opisanych przez poniższy wykres.

Wykres etapów benchmarkingu

• Rozmowy z personelem wewnętrznym

• Zebranie wewnętrznych informacji

• Przygotowanie ankiety

• Przeprowadzenie rozmów zewnętrznych

• Analiza i zestawienie danych

• Raport

 

• Ustalenie celów podmiotu

• Opracowanie planu działań

• Zakomunikowanie rezultatów

• Wdrożenie konkretnych działań

• Monitorowanie programu

• Zmiana benchmarkingu

 

• Określenie zakresu analizy benchmarkingu

• Określenie odpowiednich czynników stymulujących działanie

• Określenie potencjalnego zewnętrznego partnera do benchmarkingu

Źródło: W. Kreuz: Competitive benchmarking: Will it change your strategy? (nie opublikowany artykuł, 1992)

(6)   Kto może wykonać prace?

Zespoły zajmujące się benchmarkingiem składają się z menedżerów, ekspertów technicznych, doświadczonych pracowników, nieformalnych liderów oraz tych, którzy „posiadają” lub „współposiadają” dany problem (wszystko to dotyczy oczywiście przedsiębiorstw biorących udział w procesie) a także konsultantów w ramach ułatwiania i opracowywania systemów, przede wszystkim jeżeli jedno przedsięwzięcie tego typu gromadzi kilka przedsiębiorstw.

Ramka 4.7  Restrukturyzacja

Wśród wielu różnych podejść do poprawy produktywności i ogólnych wyników przedsiębiorstwa restrukturyzacja wydaje się budzić szersze zainteresowanie w kręgach menedżerów i konsultantów niż jakakolwiek inna technika. Michael Hammer i James Champy zdefiniowali restrukturyzację jako „zasadniczą zmianę sposobu myślenia i radykalne przeprojektowanie procesów gospodarczych w celu osiągnięcia drastycznej poprawy w najistotniejszych kwestiach obecnego funkcjonowania, takich jak koszty, jakość, usługi i szybkość”. Zwracają oni uwagę na cztery terminy użyte w tej definicji:

• Zmiana myślenia musi być zasadnicza, dlatego restrukturyzacja nie rozpoczyna się od założeń i danych i nic nie uważa za pewnik. Ignoruje to, co jest, i koncentruje się na tym, co być powinno. Przed zadaniem sobie pytania, jak przeprowadzić daną operację bardziej efektywnie, należy zastanowić się, czy dana operacja jest w ogóle potrzebna.

• Przeprojektowanie procesów musi być radykalne.  Restrukturyzacja to odkrywanie czegoś na nowo, a nie poprawa, ułatwienie czy modyfikacja.

• Poprawa musi być zasadnicza. Dlatego restrukturyzacja jest przeciwieństwem systematycznych ulepszeń przyrostowych i powinna być wykorzystywana tylko w sytuacjach, kiedy drastyczna poprawa jest potrzebna i możliwa.

• Restrukturyzacja koncentruje się na procesach, nie na zadaniach, zajęciach, ludziach, strukturach czy jednostkach. Postrzega proces gospodarczy jako „zbiór czynności, które wymagają jednego lub więcej wkładów i mają wartość dla klienta”. Eliminuje zadania, jeżeli zostały one stworzone w celu sprostania wewnętrznym potrzebom organizacyjnym danej firmy i nie mają nic wspólnego ze spełnianiem potrzeb klienta.

Hammer i Champy wykazują, że metoda restrukturyzacji powinna być interesująca dla trzech rodzajów przedsiębiorstw: przedsiębiorstw, które mają poważne kłopoty i nie mają wyboru; przedsiębiorstw, które widzą nadciągające problemy i chcą rozpocząć przekształcanie, aby tym problemom zapobiec, oraz przedsiębiorstw, które osiągają bardzo dobre wyniki, jednak ich ambitne i agresywne kierownictwo decyduje się na przekształcanie, aby „podnieść poprzeczkę konkurencyjności jeszcze wyżej”.

Wykorzystanie najnowocześniejszych technologii jest kluczową cechą restrukturyzacji i może nawet spowodować restrukturyzację, szczególnie jeżeli profesjonaliści w dziedzinie IT są zaproszeni do współpracy nad wdrażaniem najnowocześniejszych IT dla zadań, które wcale nie powinny być realizowane czy dla celów zadań fragmentarycznych, które wymagają radykalnej zmiany sposobu myślenia i integracji przy wykorzystaniu obecnych możliwości IT. Ten aspekt restrukturyzacji jest zgoła fundamentalny. Koncepcja „procesu gospodarczego”, na której oparta jest restrukturyzacja, wykorzystuje IT, aby połączyć odrębne zadania, zintegrować zadania fizycznie ulokowane w różnych miejscach, zintegrować proces kontroli i zarządzania z przeprowadzaniem zadania, zautomatyzować wybory i decyzje, które nie wymagają bezpośredniej kontroli ludzkiej, radykalnie zmniejszyć czas trwania procesu, zwiększyć reaktywną naturę procesów, ich dyspozycyjność i przystosowalność do potrzeb klienta i zapewniać natychmiastowe i jednoczesne docieranie identycznych i aktualnych informacji na różnych etapach procesu.

Nowy koncept wykorzystywany przez technikę restrukturyzacji to „pracownicy projektowi” i „grupy projektowe”, czyli jednostki i grupy odpowiedzialne za wykonanie całego projektu (łącznie z koordynacją i zarządzaniem), a nie pojedynczych zadań w obrębie danego procesu, podzielonego na fragmenty i mającego jedynie wspólną dokumentację i nadzór. Tradycyjne hierarchie zarządzania mogą znacznie stracić na wartości.

W procesie restrukturyzacji w przedsiębiorstwie pojawiają się następujące role, oddzielnie lub w różnych kombinacjach:

• lider: członek zarządu wyższego szczebla, który autoryzuje i motywuje wszystkie wysiłki restrukturyzacyjne;

• właściciel procesu: menedżer odpowiedzialny za konkretny proces;

• zespół restrukturyzacyjny: zespół osób przeprowadzający restrukturyzację danego procesu, diagnozujący istniejący proces i przewidujący przekształcenie i wdrożenie;

• komisja kontrolna: grupa wyższego szczebla menedżerów decydujących o polityce przedsiębiorstwa, opracowujących ogólną strategię restrukturyzacji i monitorujących jej postępy.

Rola konsultanta może polegać na opracowaniu struktury i ułatwianiu procesu zmian bez znajomości istniejących procedur – celem jest „wynalezienie ich na nowo”.

Restrukturyzacja propaguje radykalne podejście do zmiany myślenia o procesach gospodarczych i do traktowania zmian organizacyjnych w opozycji do innych metod zarządzania zmianami. Dlatego też zasadniczą kwestią jest odpowiednie zarządzanie ludzką stroną procesu. Łączy się to z ponownymi szkoleniami, edukacją, ciągłą komunikacją i nadzorowaniem.

Źródło: M. Hammer i J. Champy: Re-engineering the corporation: A manifesto for business revolution (New York, Harper Business, 1993).

WYBÓR TECHNIKI INTERWENCYJNEJ

Zdaliśmy już sobie sprawę, że bardzo rzadko jedna konkretna technika czy metoda doprowadzi do udanej implementacji na wszystkich etapach procesu zmian. W wielu sytuacjach menedżerowie i konsultanci muszą korzystać z różnych technik, równocześnie lub sukcesywnie.

Kompetentny konsultant może dowolnie wybierać interwencje i techniki wspierające zmiany, łączyć kilka interwencji według własnego uznania i stosować inną technikę, jeżeli jedna okazuje się nieefektywna. Ogólnie rzecz biorąc, wybór ten jest skuteczniejszy jeżeli ma charakter selekcji dokonywanej później, a nie jest przedmiotem jednej z pierwszych decyzji[7]. Pułapka, jakiej należy uniknąć to wybranie nieodpowiedniej techniki na początku procesu zmian, i narażenie się w ten sposób na rozczarowanie i kontynuowanie tej techniki, mimo iż wiadomo, że prowadzi donikąd. Istnieją dwa kryteria, które należy przede wszystkim brać pod uwagę:

(1)   wybrany schemat strukturalny czy technika interwencyjna powinny być kompatybilne z kulturą organizacji, a jeżeli nie są, to należy zwrócić szczególną uwagę na wyjaśnienie, jak należy je wykorzystać; może również zaistnieć konieczność przystosowania danej techniki do konkretnego przypadku jej wykorzystania.

(2)   konsultant i menedżerowie odpowiedzialni za przeprowadzenie procesu zmian powinni być zaznajomieni z daną techniką i umieć wykorzystać ją w sposób skuteczny.

Wiedza i umiejętność wyboru odpowiednich metod i wykorzystania ich w danej sytuacji są właśnie tymi cechami, które różnią konsultantów od teoretyków akademickich. Wiedza na temat technik może być częściowo nabyta na drodze analizy badań i publikacji, jednak przede wszystkim wypływa z doświadczenia.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG