RELACJE KLIENT - KONSULTANT

3.6. METODY WPŁYWANIA NA SYSTEM KLIENTA

Bez względu na to, czy konsultant przyzna się do tego czy nie, ma osobisty wpływ na system klienta, przyjmując którąkolwiek z behawioralnych ról opisanych w poprzednich podrozdziałach. Konsultant musi wywierać wpływ na ludzi, aby zdobyć informacje, zyskać zaufanie czy szacunek, pokonać bierny opór, doprowadzić do współpracy, uzyskać akceptację i zgodę na wdrożenie swoich propozycji. Dlatego też ten podrozdział poświęcimy na przegląd kilku ogólnych metod wywierania osobistego wpływu[4].

Wpływanie na klienta nie oznacza bynajmniej odejścia od metod profesjonalnych. konsultant jest zobowiązany pomagać klientowi osiągnąć określony cel, a to może okazać się niemożliwe bez wywarcia nacisku na pewnych ludzi. Konsultant będzie się starał umotywować i uaktywnić klienta w jego interesie, a nie manipulować klientem we własnym interesie. Niemniej jednak konsultant musi zdać sobie sprawę z tego, że jego wpływ na ludzi może być dość silny oraz że wywierając taki wpływ, bierze na siebie znaczną odpowiedzialność techniczną i moralną. Jest to dość istotny aspekt etyki konsultingowej (patrz: rozdział 6). Konsultant będzie później stopniowo przekazywał odpowiedzialność klientowi, w miarę jak ten będzie zdobywał wiedzę i umiejętności w zakresie rozwiązywania problemów. Pomoże to klientowi rozpoznać, kiedy i w jaki sposób ulega on wpływom, i poczynić spostrzeżenia odnośnie do ewentualnych możliwości wyboru.

Można w tej kwestii zastosować różnorodne metody i trudno ocenić, które przyniosą zamierzone efekty. Metody te są odzwierciedleniem faktu, że podczas podejmowania decyzji i przyjmowania określonego podejścia ludzie kierują się zarówno motywami racjonalnymi, jak i emocjonalnymi. W jednym przypadku może wystarczyć pokazanie klientowi kilku znaczących liczb, aby ten wyciągnął z nich odpowiednie wnioski. W innym przypadku klient może być tak zafascynowany wzbudzającą zaufanie osobowością konsultanta, że będzie ślepo ufał jego radom bez zastanawiania się nad ich uzasadnieniem. I na odwrót – niejasne i irytujące zachowania konsultanta skłonią klienta do podejrzeń, nawet jeżeli konsultant ma całkowitą rację i doszedł do właściwych wniosków. Ponownie można powiedzieć, że w doborze metod najlepiej kierować się własnym doświadczeniem.

DEMONSTRACJA EKSPERTYZY TECHNICZNEJ

Konsultant zawsze powinien zastanowić się nad tym, czy wkracza do przedsiębiorstwa klienta jako ekspert techniczny posiadający pewien prestiż czy też odwrotnie – jako ktoś całkowicie nieznany. Demonstrowanie wiedzy teoretycznej i ekspertyzy praktycznej przemawia przede wszystkim do jednostek zorientowanych w technicznych aspektach, które same mogą występować w roli ekspertów w dziedzinie działania konsultanta. Demonstracja taka może nastąpić podczas nieformalnej dyskusji na zasadzie przekazania informacji dotyczących rozwoju danej teorii, wprowadzenia nowych technik czy sprzętu, wspomnienia projektów, w których konsultant brał udział, a które zakończyły się sukcesem, itp. Nowinki techniczne czy propozycje przedłożone przez konsultanta mogą mówić same za siebie i wpłynąć na stanowisko klienta.

DEMONSTRACJA PROFESJONALNE I INTEGRALNOŚCI PRZY PRACY

Zachowanie konsultanta przy pracy jest przedmiotem wnikliwych obserwacji ze strony klienta, którego nastawienie może być uzależnione od sposobu, w jaki konsultant demonstruje zaangażowanie, integralność, podejście metodyczne i efektywność. Objawiają się one na różnych etapach i w różnych aspektach zadania – w sposobie zbierania informacji, samodyscyplinie, wnikliwej identyfikacji faktów, umiejętności wykrywania aspektów, o których klient nie poinformował konsultanta, konsekwencji w poszukiwaniu nowych technik, racjonalnym wykorzystaniu czasu, umiejętności radzenia sobie z kwestiami delikatnej natury itp. Najlepsze efekty zostają osiągnięte, gdy ludzie dostrzegają chęć konsultanta do dzielenia się z nimi swoją wiedzą i metodami pracy.

DEMONSTRACJA UTOŻSAMIANIA SIĘ Z KLIENTEM

            Zaufanie klienta jest warunkiem osiągnięcia sukcesu w konsultingu. Zaufanie takie może zostać zdobyte, jeżeli klient czuje, że konsultant dba o niego i czerpie satysfakcję ze współpracy oraz że chce być możliwe najbardziej pomocny. Zainteresowanie konsultanta problemami klienta musi być prawdziwe i szczere. Musi być wyrażone czynami, a nie tylko słowami i obietnicami. Jeżeli klient uzna, że jest traktowany jedynie jako kolejne źródło dochodów, wpływ konsultanta na klienta będzie zdecydowanie słabszy nawet w przypadku, gdy konsultant przedstawia odpowiednie rozwiązania.

UŻYWANIE ASERTYWNEJ PERSWAZJI

Ta szeroko stosowana metoda wykorzystuje siłę logicznych argumentów w celu przekonania innych osób, że działania, jakie chcesz przedsięwziąć, są słuszne, właściwe czy efektywne. Z zasady nowe pomysły czy sugestie są prezentowane najpierw, a następnie wymieniane są wszystkie argumenty za i przeciw, fakty i dane które mogą pomóc przekonać zainteresowanych. Metoda ta sprawdza się najlepiej, gdy konsultant jest postrzegany jako osoba, która wie, o czym mówi, oraz ktoś relatywnie obiektywny. Konsultant powinien również posiadać wystarczającą wiedzę na temat danej sytuacji, aby móc wypowiadać się adekwatnie do konkretnych potrzeb. Niestety, metoda asertywnej perswazji jest nadużywana w konsultingu i ludzie często utożsamiają ją z wpływaniem na klienta.

WYPRACOWANIE WSPÓLNEJ WIZJI

Wspólna wizja to dzielony przez konsultanta i klienta obraz tego, do czego zmierzają, co próbują osiągnąć, i ustalenie, dlaczego przydatna jest pomoc z zewnątrz. Dyskusje dotyczące istniejących możliwości zawierają tworzenie obrazów przyszłości przedsiębiorstwa w przypadku zastosowania takich, a nie innych środków. Dodatkowo konsultant może wpłynąć na ludzi okazując entuzjazm w stosunku do przedsięwziętych czynności i możliwych rezultatów z nich wynikających. Metoda ta jest dużo bardziej efektywna jeżeli konsultant musi wpłynąć na wielu ludzi i osiągnąć zbiorową akceptację danych czynności. Nie ma ona racji bytu, jeżeli nie jest jasno określone, co inni mogą zrobić, aby wypracować wspólną wizję. W przeciwieństwie do perswazji asertywnej wspólna wizja jest najrzadziej wykorzystywaną metodą wpływania na klienta.

WYKORZYSTYWANIE WSPÓŁUDZIAŁU I ZAUFANIA

Metoda ta opiera się na uznawaniu innych i wciąganiu ich do współpracy poprzez okazywanie zainteresowania ich wkładem i pomysłami, na wykorzystywaniu ich pomysłów i konstruowaniu własnych na podstawie propozycji innych. Idzie to w parze z dzieleniem się z innymi swoimi uczuciami, otwartym opowiadaniu o swych błędach, niedociągnięciach i braku wiedzy. Służy to wypracowaniu atmosfery współpracy i współodpowiedzialności  za osiągnięcie wspólnego celu. Pozostałe osoby związane z danym projektem muszą wierzyć, że zainteresowanie konsultanta współudziałem i wzajemne zaufanie jest prawdziwe i nie jest tylko pozą, a współpraca z konsultantem to właściwa droga do osiągnięcia pożądanych rezultatów. Należy unikać prób jednostronnego oddziaływania i kontroli. Współuczestnictwo jest również trudne do osiągnięcia, jeżeli sytuacja nie skłania pozostałych osób do współpracy. Metoda ta jest absolutnie niezbędna w przypadku działań konsultingowych opartych na współpracy, podkreślających rolę i konieczność uczestnictwa klienta w rozwiązaniu problemu i jego „posiadaniu”, a także konieczność utożsamiania się klienta z finalnymi rozwiązaniami.

WYKORZYSTYWANIE NAGRÓD I KAR

Konsultant nie ma przeważnie do dyspozycji takiej samej gamy nagród i kar, jaką dysponuje zarząd danego przedsiębiorstwa.

Niemniej jednak konsultant może wpływać na ludzi poprzez dawanie im bądź odbieranie rzeczy, które wydają się potencjalnymi obiektami pożądania. Należą do niech publiczne uznanie (np. na spotkaniu) kompetencji danej osoby, jej osiągnięć czy wyjątkowego wkładu pracy w trakcie realizacji zadania. Podniesienie czyjegoś poczucia własnej wartości jest nagrodą. Pominięcie kogoś przy zapraszaniu do uczestnictwa w spotkaniu w którym ta osoba prawdopodobnie chciałaby wziąć udział czy też nieudzielanie danej osobie informacji może pełnić rolę kary. Należy jednak pamiętać, że nagrody i kary, które nie motywują ludzi, które są nieproporcjonalne do istoty kwestii, jakiej dotyczą, lub są stosowane arbitralnie nie przynoszą spodziewanych efektów i należy ich unikać.

WYKORZYSTYWANIE NAPIĘCIA I NIEPOKOJU

Mimo iż wiele osób nie zdaje sobie z tego sprawy, napięcia i niepokoje odgrywają ważną rolę w konsultingu. Bardzo często sama obecność konsultanta jest źródłem napięcia ze względu na pojawiające się spekulacje dotyczące ukrytych powodów jego obecności i możliwych jej rezultatów, które mogą zakłócić status quo i wpłynąć na pozycje i interesy jednostek lub całych grup ludzi. Napięcie, jakie istnieje w przedsiębiorstwie, może być wykorzystane przy zbieraniu informacji w celu uzyskania pełnego obrazu sytuacji. Konkurencja między wydziałami może być wykorzystana podczas wyboru jednostki organizacyjnej, która pierwsza podlegałaby zmianom wskutek zastosowania nowych metod i stanowiłaby wzór dla innych jednostek.

W trakcie generowania i wzmacniania pragnienia zmian pożyteczne może okazać się wyjaśnienie, co stałoby się z przedsiębiorstwem czy jednostką, gdyby konieczne zmiany zostały zablokowane lub opóźnione – i wprowadzenie tym samym stanu niepokoju. Czasami wystarcza zademonstrowanie danych wskazujących na to, że przedsiębiorstwu grożą kłopoty lub już się w nich znajduje (patrz też: podrozdział 4.4) .

Również w tym przypadku źle skoncentrowane napięcia i niepokoje lub nadmiernie wykorzystywane mogą przynieść skutki negatywne, a nie pozytywne. Konsultant musi uważać, aby nie wplątać się w potencjalne wewnętrzne walki o władzę lub nie stać się ich narzędziem.

3.7. DORADZTWO JAKO NARZĘDZIE KONSULTINGU

Doradztwo jest metodą, przy użyciu której indywidualnym osobom pomaga się odkryć, zrozumieć, i rozwiązać własne problemy personalne, które mogą dotyczyć edukacji, zdrowia, zatrudnienia, kompetencji, kariery, związków z kolegami, relacji rodzinnych itp. Doradztwo jest często postrzegane jako rodzaj interwencji, który zdecydowanie odbiega od konsultingu gospodarczego czy zarządczego. Jednak istnieje olbrzymi potencjał wykorzystania doradztwa jako narzędzia konsultingu, przede wszystkim w przypadku pomocy jednostkom czy grupie w pokonaniu trudności i staniu się bardziej efektywnymi menedżerami i przedsiębiorcami.

Doradztwo jest z natury związkiem jeden na jeden. W przypadku małych przedsiębiorstw osoba i przedsiębiorstwo mogą być jednym i tym samym. Doradca w sposób ciągły zajmuje się problemami i możliwościami swojego klienta.

Istnieje całkiem realna możliwość, że osoba korzystająca z doradztwa zdecyduje się odejść z przedsiębiorstwa czy też zamknąć własny interes na skutek efektywnego procesu doradczego, jako że w tym przypadku celem doradcy jest pomoc indywidualnemu, osobistemu klientowi, a nie przedsiębiorstwu, jeżeli występuje konflikt interesów. Jednakże najczęściej rezultatem procesu doradczego jest wzmocnienie klienta, który staje się bardziej pewny siebie, bardziej niezależny w realizacji własnych celów i łączeniu ich z celami przedsiębiorstwa. Nie byłoby przesadą stwierdzenie, że najlepszym dowodem efektywnego doradztwa jest sytuacja, w której klient zaprzecza, jakoby konsultant miał cokolwiek wspólnego z rozwiązaniem jego problemów czy trudności.

Efektywny doradca jest przede wszystkim dobrym słuchaczem. Bardzo często menedżerowie potrzebują przede wszystkim kogoś, kto ich posłucha i okaże zrozumienie. Mogą oni obawiać się ludzi, którzy w hierarchii stoją wyżej od nich, a ludzie „pod nimi” boją się rozmawiać, występując z pozycji podwładnego. W niektórych przedsiębiorstwach szczere przyznanie się do zakłopotania i niepewności jest traktowane jako oznaka niekompetencji i słabości, a niewielu menedżerów ma przyjaciół poza przedsiębiorstwem, dysponujących czasem, by ich wysłuchać. Konsultant, który zjawia się, aby zrealizować zdawałoby się standardowe zadanie, często znajduje się w sytuacji, w której musi służyć pomocą osamotnionemu i zestresowanemu człowiekowi. Ważne jest, aby czasu spędzonego w ten sposób nie traktować jako straconego z punktu widzenia głównego interesu: pomoc taka może okazać się najlepsza jaką może zapewnić przedsiębiorstwu osoba postronna.

Umiejętne słuchanie nie zawsze okazuje się takie proste jakby mogło się wydawać, jednak doradztwo nie polega tylko na pełnym współczucia słuchaniu. Doradca jest zdecydowanie bardziej specjalistą od procesów niż od źródeł, a jego zadaniem jest pomoc klientowi w przemyśleniu jego osobistej sytuacji, trudności, priorytetów, opcji i wszystkich ich wad i zalet, a potem w podjęciu decyzji działania. Doradca nie tylko nie powinien proponować klientowi rozwiązań, ale nie powinien również uczestniczyć w procesie identyfikacji problemu. Doradca powinien raczej pomagać klientowi zidentyfikować jego osobiste problemy oraz ich rozwiązania poprzez zadawanie pytań, słuchanie, wspieranie i zachęcanie. Równocześnie konsultant musi pozostać całkowicie neutralny w stosunku do zamierzeń klienta, jako że celem jest przede wszystkim wypracowanie zdolności klienta do lepszych działań, a nie jedynie doradzanie mu, co powinien zrobić w danej sytuacji. Podstawowym zadaniem doradcy jest pomoc klientowi w „przemyśleniu pewnych rzeczy” , uporządkowaniu własnego podejścia do pracy, a może do życia w ogóle.

Doradca musi rzeczywiście odczuwać pragnienie „wyłączenia się z interesu”, umożliwiając klientowi efektywne działanie bez dalszego doradztwa. Rozwój personalny tego typu wymaga zdecydowanie odmiennych umiejętności, a także innego podejścia do odpowiedzialności niż to, którego zwykle wymaga się od konsultanta. Doradca nie musi dysponować konkretnymi umiejętnościami zarządczymi, mogą one nawet stanowić przeszkodę, prowokować do przekazywania klientowi technicznych sugestii, podczas gdy celem zadania jest to,  żeby klient sam doszedł do właściwych rozwiązań. Klient zawsze będzie oczekiwał i chętnie przyjmie sugestie, jeżeli będzie wiedział, że doradca jest ekspertem w danej dziedzinie.

Ponieważ natura zadania jest wysoce osobista i wielopłaszczyznowa, bardzo łatwo jest przekształcić sesje doradcze w nieuporządkowane pogawędki. Tak jak w przypadku każdego innego rodzaju konsultingu, doradztwo wymaga serii spotkań. Istotne jest również, aby klient odczuwał postęp po każdej sesji. Aby to osiągnąć, można zastosować metodę podsumowywania każdej sesji uzgadnianiem konkretnych zadań, które klient, a może także doradca, zrealizuje przed kolejną sesją. Ważne jest, aby zadania te nie przybrały formy i nie odebrały klientowi możliwości podejmowania decyzji.

W końcu klientowi byłoby bardzo łatwo oddać się całkowicie w ręce doradcy. Jest to dokładnie sytuacja, która nie powinna się zdarzyć, jako że celem jest osiągnięcie niezależności przez klienta. Dobry doradca musi ustalić oparte na zaufaniu relacje z klientem, tak aby wyciągnąć z klienta wszystkie niezbędne informacje, ale musi również umieć wycofać się i zostawić klienta samego pod koniec procesu. Na początku wypracowanie niezbędnego zaufania może wydawać się trudne, ale ostatecznie najtrudniejsze okazuje się odejście. Efektywny doradca jest w stanie zrobić obie rzeczy.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG