KONSULTING I ZMIANA

4.2. PODEJŚCIE ORGANIZACJI DO ZMIAN

ZMIANY PLANOWANE CZY NIEPLANOWANE?

Ogólnie wiadomo, że w każdej organizacji zachodzi wiele naturalnych zmian ewolucyjnych. Typowym przykładem jest starzenie się wyposażenia i ludzi – proces, który ma aspekty zarówno problematyczne (np. potrzeba naprawienia i wymiany sprzętu czy zastąpienia menedżerów, którzy stracili swój dynamizm i entuzjazm), jak i pozytywne (kompetencje techniczne i kierownicze kompetencje nabywane przez lata doświadczeń). Podczas gdy większości tych zmian nie można w całości kontrolować, możliwe jest jednak przewidywanie metod mających na celu uniknięcie oraz /lub zminimalizowanie negatywnych konsekwencji zmian ewolucyjnych.

Istnieje jednak wiele nieplanowanych zmian których bynajmniej nie można określić mianem ewolucyjnym. Zachodzą one przeważnie, gdy przedsiębiorstwo musi nagle zareagować na nową sytuację. Firma wytwórcza może zostać zmuszona przez konkurencję do drastycznej obniżki cen. Strajki załogi mogą zmusić zarząd do podniesienia zarobków itp. Takie zmiany to zmiany adaptacyjne bądź reaktywne. Przedsiębiorstwo nie planowało tego typu zmian i bardzo często za długo nie dostrzegało ku nim potrzeby. Jednakże organizacje są zdolne do wprowadzenia zmian, aby uniknąć kryzysu, lub dokonania nieplanowanych, ale radykalnych i szybkich zmian, aby nie utracić nieoczekiwanych nowych okazji, które właśnie się pojawiły.

Jeżeli wszelkie wysiłki w kierunku przeprowadzenia zmian dotyczą zmian nieplanowanych acz nieuniknionych, jest to oznaką złego zarządzania przedsiębiorstwem. Przypadki takie są przykładem niechęci lub niezdolności do spojrzenia naprzód i przygotowania przedsiębiorstwa do umiejętnego reagowania na przyszłe możliwości i ograniczenia. Prawdą jest, że żadne plany nie wyeliminują całkowicie potrzeby nieplanowanych zmian. Jednakże planowanie pomaga przedsiębiorstwu przygotować się na zmiany, które są przewidywalne i minimalizuje liczbę sytuacji, w których nagłe i kosztowne zmiany muszą być przeprowadzane w atmosferze paniki.

Co ważniejsze, planowanie zmian umożliwia danemu przedsiębiorstwu zachowanie aktywności i „kreowanie przyszłości”, np. kształtowanie jego środowiska i własnego profilu oraz pokonanie konkurencji poprzez tworzenie nowych produktów i usług, wpływanie na preferencje i potrzeby nabywców, restrukturyzowanie kluczowych procesów organizacyjnych, zanim zrobi to konkurencja, dążenie do zmian w środowisku regulacyjnym itp.

Ramka 4.3. Na co zwracamy uwagę, planując zmiany?

Podczas planowania zmian i wyboru strategii zmian organizacyjnych zadajemy sobie następujące pytania:

• Jakie zmiany następują w środowisku? Jakie będą ich skutki dla naszej organizacji?

• Jakie zmiany powinniśmy przewidzieć, aby osiągnąć nasze cele rozwojowe, poprawić wyniki, podnieść poziom naszego udziału w rynku itp.?

• Jakie niepożądane zmiany zajdą w naszej organizacji, jeżeli nie zrobimy nic, aby im zapobiec?

• Z jakiego rodzaju zmianami i z jaką ich liczbą jesteśmy sobie w stanie poradzić?

• Jakiego rodzaju zmiany i w jakiej liczbie nasi ludzie są w stanie przyswoić i popierać? Jak możemy pomóc im radzić sobie ze zmianami?

• Czy zmiany powinny być wprowadzane stopniowo?

• Jakie będą zależności pomiędzy poszczególnymi etapami zmian, które chcemy wprowadzić? Jak można je skoordynować?

• Gdzie i w jaki sposób powinien rozpocząć się proces zmian?

• Jak zarządzać zmianami? Czy potrzebujemy konsultanta? Jaką rolę pełniłby konsultant?

• Jakie ramy czasowe i plan powinniśmy przyjąć dla wprowadzania zmian?

Ostatnie pytanie w ramce 4.3 jest najbardziej istotne. Zarówno organizacje, jak i poszczególni ludzie są w stanie przyswoić ograniczoną liczbę zmian w danym okresie, a zdolność ta jest różna w zależności od kraju, organizacji czy jednostki. Z drugiej strony, opóźnianie zmian może doprowadzić do sytuacji kryzysowych i beznadziejnych. Kontrolowanie szybkości zmian jest więc jedną z podstawowych umiejętności potrzebnych w trakcie planowania i wprowadzania zmian.

ZMIANY NARZUCANE ODGÓRNIE CZY ODBYWAJĄCE SIĘ PRZY NASZYM UDZIALE?

W biznesie większość zmian odbywa się na podstawie decyzji zarządu i jest narzucana odgórnie. Postępując w ten sposób, zarząd przyjmuje odpowiedzialność za wprowadzane zmiany. Niestety zmiany narzucone z pozycji autorytetu mogą być źródłem niezadowolenia i niechęci, szczególnie jeżeli ludzie dotknięci takimi zmianami sądzą, że należało takie decyzje skonsultować z nimi lub przynajmniej poinformować ich z wyprzedzeniem we właściwy sposób.

Jeżeli zmiany są inicjowane z pozycji władzy i narzucane ludziom, ich natura może być ulotna – mogą zniknąć wraz z usunięciem źródła władzy bądź w razie braku właściwych kar i sankcji. Z drugiej jednak strony trudno powiedzieć, że każda narzucona z góry zmiana jest z natury zła. Zdarzają się przecież sytuacje nagłe, w których przypadku dyskusja jest niemożliwą, a odwlekanie decyzji byłoby samobójstwem. Zdarzają się również decyzje administracyjne czy prawne, które dotyczą wielu ludzi, ale nie mają większego znaczenia i nie usprawiedliwiają długich dyskusji i konsultacji. Poza tym zmiany narzucone z góry mogą okazać się bardziej efektywne w przypadku osób zależnych niż w przypadku osób niezależnych. Ogólnie rzecz biorąc, nastawienie do narzucanych odgórnie zmian jest rezultatem kultury, edukacji, dostępu do informacji, istnienia możliwość wyboru i innych czynników.

Menedżer powinien pomyśleć dwa razy zanim zdecyduje się narzucić zmiany. Powinien uczynić to tylko w przypadku, gdy jest przekonany, że nie istnieje żadne inne wyjście – gdy, na przykład nie był w stanie zdobyć poparcia grupy, a czuje, że zmiany są nieuniknione. Jednakże menedżer powinien zawsze starać się wyjaśnić powody, które skłoniły go do narzucenia zmian.

W zależności od kultury narodowej i organizacyjnej ludzie nie zawsze czują się tak samo w przypadku, gdy zmiana przedstawiona im jest jako fakt dokonany i narzucana bez wcześniejszych dyskusji czy konsultacji. Jednakże coraz częściej zauważa się tendencję w kierunku zmian przy udziale zainteresowanych. Ludzie chcą wiedzieć, jakie zmiany są przygotowywane, i chcą mieć możliwość wpływania na zmiany, które ich dotyczą. Menedżerowie i administratorzy coraz częściej zdają sobie sprawę z tego podstawowego zapotrzebowania i w odpowiedzi na nie coraz częściej stosują partycypacyjne podejście do zmian.

W pewnych przypadkach zmiany przy udziale zainteresowanych mogą odbywać się wolniej czy zajmować więcej czasu w porównaniu ze zmianami narzuconymi, lecz cechuje je długotrwałość. Podejście to pozwala zapobiec oporom w stosunku do zmian i sprawia, że ludzie gotowi są poświęcić się dla dobra zmian. Poza tym zmiany przeprowadzane przy udziale zainteresowanych pomagają menedżerom korzystać z kreatywności i doświadczenia własnych ludzi, co jest utrudnione w przypadku, gdy zmiany są narzucane.

Istnieją różne poziomy i formy partycypacji w procesie zmian, w zależności od charakteru i kompleksowości samych zmian, dojrzałości, spójności i motywacji grupy, relacji między zarządem a pracownikami (patrz: ramka 4.4). Na pierwszym poziomie menedżer bądź konsultant informuje pracowników o potrzebie wprowadzenia zmian i wyjaśnia konkretne działania, które są przygotowywane. Na drugim poziomie, konsultacje i dyskusje dotyczące zmian odbywają się w trakcie trwania procesu zmiany – polegają na identyfikowaniu potrzeby wprowadzenia zmian, proponowaniu konkretnych zmian i sprawdzaniu, czy ludzie zareagują negatywnie na przedsięwzięte kroki. Zbierane są sugestie i uwagi krytyczne, na których podstawie zarząd może później zrewidować swój plan zmian. Na poziomie trzecim, zarząd oczekuje od zatrudnionych aktywnego uczestnictwa w planowaniu i wprowadzaniu zmian, zaprasza ich do wzięcia udziału w definiowaniu tego, co należy zmienić i jak to zrobić, oraz we wprowadzaniu ustalonych zmian. Zwykle odbywa się to za pomocą warsztatów, zadań, specjalnych komisji i projektów, spotkań pracowników i innych metod omówionych dalej w tym rozdziale (podrozdział 4.5).

W wielu sytuacjach zmiany wymagają negocjacji. Zdarza się tak w momencie, kiedy dwie albo więcej jednostek lub grup dyskutują razem na temat zmian, jakich należy dokonać, oraz na temat kosztów i zysków każdej ze stron. Dyskusja taka może doprowadzić do kompromisu, który przez żadną ze stron nie jest postrzegany jako rozwiązanie idealne według standardów danej strony. Jednakże prawdopodobieństwo poparcia ze strony osób zainteresowanych i – co za tym idzie – prawdopodobieństwo wprowadzenia w życie uzgodnień jest dużo większe.

Istnieją również zmiany, które wymagają negocjacji między zarządem i przedstawicielami pracowników występującymi w postaci związku zawodowego lub w innej formie reprezentacji. Ten rodzaj zmian może być określony prawnie, na drodze zbiorowych pertraktacji czy też na podstawie wspólnej umowy o charakterze formalnym lub nieformalnym. Menedżerowie i konsultanci powinni zawsze być wyczuleni na kwestię potrzeby dialogu między reprezentantami zarządu i pracowników, nie tylko w przypadkach obwarowanych prawnie bądź przez formalne umowy, ale też w trakcie przygotowywania jakichkolwiek zmian, które mogłyby mieć wpływ na interesy ludzi w danym przedsiębiorstwie, i w przypadkach, kiedy poparcie ze strony pracowników może mieć zasadnicze znaczenie.

Częsty i szczery dialog prowadzony z pracownikami i ich przedstawicielami jest najlepszym sposobem na uniknięcie zorganizowanego na szeroką skalę oporu w stosunku do zmian, wyrażającego się strajkami i podobnymi formami gorliwego protestu przeciwko decyzjom podjętym bądź planowanym przez zarząd. Oczywiście niechęć w stosunku do zmian nie jest jedynym powodem strajków. Jest to jednak powód najczęstszy i najczęściej jego korzenie sięgają błędów popełnionych przez kierownictwo – braku konsultacji z pracownikami, ich niedoinformowania braku wyjaśnień, dlaczego zmian nie można uniknąć, braku poszukiwania wariantowych rozwiązań, niezdolności do wprowadzania zmian w sposób jak najłatwiejszy dla ludzi, których zmiany te dotyczą.

Poza tym, kiedy myślimy o podejściu partycypacyjnym, nasza perspektywa jest bardzo często zawężona do partycypacji pracowników, bezpośredniej lub poprzez ich reprezentantów. Z punktu widzenia zarządzania zmianą perspektywa ta może okazać się zbyt wąska i pomijać pewne ważne aspekty. Warto rozważyć szersze grono grup zainteresowanych, czyli organizacje i ludzi mających interes w danym przedsiębiorstwie. Grupą osób zainteresowanych mogą być klienci; wiedza zdobyta od nich w trakcie przygotowywania zmian może odegrać dużą rolę. Pozostali zainteresowani to ludzie i władze w lokalnej społeczności, dostawcy sprzętu, systemów i surowców, banki i inne jednostki świadczące usługi finansowe itd. Mogą oni nie tylko udzielić cennych rad, ale mają konkretne udziały czy prowadzą interesy w przedsiębiorstwie, które opracowuje program zmian.

Z pewnością będą chcieli uczestniczyć w tym procesie w zakresie odzwierciedlającym charakter i stopień ważności ich udziałów w danym przedsiębiorstwie.

Ramka 4.4. Dziesięć pokrywających się sposobów zarządzania, od całkowitego braku partycypacji do całkowitej partycypacji

(1)   Brak: Nie ma żadnej partycypacji i współpracy. Ludzie są zaskoczeni, gdy „szef” zadaje im pytanie natury problemowej. Płaci im się za „pracę”, a nie za „myślenie”. Menedżerowie unikają decyzji.

(2)   Autokracja perswazyjna: Wysiłki czynione w kierunku „sprzedania” projektu nie są zauważane bądź też rozwiązanie zostanie wzięte pod uwagę i wykorzystane, „jeżeli znajdzie się czas i pieniądze”.

(3)   Konsultacje: Obarczony odpowiedzialnością menedżer zadaje ludziom wiele pytań i usiłuje uzyskać jak największą liczbę pomysłów, jednak ustalanie kryteriów, rozważania i szczegóły pozostają w gestii menedżera.

(4)   Kontrola reaktywna: Organizacje zapraszają innych do udziału w szacowaniu, porównywaniu i ocenianiu wyników satysfakcjonującego systemu. Grupy obywatelskie, komisje kontrolne, zbieranie opinii itp. są środkami, dzięki którym następuje partycypacja. Kwestie dotyczące sformułowania odpowiedniej polityki pojawiają się jedynie okazjonalnie.

(5)   Pertraktacje: Forma partycypacji o bardziej formalnej strukturze wbudowana jest w normalne funkcjonowanie.

(6)   Kontrola przewidująca: Organizacja świadomie usiłuje przewidywać możliwe przyszłe sytuacje. Grupom pozwala się składać raporty dotyczące zjawisk służących rozwojowi. Mogą one również opracowywać warianty dotyczące reagowania i kontroli w przyszłości.

(7)   Połączona determinacja: Mimo że decyzje są z reguły wspólne, istnieje w miarę ciągła wymiana idei pomiędzy tymi, na których ciąży odpowiedzialność za funkcjonowanie systemu, a tymi, którzy w nim pracują. Kierownictwo działa w ten sposób, ponieważ uważa go za pożądany, natomiast pracownicy nie mają żadnej gwarancji trwałości takiej sytuacji. Brak partycypacji ze strony jakichkolwiek innych udziałowców.

(8)   Kolaboracja wyrażająca poparcie: Wysiłki są zwykle bardziej sformalizowane, z przyznaniem części odpowiedzialności decyzyjnej (grupy doradcze, komisje obywatelskie itp.)

(9)   Trwałe grupy robocze: Pracownicy i menedżerowie spotykają się regularnie (zwykle w godzinach pracy) i próbują rozwiązywać wszelkiego rodzaju problemy, które pojawiają się w interesującej ich dziedzinie.

(10) Całkowita samodeterminacja: Zarząd składający się z pracowników i menedżerów lub też kilka połączonych grup wspólnie podejmuje kluczowe decyzje (dotyczące budżetu, nowych produktów, nabywania i zbywania udziałów, polityki i zatrudnienia itp.).

Źródło: G. Nadler i S. Hibino: Breakthrough Thinking: The seven principkes of creative problem solving (Rocklin, California, Prima Publishing, 1994), s. 283 – 284.

ZARZĄDZANIE PROCESEM ZMIAN

Zmiany wymagają nadzoru i jest zjawiskiem całkiem naturalnym, że powinien on pochodzić ze strony tych menedżerów, na których ciąży główna odpowiedzialność za funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Nadzór ten jest konieczny nawet, jeśli istnieje konsultant, który pełni istotną rolę w procesie zmian, lub też jeżeli zmiany wprowadzane są za pomocą techniki partycypacji. Jeżeli menedżerowie wyższego szczebla nie wykazują zainteresowania i przekazują kontrolę nad poszczególnymi zmianami niższemu pionowi kierowniczemu, oznacza to, że zarząd ma inne priorytety i nie dba zbytnio o przygotowywane zmiany.

Jest rzecz jasna sprawą zupełnie zrozumiałą, że zarząd musi radzić sobie jednocześnie z restrukturyzacją, reorganizacją, wprowadzaniem nowych produktów, fuzjami z innymi przedsiębiorstwami i podobnymi zasadniczymi procesami zmian, a także z rutyną codziennego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Może dochodzić do rywalizacji o rzadkie zasoby ludzkie: niektóre kluczowe postacie mogą być potrzebne zarówno do przygotowywania zmian na dużą skalę, jak i do prowadzenia bieżących interesów. Konsultant może zostać wykorzystany, aby ułatwić działanie menedżerowi, ale nie po to, aby zarządzać zmianami w imieniu menedżera.

Przy takich założeniach zarząd musi określić konkretne aspekty zmian wymagające nadzoru z jego strony i podjąć decyzję odnośnie do intensywności i stylu własnego bezpośredniego udziału. Kompleksowość zmian, które są przygotowywane, oraz ich znaczenie dla przyszłości przedsiębiorstwa są tutaj kryteriami kluczowymi. W większych przedsiębiorstwach menedżerowie wyższego szczebla nie mogą osobiście zajmować się wszystkimi zmianami, ale istnieją pewne zmiany, którymi powinni zarządzać osobiście, lub też powinni znaleźć odpowiedni sposób demonstrowania i zapewniania swojego poparcia. Komunikaty pochodzące od liderów są istotnym narzędziem stymulującym wysiłki prowadzące do zmian.

Forma nadzoru powinna iść w parze z kulturą organizacji, podejściem do zmiany wybranym dla danej sytuacji, pilnością zmian, jakie mają być wprowadzone, i dojrzałością ludzi zajmujących się danymi zmianami. Dlatego dyrektywny, „oznajmiający” styl nadzoru będzie odpowiedni tylko w sytuacjach nagłych i w stosunku do słuchaczy, których poziom dojrzałości jest relatywnie niski. I odwrotnie – styl oddelegowujący może być użyty jeżeli odpowiedzialnością zostają obarczeni dojrzali naśladowcy rozumiejący strukturę, w której ramach zmiany są planowane i wprowadzane w życie[2].

Różne procesy zmian wewnątrz jednej organizacji wymagają zharmonizowania. Może to być łatwe w przypadku małych i prostych organizacji, jednak w przypadku przedsiębiorstw dużych i o skomplikowanej strukturze może stanowić nie lada problem. Bardzo często różne wydziały pracują nad tym samym zagadnieniem (np. nowym systemem informatycznym). Mogą wysuwać propozycje, które nie do końca pasują do ogólnej polityki zarządzania i standardowych procedur, lub do aktualnych nadmiernych wymagań w kwestii środków. Lub też jeden wydział może opracować lepszą propozycję i trzeba będzie przekonać pozostałe wydziały, że powinny odrzucić swoje obecne systemy i swoje nowe propozycje i zaakceptować najlepszą propozycję opracowaną przez inną jednostkę. W takich właśnie sytuacjach wymagana jest taktowna interwencja ze strony wyższego pionu kierowniczego przy bezcennej pomocy konsultanta.

ROLA INNOWATORA I AGENTA ZMIAN

Wysiłki zmierzające do zmian wymagają dobrego początku. Podjęcie właściwej decyzji dotyczącej przedmiotu zmiany i przydzielenie odpowiedzialności to nie wszystko. Muszą istnieć ludzie, którzy posiadają krytyczne i innowacyjne umysły, lubią eksperymentować, potrafią wyobrazić sobie przyszłość, wierzą, że zmiany są możliwe, mają wpływ na innych nie poprzez mówienie o zmianach, ale poprzez prezentowanie swoich osiągnięć. Ci „innowatorzy”, „rozgrywający”, „czempioni”, jak są nazywani, mogą piastować stanowiska menedżerskie, ale często bywają inżynierami projektów, specjalistami do spraw marketingu, koordynatorami projektów, technikami, doświadczonymi robotnikami i pracownikami dozoru czy innego rodzaju członkami załogi.

Organizacje, które planują przeprowadzenie zmian, muszą wspierać innowacje, eksperymenty i przedsiębiorczość. Dla pionu kierowniczego oznacza to nie tylko tolerowanie odchodzenia od rutyny i tradycji i przyznawanie, że nie jest to możliwe bez podejmowania jakiegoś ryzyka, ale również przemyślane zatrudnianie innowatorów, dawanie im szansy, obserwowanie ich pracy oraz stawianie ich za przykład tego, co może osiągnąć przedsiębiorstwo.

Innowacyjni i przedsiębiorczy ludzie i zespoły odgrywają zazwyczaj wybitną rolę w udanych strategiach  zmian organizacyjnych. Są oni pierwszoplanowymi agentami zmian w danej organizacji. Bardzo często zmiany rozpoczynają się od ich jednostki organizacyjnej. Niektórzy z nich staną się menedżerami nowych jednostek odpowiedzialnych za nowy produkt czy linię serwisową, koordynatorami projektów zmian, albo szkoleniowcami bądź konsultantami wewnętrznymi pomagającymi innym ludziom czy grupom przeprowadzać właściwe zmiany.

Istnieją dwa podstawowe rodzaje agentów zmian i odgrywają oni dwie różne role: agenci, których zainteresowania są czysto techniczne i którzy mogą przedstawić wspaniałe pomysły natury technicznej, ale nie są w stanie przenieść ich na grunt biznesu; agenci, którzy są przede wszystkim przedsiębiorcami i liderami i mogą pomóc kierownictwu wygenerować i wprowadzić zmiany, które wymagają aktywnego udziału ze strony wielu ludzi, pojedynczych lub w grupach.

Strategia zmian organizacyjnych może w całości opierać się na wewnętrznych możliwościach przedsiębiorstwa, jak również na kierownictwie i zatrudnionych specjalistach, którzy mogą odegrać rolę agentów zmiany. Innym wyjściem jest wprowadzenie agenta zmian z zewnątrz, czyli konsultanta. Jest to dość poważna decyzja zarządcza, wpływająca na całe podejście do procesu zmian. Konsultant nie tylko będzie służył jako źródło brakujących kompetencji technicznych i prezentował wariantywny punkt widzenia, ale także, jak wiemy, poprzez swoje działania i samą obecność będzie miał wpływ na zachowanie osób, których dane zmiany dotyczą. Konsultant może też wywrzeć wpływ na zachowanie osoby, która zaprosiła go do współpracy. Główne czynniki, jakie należy wziąć pod uwagę, są następujące:

• profil konsultanta (wiedza, doświadczenie i osobowość ludzie, którym ma pomóc się zmienić, muszą go akceptować i szanować);

• metody konsultingowe, które mają zostać wybrane i wykorzystane do wspomagania zmian (jak wspominaliśmy już w rozdziale 3, istnieją różne metody: pytanie brzmi, która z nich pomoże uzyskać pożądane rezultaty w danym systemie ludzkim).

KULTURA ORGANIZACYJNA WSPOMAGAJĄCA ZMIANY

Jest sprawą dużo łatwiejszą utrzymać odpowiednie tempo zmian organizacyjnych i osiągnąć pożądane zmiany, jeżeli zmiany zajmują istotne miejsce w kulturze organizacyjnej i nie są postrzegane jako coś wyjątkowego, wymagającego specjalnej kampanii i specjalnych aranżacji w każdym oddzielnym przypadku.

Firmy zajmujące się technologią elektroniczną i innego typu technologiami funkcjonują w tej chwili w atmosferze ciągłych zmian. Ludzie pracujący w tych sektorach postrzegają to jako naturalny element pracy. Jednak w wielu innych organizacjach wymagane tempo zmian nie jest aż takie szybkie. Każde przedsiębiorstwo powinno umieć określić, jakie jest konieczne i optymalne tempo zmian w tym sektorze, i próbować przyjąć je jako wartość respektowaną przez pracowników i kierownictwo. Pomaga to równoważyć poziom zmian i stabilności, zminimalizować liczbę nagłych, nieplanowanych zmian i uniknąć zmian dla nich samych.

Ludzie powinni zdawać sobie sprawę z tego, czym zajmuje się kierownictwo i na czym powinni skupić swoje wysiłki w dziedzinie wyników indywidualnych i grupowych, aby uniknąć dyspersji zasobów, jak również pomóc przedsiębiorstwu w sposób najbardziej odpowiedni dla danej sytuacji. Należy jednak zwrócić uwagę na każdy interesujący pomysł, nawet jeżeli nie dotyczy on dziedziny uznawanej za priorytetową.

Aby ocenić zmiany i sprostać wymaganiom przedsiębiorstw, w których tempo zmian jest bardzo szybkie, ludzie muszą wiedzieć, że opłaca się mieć pozytywne nastawienie do zmian i szukać możliwości zmian, na których przedsiębiorstwo mogłoby skorzystać. Inicjatywa i kreatywność mogą być stymulowane nagrodami finansowymi, publicznym uznaniem, promocją, stworzeniem bardziej interesujących możliwości pracy, zaoferowaniem udziału w szkoleniach, zapewnieniem możliwości samokształcenia itp. Z drugiej strony, ludzie muszą widzieć, że nie opłaca się konserwatyzm czy opór w stosunku do zmian i innowacji.

Wartości, metody i normy kolektywne, które determinują kulturę organizacyjną (patrz: rozdział 5), kształtują się latami i niełatwo je zmienić, jeżeli są raz ustalone. Nie jest jednak niemożliwością wywarcie na nie wpływu i w efekcie zmienienie ich. Dlatego kultura organizacyjna stanowi poważną przeszkodę na drodze zmian i w przypadku gdy nie stymuluje ona zmian w środowisku, które zmienia się w sposób gwałtowny, menedżerowie i konsultanci właśnie na kulturze organizacyjnej powinni najpierw skupić swoją uwagę.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG