KONSULTING I ZMIANA

Zmiana jest raison d’ĕtre konsultingu zarządczego. Jeżeli różnorodne zadania konsultingowe mają jakąś cechę wspólną, to jest nią asystowanie przy planowaniu i implementacji zmian w przedsiębiorstwie klienta. W rozdziale 1 zmiany organizacyjne zostały opisane jako jeden z podstawowych i rodzajowych celów konsultingu. Zmiany organizacyjne niosą ze sobą wiele trudności i pułapek. W zarządzaniu zmianami konsultanci i klienci powtarzają te same błędy. Bardzo często zachowanie osób, które wprowadzają zmiany, wyzwala opór i prowadzi do zahamowania procesu zmian. Rozpoznana jest potrzeba zmian, ale same zmiany nie następują. Aby tego uniknąć, każdy konsultant zarządczy powinien zdawać sobie sprawę z kompleksowości procesów związanych z przeprowadzaniem zmian, musi wiedzieć, jak podejść do różnych sytuacji i jak pomóc ludziom radzić sobie ze zmianami.

Dlatego też ten rozdział jest szczególnie istotny dla zrozumienia natury i metod konsultingu i związków między konsultantem a klientem. W rozdziale tym podkreślać będziemy punkt widzenia konsultanta i metody interwencji przez niego stosowane. Aspekty te będą jednak analizowane w szerszym kontekście zmian zachodzących w społeczeństwie, w przedsiębiorstwach i w jednostkach oraz zostaną odniesione do roli menedżera w generowaniu zmian organizacyjnych i zarządzaniu nimi. Rozdział ten zawiera również pewne elementy teorii zmian organizacyjnych, a także wytyczne dotyczące planowania i wdrażania zmian.

4.1. ZROZUMIENIE NATURY ZMIAN

Koncepcja zmiany wskazuje na fakt, że zachodzi zauważalna różnica w danej sytuacji, osobie, zespole roboczym, przedsiębiorstwie czy związku na odcinku między dwoma określonymi punktami czasu. W jaki sposób objawia się ta różnica? Jakie są jej przyczyny? Co to oznacza dla menedżera i konsultanta? Aby odpowiedzieć na te i inne pytania, musimy najpierw spojrzeć na różne poziomy i dziedziny zmian i na związki między nimi zachodzące.

ZMIANY ŚRODOWISKOWE

Zmiany to nic nowego – zawsze były nieodłączną cechą każdego istnienia i historii gatunku ludzkiego. Wszyscy zdajemy sobie sprawę, że bez zmian nie istniałoby życie oraz że ludzkie wysiłki zmierzające ku poprawie warunków bytowania łączą się z umiejętnością radzenia sobie ze zmianami. Pojawiło się jednak nowe zjawisko: bezprecedensowa głębia, złożoność i tempo zmian technologicznych i społecznych, jakie zachodzą w czasach obecnych. Dzisiejsze przedsiębiorstwa funkcjonują w środowisku, które ulega nieustannym zmianom. Umiejętność przystosowania się do zmian środowiskowych stała się podstawowym warunkiem osiągnięcia sukcesu i przetrwania w gospodarce.

Celem tego rozdziału nie jest analizowanie współczesnych trendów zmian czy przewidywanie trendów przyszłych w ekonomii lub środowisku społecznym. Istnieją inne publikacje, które przedstawiają tego typu analizę z różnych punktów widzenia. Wykazują one, że w dzisiejszych czasach procesy zmian dotyczą wszystkich aspektów życia ludzkiego i społecznego, zarówno o zasięgu krajowym, jak i międzynarodowym.

Dobrym przykładem jest tu były blok komunistyczny. Głębia i ogrom zmian natury politycznej, ekonomicznej i społecznej, a także tempo zmian, jakie zachodzą w większości krajów Europy Środkowej i Wschodniej, nie znajdują w historii żadnego odpowiednika. Obecne przekształcenia na skalę całych narodowych systemów ekonomicznych cechuje odejście od planowania centralnego, masowa prywatyzacja przedsiębiorstw należących do państwa i przez nie kontrolowanych, gwałtowne przejście na gospodarkę rynkową. Wszystko to składa się na wyjątkowe wyzwanie i stwarza możliwość pracy dla wielu konsultantów zainteresowanych całkowitą restrukturyzacją i odnową przedsiębiorstw, tworzeniem i rozwojem nowych dziedzin biznesu, kształtowaniem się nowych układów partnerskich i aliansów oraz rewolucyjnymi zmianami w zakresie myślenia o zarządzaniu.

W przypadku konkretnego systemu ekonomicznego czy przedsiębiorstwa, zasadnicze pytanie, jakie wymaga odpowiedzi, brzmi: co należy rozumieć pod określeniem „środowisko zewnętrzne”². Na to pytanie coraz trudniej jest odpowiedź. Bardzo często dochodzi do sytuacji, w których menedżerowie są przerażeni faktem, że ich przedsiębiorstwo może ulegać wpływom sił ekonomicznych, społecznych czy politycznych, których istnienia nigdy wcześniej nie brać pod uwagę podczas podejmowania decyzji. Źródłem konkurencji mogą okazać się sektory lub kraje, które w przeszłości nie były brane pod uwagę jako potencjalni rywale. Nowe źródła finansowania i nowe sposoby gromadzenia zasobów dla rozwoju biznesu i jego przekształcania wymagały poważnych zmian w dziedzinie finansowych strategii korporacyjnych. Nowe technologie informacyjne i komunikacyjne umożliwiły nowe sposoby prowadzenia biznesu i zarządzania kompleksowymi przedsiębiorstwami, które były niewyobrażalne przy użyciu starych technologii. Rozważania w zakresie środowiska, zwiększona mobilność ludzi i zmiana wartości społecznych stworzyły nowe ograniczenia i nowe możliwości dla ludzi podejmujących decyzje, odpowiedzialnych za prowadzenie firm.

I tutaj właśnie może wkroczyć konsultant, oferując swojemu klientowi bezcenne usługi. Uczulenie klienta na kompleksowość i dynamikę zmian środowiskowych i na nowe możliwości, jakie te zmiany stwarzają, oraz pomoc w odpowiednim i efektywnym reagowaniu na te zmiany będą najważniejszymi i najbardziej przyszłościowymi dziedzinami działalności konsultingu zarządczego na przełomie wieków.

ZMIANY ORGANIZACYJNE

Organizacje nie zmieniają się po to tylko, żeby się zmieniać – podlegają szerszemu procesowi rozwoju i muszą reagować na nowe, środowiskowe zmiany, ograniczenia, wymagania i możliwości. Cały czas muszą przystosowywać się do środowiska, w którym istnieją i funkcjonują. Ale przede wszystkim – organizacje i przedsiębiorstwa muszą również generować zmiany w swoim środowisku zewnętrznym poprzez na przykład opracowywanie i marketing nowych produktów i usług, które pozwoliłyby im zdobyć znaczną część rynku, wprowadzanie i reklamowanie produktów, które zmienią upodobania klientów, czy też poprzez wprowadzanie nowych technologii które zdominują całe sektory usługowe i przemysłowe i wpłyną na całkowitą zmianę ich formy. W ten sposób modyfikacji ulega środowisko gospodarcze zarówno krajowe, jak i międzynarodowe.

Zmiany mogą dotyczyć dowolnego aspektu lub czynnika przedsiębiorstwa. Mogą odnosić się do produktów czy usług, technologii, systemów, relacji, kultury organizacyjnej, technik i stylów zarządzania, stosowanych strategii, kompetencji, działania i innych cech biznesu. Mogą dotyczyć także podstawowych założeń przedsiębiorstwa, włącznie z naturą i poziomem biznesu, strukturą prawną, własnościową, źródłami finansowania, działalnością i wpływami międzynarodowymi, zróżnicowaniem, fuzjami i aliansami z nowymi partnerami itp.

ZMIANY W LUDZIACH

Wymiar ludzki jest podstawowym wymiarem zmian organizacyjnych. Przecież to właśnie ludzie w przedsiębiorstwie – pracownicy na stanowiskach menedżerskich, technicznych i inni pracownicy – poprzez swoje zachowania determinują zmiany, jakim musi ulec przedsiębiorstwo, i korzyści, jakie wynikną z tych zmian. Firmy ekonomiczne i innego typu organizacje są przede wszystkim systemami ludzkimi. Ludzie muszą rozumieć zmiany i wykazywać chęci w kierunku ich wprowadzenia, ponieważ nawet jeżeli na pierwszy rzut oka natura zmian jest czysto techniczna czy strukturalna, nawet jeżeli dotyczą one tylko wyższych pionów kierowniczych, to i tak będą miały wpływ na warunki pracy, interesy i satysfakcję wielu ludzi.

W trakcie zmian organizacyjnych zmienić się muszą również ludzie. Muszą oni zdobyć nową wiedzę, przyswoić więcej informacji, zająć się nowymi zadaniami, udoskonalić swoje umiejętności, odrzucić, co woleliby zachować, i bardzo często zmienić swoje nawyki pracy, systemy wartości i sposoby działań na rzecz przedsiębiorstwa. Zmiany systemów wartości i nastawienia są bardzo istotne. Prawdopodobnie żadna rzeczywista i długoterminowa zmiana nie ma racji bytu bez zmiany nastawienia.

Bardzo ważne jest zrozumienie faktu, że w przedsiębiorstwie wymagania te odnoszą się do wszystkich, nawet zarządu najwyższego szczebla. Ludzie, którzy wymagają zmian od swoich podwładnych, muszą przygotować się na ocenę i zmianę własnego zachowania, metod pracy i nastawienia! Jest to złota zasada zmian organizacyjnych.

Ale w jaki sposób zmieniają się ludzie? Jakie procesy wewnętrzne motywują zmiany behawioralne? Wiele razy próbowano opisać procesy zmian za pomocą modeli, ale żaden z tych opisów nie okazał się wyczerpujący i całkowicie satysfakcjonujący. Różni ludzie zmieniają się w różny sposób, a każda osoba posiada niepowtarzalne cechy, które wpływają na jej chęć i zdolności do zmiany. Wpływ kultury, w której dany człowiek wyrósł i żyje, jest bardzo istotny, co zostanie wyjaśnione w rozdziale 5.

Naukowcy społeczni zgadzają się raczej, że dość pożyteczna jest koncepcja zmiany opracowana przez Kurta Lewina[1]. Jest to trzystopniowy model sekwencyjny, którego etapy określane są jako „odmarzanie”, „zmiana” i „zamarzanie”.

Odmarzanie obrazuje dość niepewną sytuację, charakteryzującą się znacznym stopniem niepokoju i braku satysfakcji – musi wystąpić potrzeba poszukiwania nowych informacji, jeżeli ma rozpocząć się proces uczenia się. Warunki sprzyjające procesowi odmarzania zwykle charakteryzuje duża doza napięcia prowadzącego do zauważalnej potrzeby zmiany – na przykład brak dostępnych źródeł informacji; zaniknięcie zwykłych kontaktów i zwyczajowej rutyny oraz obniżenie się poczucia własnej wartości wśród ludzi. W niektórych przypadkach te warunki wstępne są obecne, zanim na scenie pojawia się konsultant. W innych przypadkach potrzeba zmiany nie jest dostrzegana i musi zostać wyjaśniona, jeżeli ma nastąpić odmarzanie – na przykład należy wyjaśnić, co się stanie, gdy przedsiębiorstwo lub dana osoba się nie zmieni.

Zmiana, czy też ruch w kierunku zmian, jest centralnym etapem modelu, w którym zarząd i zatrudnieni zaczynają przyswajać nowe relacje, metody i zachowania. Podrzędne procesy zmian zawierają dwa elementy:

• identyfikację, podczas której ludzie zainteresowani testują proponowaną zmianę zgodnie z motywami zewnętrznymi zaprezentowanymi przez zarząd lub konsultanta,

• internalizacja, podczas której ogólne cele i zasady zmiany są przekładane na konkretne osobiste cele i zasady; proces ten może być dość trudny, zwykle wymaga znacznego wysiłku ze strony osoby, której dotyczy, dużej dozy cierpliwości, kreatywności i wyobraźni ze strony konsultanta asystującego przy procesie zmian, tak aby z powodzeniem przekształcić zewnętrzne (ogólne) motywy na motywy wewnętrzne (konkretne i osobiste) w celu zaakceptowania proponowanych zmian.

Zamarzanie występuje, kiedy osoby zainteresowane weryfikują zmiany w oparciu o doświadczenia. Procesy podrzędne które występują na tym etapie, wymagają wsparcia i współpracy ze strony środowiska (np. akceptacji ze strony odpowiedzialnego zarządu) i zwykle zachodzą przy jednoczesnym podniesieniu się poczucia własnej wartości w rezultacie poczucia odniesionego sukcesu wynikającego ze sfinalizowania zadania. Podczas początkowych faz zamarzania zaleca się ciągłe wymuszanie wymaganego zachowania (na drodze nagród, wynagrodzeń itp.) w celu zachęcenia do nauki i przyspieszenia procesu uczenia się. W późniejszych fazach wymuszanie to może występować sporadycznie lub w dłuższym czasie, tak aby nie zanikły nowo nabyte wzorce zachowań. W końcu nowe zachowania i nastawienia albo są wdrożone i zinternalizowane, albo odrzucone i zaniechane.

Zmiana w przypadku konkretnej osoby odbywa się na kilku poziomach: na poziomie wiedzy (informacje dotyczące zmiany, zrozumienie jej uzasadnienia ), na poziomie nastawienia (zaakceptowanie potrzeby zmiany i konkretnego jej wymiaru zarówno pod względem racjonalnym, jak i emocjonalnym) i na poziomie behawioralnym (działania wspierające efektywne wprowadzenie zmian). Związek między zmianą zachodzącą w ludziach a zmianami w przedsiębiorstwie przedstawia schemat 4.1. Diagram pokazuje cztery poziomy zmian: (1) zmiany wiedzy, (2) zmiany nastawienia, (3) indywidualne zmiany behawioralne oraz (4) organizacyjne lub grupowe zmiany behawioralne. Odpowiednie poziomy trudności i zależności czasowe również zostały przedstawione na diagramie. Nie oznacza to jednak, że zmiana musi zawsze rozpocząć się na najniższym poziomie i zmierzać w kierunku poziomów wyższych w sposób pokazany na diagramie (patrz: ramka 4.1.)

Schemat 4.1. Zakres czasu i poziom trudności związany z różnymi poziomami zmian

Zmiany w przypadku poszczególnych osób wewnątrz przedsiębiorstwa pozostają również pod bezpośrednim wpływem zmian zachodzących w środowisku zewnętrznym. Środowisko to nie jest czymś, co „zaczyna się za bramą fabryki”, ale czymś, co przenika organizacje, w których zatrudnieni są ludzie. Ludzie przynoszą to środowisko ze sobą i ono istnieje tam, gdzie oni przychodzą do pracy. Dlatego też zmiany zachodzące w środowisku danego przedsiębiorstwa mogą stymulować zmiany w ludziach pracujących w danym przedsiębiorstwie. Częstym problemem są ludzie, którzy jednocześnie wystawieni są na taką ilość zmian i stresu, zarówno w pracy, jak i w życiu społecznym czy rodzinnym, że nie są w stanie sobie z tym poradzić i załamują się. Z drugiej strony, wiele zmian środowiskowych, takich jak zwiększony poziom przekazu informacji czy wprowadzenie nowych technologii komunikacyjnych do wszystkich dziedzin życia ludzkiego, doskonale wpływa na zmiany, jakie mają zajść w danym przedsiębiorstwie.

OPÓR W STOSUNKU DO ZMIAN

Historia gatunku ludzkiego nauczyła nas, że ludzie posiadają niesamowitą zdolność adaptacji, są w stanie poradzić sobie ze zmianami i generalnie akceptują je jako naturalny fakt życia. Dlaczego więc zmiany w ludziach to najczęściej najtrudniejszy etap zmian organizacyjnych? Dlaczego słowo „zmiana” budzi przerażenie w tak wielu ludziach?

Ludzie stawiają opór w stosunku do zmian i próbują ich uniknąć, jeżeli na skutek tych zmian ich sytuacja uległaby pogorszeniu pod względem zakresu pracy, warunków pracy, ilości pracy, dochodów, układów, osobistego zakresu wpływów, stylu życia itp. Jest to zjawisko zrozumiałe. Jednakże są sytuacje, w których propozycje zmian napotykają na opór nawet, jeżeli zmiany te mają charakter neutralny, lub mogłyby być źródłem korzyści dla ludzi, których dotyczą. Istnieje ku temu wiele powodów natury psychologicznej i innych, najczęstsze z nich zawarliśmy w ramce 4.2.

Niektóre przyczyny oporu w stosunku do zmian mają swoje korzenie w naturze ludzkiej. Nierzadko są one jednak wymuszane przez doświadczenia życiowe (np. w postaci negatywnych konsekwencji zmian, które zaszły w przeszłości). Ludzie, którzy doświadczyli wielu zbędnych lub frustrujących zmian, takich jak częste i niepotrzebne reorganizacje, lub którzy doświadczyli krzywdy z powodu zmian przedstawionych im jako korzystne, będą z reguły bardzo nieufni w stosunku do kolejnych zmian. Jest to niezwykle istotne. Przyczyn kłopotów bardzo często doszukuje się we wrodzonej niechęci do zmian, mimo że leżą one zupełnie gdzie indziej – na przykład w niewłaściwym doborze technologii, nieumiejętności wyjaśnienia, dlaczego zmiana jest konieczna, czy też w słabej koordynacji różnych aspektów zmian. W takich przypadkach opór w stosunku do zmian jest tylko symptomem, a prawdziwym problemem jest nieuporządkowane, chaotyczne i nie wyczulone na ludzkie uczucia i problemy zarządzanie zmianami.

Duży wpływ na nastawienie w stosunku do zmian i umiejętność radzenia sobie z nimi mają różnice osobowości. W podrozdziale 4.3 zobaczymy, że niektórzy ludzie są naturalnymi partnerami menedżerów i konsultantów w przygotowaniu i wprowadzaniu zmian w organizacji. Niestety, choć nie można określić tego jako dziwne, ludzie, którzy najbardziej potrzebują zmian, często opierają się im bardziej niż ktokolwiek inny, wymagają specjalnej uwagi i wsparcia. Mogą to być jednostki (robotnicy czy menedżerowie), grupy, organizacje, a nawet całe społeczności ludzkie.

Ramka 4.1. Która zmiana zachodzi najpierw?

Związki między poszczególnymi poziomami zmian pokazane na schemacie 4.1 są kwestią otwartą. Niektórzy naukowcy behawioralni twierdzą stanowczo, że najlepsze rezultaty zostaną osiągnięte w przypadku, gdy zachowana zostanie sekwencja zmiany wiedzy – nastawienia – indywidualnego zachowania – zachowania grupowego. Inni natomiast nie podpisują się pod tą sekwencją z powodów koncepcyjnych bądź technicznych. Fonviella wskazuje że „próby zmieniania zachowania poprzez zmianę wartości i nastawienia są niepotrzebnie pośrednie... nastawienie ma wpływ na zachowanie, ale zachowanie również ma wpływ na nastawienie[1]”. Na podstawie analizy kilku programów zmian organizacyjnych Beer, Eisenstat i Spector zaobserwowali, że „większość programów zmian nie sprawdza się ponieważ kierują się one teorią zmiany, która jest z natury błędna...Teorią twierdzącą, że zmiana nastawienia prowadzi do zmian w zachowaniu jednostki i że zmiany w zachowaniu jednostki powtarzane przez wielu ludzi prowadzą w efekcie do zmian organizacyjnych... teoria taka przedstawia proces zmian dokładnie od końca[2]”. Naukowcy ci stwierdzają, że najbardziej efektywnym sposobem zmiany zachowania jest umieszczenie ludzi w nowym kontekście organizacyjnym, który nakłada na nich nowe role, odpowiedzialności i wzajemne związki.

ZMIANA NIE JEST CELEM SAMYM W SOBIE

Zmiana organizacyjna nie jest celem samym w sobie. Jest jedynie środkiem niezbędnym do przystosowania się do nowych warunków i do utrzymania czy też podniesienia poziomu konkurencyjności, działania czy efektywności. Jeżeli przedsiębiorstwo jest w stanie zrealizować swoje cele bez naruszania ustalonej struktury produktów, linii serwisowych, praktyk i relacji, może okazać się, że poważniejsze zmiany nie są konieczne, przynajmniej na krótki dystans. Czasami zmiany są kosztowne (na przykład, jeżeli sprawdzony produkt jest wycofywany i zastępowany nowym produktem w nieodpowiednim momencie). Niektórzy menedżerowie cierpią na chroniczny „syndrom reorganizacji”: wydaje im się, że aby mogli być postrzegani jako dynamiczni, muszą co pewien czas reorganizować swoje przedsiębiorstwo czy wydział. Konsultantom brakuje czasami odwagi, aby powiedzieć klientowi, że najlepszym rozwiązaniem jest zachowanie status quo, szczególnie w przypadku klientów, którzy najwyraźniej są bardzo chętni do przeprowadzenia jakiś spektakularnych zmian.

W świecie, w którym zmiany technologiczne, społeczne i inne zachodzą w bezprecedensowym tempie i z niespotykaną częstotliwością, ludzie i organizacje potrzebują nie tylko zmian, ale również poczucia pewnej stabilności i ciągłości. Dlatego zachowanie odpowiedniej równowagi między zmianami a stabilnością oraz pomaganie klientowi w zachowaniu tej równowagi w jego przedsiębiorstwie należą do najważniejszych zadań konsultanta.

Ramka 4.2. Powody występowania oporu w stosunku do zmian

Brak przekonania, że zmiany są niezbędne.  Jeżeli ludzie nie są właściwie poinformowani i nie udziela im się wyjaśnień odnośnie do celowości zmian, istnieje duże prawdopodobieństwo, że uznają obecną sytuację za satysfakcjonującą, a zmiany za bezużyteczne i irytujące.

Niechęć do narzucanych zmian.  Ogólnie rzecz biorąc, ludzie nie lubią być traktowani w sposób przedmiotowy. Nie znoszą zmian, które się im narzuca i na których temat nie mogą wypowiedzieć własnego zdania.

Niechęć w stosunku do niespodzianek.  Ludzie nie lubią być trzymani w niepewności i niewiedzy w zakresie przygotowywanych zmian. Zmiany organizacyjne, które pojawiają się w charakterze niespodzianki, wywołują niechęć.

Strach przed nieznanym.  Przede wszystkim ludzie nie lubią żyć w niepewności i wolą niedoskonałą teraźniejszość niż niepewną przyszłość.

Niechęć w stosunku do działań, które nie cieszą się popularnością. Menedżerowie i inni ludzie próbują uniknąć nieprzyjemnej rzeczywistości i działań, które nie są popularne, nawet jeżeli zdają sobie sprawę, że nie będą w stanie unikać ich przez cały czas.

Strach przed nieadekwatnością i porażką. Wielu ludzi martwi, czy są zdolni do przystosowania się do zmian, utrzymania i poprawienia wyników pracy w nowej sytuacji. Niektórzy mogą czuć się niepewnie i wątpić we własną zdolność do poczynienia specjalnego wysiłku w kierunku przyswojenia nowych umiejętności i osiągania lepszych wyników.

Zakłócenie rutyny, zwyczajów i relacji. W następstwie zmian organizacyjnych ustalone i doskonalone metody działania i zwyczaje mogą okazać się zbędne, a znane układy w pracy ulec drastycznym zmianom. Może to być źródłem poważnych frustracji i niezadowolenia.

Brak szacunku i zaufania w stosunku do osób dążących do zmian. Ludzie odnoszą się z dużą dozą podejrzliwości do zmian proponowanych przez menedżera, któremu nie ufają i którego nie szanują, czy też przez jakąkolwiek inną osobę z zewnątrz, której kompetencje i motywy nie są im znane i nie są dla nich zrozumiałe.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG