4.3. UZYSKIWANIE POPARCIA DLA ZMIAN
Jednym z zasadniczych przesłań tego rozdziału jest
stwierdzeniem, że efektywne zmiany osiąga się najlepiej, jeżeli cieszą się
one poparciem ludzi, których zmiany te dotyczą. Kwestia ta może być bardzo
skomplikowana. Menedżerowie i konsultanci mogą nie być pewni swoich
możliwości w zakresie uzyskania poparcia dla planowanych zmian. Z powodu
błędów popełnianych przez kierownictwo istniejące poparcie może zostać
utracone lub przekształcić się w opór. Zmiana takiej sytuacji może być
zadaniem bardzo delikatnym.
Ogólnie stosowaną metodą uzyskiwania poparcia i
redukowania oporu jest zapraszanie ludzi do współpracy na każdym etapie
procesu zmian. Pomaga to wytworzyć atmosferę, w której ludzie czują się
„posiadaczami” propozycji zmiany: pomysł nie pochodzi „z góry” ani od
osoby postronnej, ale od grupy. Jeżeli sprawy przybiorą niepomyślny obrót,
grupa nie szuka winnego na zewnątrz, ale starannie analizuje przyczyny i
chętnie pomaga w powtórnym zdefiniowaniu propozycji.
ZWRÓCENIE UWAGI NA POTRZEBĘ ZMIAN
Niezaprzeczalnie istnieje niezliczona ilość metod
zwracania uwagi jednostek lub grup na potrzebę zmian. Czytelnik powinien
odnieść się do podrozdziału 3.6, w którym opisaliśmy sposoby wpływania na
system klienta. Niemniej jednak istnieją dwie metody, które są szczególnie
interesujące z punku widzenia konsultanta.
Metody zwracania uwagi są najbardziej skuteczne w
momencie, kiedy ludzie wykazują niepokój. W szczególnych
przypadkach bardzo efektywne jest wywołanie stanu ekstremalnego niepokoju
– na przykład budynek zostanie dokładnie opróżniony, jeżeli pojawi się
informacja o podłożeniu tam bomby. Należy jednak pamiętać, że nadużywanie
tej metody może mieć skutek odwrotny. Odbiorcy pogróżek w końcu zaczną je
ignorować, szczególnie jeśli zagrożenie okazuje się nieprawdziwe.
Niemniej wykorzystanie minimalnego niepokoju jako
metody zwrócenia uwagi może być efektywne przez dłuższy czas. Szczególnie
udana kombinacja polega na wykorzystaniu stanu niepokoju do zwrócenia
uwagi na konkretne potrzeby (czyli proces odmarzania opisany w
podrozdziale 4.1), a następnie zapewnienie rozwiązań dla tych potrzeb.
Druga metoda to metoda dwustopniowego procesu
informacji. U jej podłoża leży założenie, że akceptacja i efektywne
wprowadzenie zmian zachodzą w rezultacie zwielokrotnionego efektu
przepływu informacji.
Szczegółowe badania sugerują, że ludzie najbardziej
podatni na wpływ nowych metod i chętni do eksperymentowania posiadają
pewne określone cechy. Jednostki te, określane jako „wyizolowane”, są
zwykle predysponowane technicznie; rozczytują się w wybranej dziedzinie;
często biorą udział w spotkaniach i konferencjach i podróżują w
poszukiwaniu nowych schematów. Przez grupę mogą być uważani za „dziwaków”.
Jest mało prawdopodobne, by byli w stanie wywrzeć bezpośredni wpływ na
grupę.
Tym niemniej działania tych wyizolowanych i
zorientowanych technicznie jednostek są pod stałą obserwacją ze strony
drugiego typu osób, które posiadają cechy podobne do naszych dziwaków,
jednakże ze względu na szerokie zainteresowania w wielu dziedzinach nie
dysponują dostateczną ilością czasu potrzebną do dogłębnego
eksperymentowania i sprawdzania nowych metod. Ten drugi typ osób,
określanych jako „opiniotwórcy”, ma zdecydowany wpływ na grupę, a nawet
poza jej ramami. Ponadto oprócz znaczącej wiedzy technicznej osoby te
posiadają zwykle znaczący status społeczny.
Śledząc cykl procesu adaptowania nowych procedur, łatwo
zauważyć, że nowy schemat jest najpierw wyszukiwany, razem z innymi
możliwymi rozwiązaniami, przez osobniki wyizolowane i w efekcie zostaje
wybrany z szeregu wariantów ze względu na swoją doskonałość techniczną. Na
późniejszym etapie opiniotwórcy adaptują nową ideę w momencie, kiedy
przekonają się, że osobnik wyizolowany zdecydował się na tę nową metodę. W
konsekwencji następuje faza „epidemii”, podczas której nowe metody
zaczynają być wykorzystywane przez naśladowców opiniotwórcy. Dlatego
podczas wprowadzania zmian należy podkreślić wysoce techniczne aspekty
nowych metod, aby zachęcić i przekonać zarówno jednostki wyizolowane, jak
i opiniotwórców, którzy w normalnych warunkach powinni brać udział w
procesie wpływania na członków grupy i przekonywania ich o słuszności i
celowości zmian.
ZYSKIWANIE POPARCIA DLA KONKRETNYCH
PROPOZYCJI
Kiedy udało się przyciągnąć uwagę audytorium i uzyskać
zainteresowanie zmianami, nadchodzi czas wypracowania poparcia w stosunku
do propozycji zmian. Podczas prezentowania informacji w celu zachęcenia
zainteresowanych do wybrania konkretnej propozycji spośród wielu różnych
rozwiązań bardzo często konieczne jest wspomnienie nie tylko pozytywnych,
ale i negatywnych aspektów proponowanego schematu. Podobnie należy
zaprezentować zarówno pozytywne, jak i negatywne aspekty schematów
istniejących i możliwych do wyboru. Technikę tę, polegającą na
przedstawianiu wszystkich aspektów analizowanej sprawy, określa się bardzo
często mianem efektu „szczepienia” - osłabia on wszystkie
kontrpropozycje, które mogą pojawić się później.
Doświadczenie wykazuje, że w celu efektywnego
przekazania informacji w sytuacji, kiedy propozycja B ma zastąpić
propozycję A, należy przyjąć następującą kolejność:
(1) zaprezentować kompletną listę wszystkich
pozytywnych i korzystnych aspektów propozycji B;
(2) wspomnieć o oczywistych i realnych wadach
związanych z propozycją B;
(3) opisać w sposób wyczerpujący ułomności propozycji
A;
(4) wskazać najważniejsze pozytywne aspekty
propozycji A.
Po zaprezentowaniu pozytywnych i negatywnych cech
różnych propozycji menedżer lub konsultant powinien przedstawić wnioski,
dlaczego faworyzowana propozycja (B) powinna być wykorzystana poprzez
przedstawienie listy korzyści, jakie można osiągnąć (np. oferowane
usługi), skuteczności nowej metody (czyli jej przewagi technicznej i
ekonomicznej) oraz zaprezentować przykłady udanego zastosowania tej
metody, jeżeli takowe są dostępne.
OSOBOWOŚCI SKŁADAJĄCE SIĘ NA WIDOWNIĘ
Zachowanie kontroli w przypadku, kiedy mamy do
czynienia ze zgromadzeniem czy tłumem ludzi, jest sprawą bardzo trudną.
Podczas kontaktu z jednostkami lub małą grupą istnieje czasami możliwość
wykorzystania członków grupy jako osób zachęcających do zmian.
Jednostki które są widoczne, pewne siebie i mają o
sobie wysokie mniemanie, wydają się zdolne do wpłynięcia na innych, którzy
tych cech nie posiadają. Z kolei jednostki te zdają się ulegać wpływowi
informacji, które zawierają pozytywne, a nie negatywne konotacje.
Konsultant powinien wykorzystać możliwości uzyskania
poparcia dla zmiany ze strony ludzi o wysokim mniemaniu o sobie poprzez
zwrócenie ich uwagi na prawdopodobne optymistyczne rezultaty. Osoby takie
są wtedy gotowe popierać propozycję konsultanta na forum grupy.
NIEFORMALNA SIEĆ KOMUNIKACYJNA
Komunikacja dotycząca wysoce istotnych kwestii zdaje
się generować znacznie silniejszą i gwałtowniejszą zmianę nastawienia w
sytuacji, kiedy informacje są „przypadkowo podsłuchane” lub przekazywane
są poprzez nieformalne sieci komunikacyjne. Plotki, które kwitną w
przypadku braku komunikacji formalnej, są zwykle związane z kanałami
nieformalnymi i mogą zostać wykorzystane w odwrotny sposób dzięki
właściwemu spożytkowaniu takiej sieci. Nawet informacja bardzo ogólna,
stwierdzająca na przykład, że przyszłość danego programu czy jednostki
jest niepewna, może wpłynąć na nastawienie ludzi w dużo większym stopniu,
jeżeli jest szerzona drogą nieformalną, aniżeli gdy występuje w formie
oficjalnego oświadczenia wydanego przez kierownictwo. W pewnych
przypadkach, aby przeforsować konkretną informację, należy połączyć kanały
formalne i nieformalne.
RADZENIE SOBIE ZE SPRZECIWAMI W STOSUNKU DO ZMIAN
Podstawową umiejętnością potrzebną w procesie
zarządzania i wspomagania zmian jest zdolność radzenia sobie ze
sprzeciwami. Ogólnie rzecz biorąc, wyrażający sprzeciw mogą być
zaklasyfikowani jako „dociekliwi” i „interpretatorzy” Dociekliwi to
ludzie, którzy zadają konkretne, szczegółowe pytania dotyczące procesu
zmian. Zwykle są to konkretni wyraziciele sprzeciwu, którzy chcą przekonać
się, że propozycja zmian jest usprawiedliwiona, i są otwarci na logiczną
argumentację. Interpretatorzy to ludzie, którzy generalizują i
postrzegają rozważaną kwestię w szerszym kontekście. Zwykle trudno jest
ich przekonać, jako że bardziej zainteresowani są formą własnych
zastrzeżeń niż ich zawartością.
Obiekcje i opór w stosunku do zmian mogą wyrażać się na
różne sposoby. Przekazy niewerbalne, takie jak gesty, mimika twarzy czy
wielokrotne próby uniknięcia danego tematu w dyskusji z menedżerem lub
konsultantem, mogą mieć bardzo istotne znaczenie i powiedzieć więcej niż
słowa.
Ogólnie rzecz biorąc, doświadczenie sugeruje, że jeżeli
menedżer lub konsultant wyczuwają, iż ludzie mogą sprzeciwić się
proponowanym zmianom, powinni pomóc im wyrazić swoje wahania czy
niezadowolenie poprzez umożliwienie im sformułowania swoich sprzeciwów.
Obiekcje te można później przeanalizować: mogą one punktować słabości
proponowanego schematu, wykazywać, że ludzie, których dotyczy zmiana, nie
uzyskali odpowiedniej informacji, odzwierciedlać awersje w stosunku do
zachowania menedżera czy konsultanta lub wyrażać strach przed
trudnościami, z którymi trzeba będzie sobie poradzić.
W momencie kiedy konsultant musi stawić czoło
konkretnym sprzeciwom, najlepiej jeżeli powtórzy on ten sprzeciw, zapisze
go, jeśli istnieje ku temu potrzeba, rozłoży go na części pierwsze i
przeanalizuje każdą oddzielnie, zamiast próbować radzić sobie z całym
problemem naraz. Zaleca się rozpocząć od elementów, w których kwestii
osiągnięcie porozumienia wydaje się najłatwiejsze, a potem przechodzić do
spraw wywołujących największe kontrowersje. Jeżeli podczas omawiania danej
sprawy dojdzie do impasu, warto zmienić sformułowanie kwestii spornej tak,
aby odnosiło się ono w jakiś sposób do nowej propozycji, a nie kontynuować
kłótnię, opierając się na często przesadzonych i pełnych emocji
sformułowaniach użytych pierwotnie przez wyrażającego sprzeciw. Konsultant
powinien korzystać z każdej okazji, aby podsumować dotychczasowe
postanowienia i wracać do części pierwotnego sprzeciwu, na których temat
osiągnięto już porozumienie, zanim rozpocznie analizowanie kolejnych
punktów sprzeciwu.
Jeżeli dyskusja ma dotyczyć zagadnienia, o którym
konsultant niewiele wie, powinien on zaakceptować ten aspekt sprzeciwu i
oznajmić wyrażającemu sprzeciw, że potrzebne informacje zostaną mu
dostarczone w późniejszym czasie. Konsultant nie powinien zapomnieć o
spełnieniu tej obietnicy.
|
