RELACJE KLIENT - KONSULTANT

3.4. BEHAWIORALNA ROLA KONSULTANTA

W tym podrozdziale skoncentrujemy się na koncepcji behawioralnej roli konsultanta, bardzo popularnej w literaturze na temat konsultingu. Spróbujemy pokazać w skondensowanej formie najbardziej typowe i najczęstsze zachowania konsultingowe i opisać, w jaki sposób konsultanci odnoszą się do klientów, jaki wnoszą wkład w relacje z klientem oraz w jaki sposób i jak intensywnie partycypują w tych relacjach klienci. Podkreślimy, że role, w jakich występują konsultant i klient, zależą od sytuacji, preferencji i oczekiwań klienta i profilu konsultanta.

Istnieje wiele opisów i typologii ról konsultingowych. My zdecydowaliśmy się wprowadzić rozróżnienie między rolami podstawowymi, w skład których wchodzą pełnienie roli źródła (informacji czy ekspertyzy) i odgrywanie roli w zakresie procesów, oraz późniejszą modyfikacją koncepcji ról, w trakcie której wiele ról może zostać zobrazowanych w celu osiągnięcia większego zrozumienia różnych sposobów interwencji stosowanych w konsultingu.

ROLE PODSTAWOWE – ROLA ŹRÓDŁA I ROLA W DZIEDZINIE PROCESÓW

Pełniąc rolę źródła (nazywaną często rolą eksperta czy rolą treści), konsultant pomaga klientowi poprzez zapewnienie mu ekspertyzy technicznej i działanie w imieniu lub dla klienta: dostarcza informacji, diagnozuje przedsiębiorstwo, podejmuje studia prawdopodobieństwa, projektuje nowy system, szkoli zatrudnionych w zakresie nowej techniki, zaleca zmiany organizacyjne i inne, komentuje wizje zarządu dotyczące nowego projektu itp.

Kierownictwo współpracuje z konsultantem źródłowym, ale współpraca ta może być ograniczona do dostarczenia wymaganych informacji, omawiania postępów, akceptowania czy odrzucania propozycji i składania zapotrzebowania na dalszą pomoc w zakresie implementacji. Zarząd nie oczekuje od konsultanta ingerowania w socjalne bądź behawioralne aspekty procesu zmian w organizacji, jednak konsultant może zdawać sobie sprawę z istnienia tych aspektów.

Pełniąc rolę w zakresie procesów, konsultant jako agent zmian próbuje pomóc przedsiębiorstwu w rozwiązywaniu jego problemów poprzez ukazywanie procesów organizacyjnych  i ich możliwych konsekwencji czy też technik interwencyjnych stymulujących zmiany. Zamiast przekazywania wiedzy technicznej i sugerowania rozwiązań, konsultant procesowy przede wszystkim zajmuje się przekazywaniem swojego podejścia, metod i wartości, tak aby przedsiębiorstwo klienta było w stanie samo zdiagnozować i „wyleczyć’ istniejący problem. W wielu opisach konsultingu procesowego zachowanie przedsiębiorstwa (OD) jest aspektem istotnym.

Mówiąc prościej, konsultant źródłowy próbuje zasugerować klientowi, co należy zmienić, natomiast konsultant procesowy sugeruje przede wszystkim, jak coś zmienić i pomaga klientowi przejść przez proces zmian i poradzić sobie z problemami natury ludzkiej, jeżeli takowe się pojawią. Edgar Schein opisuje konsultacje procesowe jako „zespół czynności ze strony konsultanta, które pomogą klientowi dostrzec, zrozumieć i zareagować na procesy zachodzące w środowisku klienta”[1]. Według Scheina „głównym założeniem konsultingu procesowego jest fakt, że klient jest właścicielem problemu i pozostaje jego właścicielem przez cały czas trwania konsultacji. Konsultant pomaga klientowi poradzić sobie z problemem, ale nigdy nie bierze problemu na własne barki”[2]. Każdy rodzaj konsultingu wymaga współpracy ze strony klienta, ale metoda procesowa jest koronnym przykładem konsultingu opartego na współpracy.

DOKONYWANIE WYBORU GŁÓWNEJ ROLI

W minionych latach „czysty” konsulting źródłowy cieszył się znaczną popularnością. W dzisiejszej praktyce konsultingowej ten rodzaj konsultingu jest stosowany w sytuacjach, w których klient zdecydowanie chce przyjąć i zastosować w taki czy inny sposób, konkretną ekspertyzę techniczną i nie chce, aby konsultant angażował się w personalne problemy czy zmiany organizacyjne w obrębie przedsiębiorstwa. W większości sytuacji dwie role konsultingu powinny być postrzegane jako uzupełniające się i wzajemnie wspierające. Z jednej strony jest to możliwe dzięki postępowi w zakresie kompetencji konsultantów zarządczych: w dzisiejszych czasach nawet specjaliści techniczni interweniujący w dość wąskiej dziedzinie posiadają pewną wiedzę w zakresie behawioralnych aspektów zmian organizacyjnych i konsultingu i są chętni do uczestnictwa w implementacji.  Z drugiej strony, „czyści” naukowcy behawioralni, tradycyjni protagoniści konsultingu procesowego doszli do wniosku, że ich możliwości pomocy w zakresie zmian organizacyjnych pozostałyby ograniczone, gdyby nie udoskonalili rozumienia technicznych, ekonomicznych, finansowych i innych problemów i procesów zachodzących w przedsiębiorstwie klienta. Dlatego coraz więcej konsultantów czuje się komfortowo w obu rolach.

Niemniej jednak istnieją sytuacje czy etapy danego zadania, w których dominuje jedno czy drugie podejście. Konsultant może rozpocząć wykonywanie zadania jako konsultant źródłowy, aby zapoznać się z kluczowymi danymi dotyczącymi przedsiębiorstwa klienta i zademonstrować klientowi, że jest ekspertem w danej dziedzinie technicznej. Potem stopniowo może przyjmować funkcję konsultanta procesowego, próbując zaangażować klienta do szukania rozwiązań, które mogłyby okazać się efektywne i do zaakceptowania przez system klienta. Co pewien czas konsultant będzie wcielał się z powrotem w rolę konsultanta źródłowego, aby uzupełnić brakującą wiedzę techniczną i uniemożliwić w ten sposób zahamowanie procesu zmian.

Dla odmiany inni konsultanci podkreślają, że rozpoczynają realizację każdego zadania z perspektywy działań procesowych, aby zapewnić udział klienta w zadaniu i uzyskać odpowiedni stopień zrozumienia ludzkich problemów przedsiębiorstwa na samym początku. Potem przybierają inne role czy metody działania, jeżeli występuje ku temu potrzeba[3]. Warto też zauważyć, że koncepcja konsultingu procesowego wciąż ewoluuje (ramka 3.3).

Ramka 3.3. Konsulting procesowy – partycypacja miękka i twarda

William Altier i Miles Overholt zauważyli, że koncepcja konsultingu procesowego według Scheina sprawdza się tylko w ograniczonym zakresie sytuacji wymagających interwencji natury organizacyjno-rozwojowej (OR). Zaproponowali określenie „partycypacyjny konsulting procesowy”, obejmujące różnorodne podejścia i metodologie. Te z kolei określa się jako „miękkie”, czyli skoncentrowane na zachowaniach, podejściach, wartościach i relacjach ludzkich, lub „twarde”, właściwe dla systematycznej, rygorystycznej i zdyscyplinowanej identyfikacji problemu i jego rozwiązania, przy wykorzystaniu sposobów opisanych przez Kepnera-Tregoe w książce „The rational manager”.  W odróżnieniu od miękkiego konsultingu procesowego w sektorze twardym konsultant sugeruje metodologię procesu o określonej strukturze, która ma szansę doprowadzić klienta do osiągnięcia właściwych rezultatów, z założeniem ograniczenia informacji, z których korzysta grupa, do tych, które są uważane za niezbędne. Podejście tego typu ilustruje opisany poniżej przypadek. Pomiędzy metodą miękką i twardą istnieje niezliczona ilość kombinacji procesów zorientowanych na informacje czy ludzi.

Przypadek

Firma międzynarodowa przejmowała przedsiębiorstwo, którego mocne strony w dziedzinie konkretnego produktu były doskonałą odpowiedzią na słabości firmy przejmującej w tej dziedzinie. Jednak obydwie firmy posiadały rozległe systemy sprzedaży i dystrybucji, które były zasadniczo takie same. Możliwość zintegrowania tych dwóch systemów jawiła się jako poważny problem. Gdyby firmy nie były w stanie tego osiągnąć, fuzja mogłaby okazać się klęską.

Firmy poprosiły o pomoc konsultanta, wykorzystując opracowany przez niego „proces integracji fuzji”, który stanowił kompozycję podstawowych procesów „oceny sytuacji” (OS), „analizy decyzji” (AD) i „analizy potencjalnego problemu” (APP) i operował w środowisku konkretnej sytuacji fuzji. Fuzję przeprowadza się, aby osiągnąć pewną oczekiwaną zmianę. Zmiana oczekiwana powoduje wystąpienie zmian nieoczekiwanych i niechęci w stosunku do zmian, która, w najgorszym przypadku, może uniemożliwić przeprowadzenie fuzji. Proces integracji fuzji używa narzędzi OS, AD i APP w środowisku zmian fuzji w celu zidentyfikowania i usunięcia niepożądanych zmian i niechęci w stosunku do zmian.

Zadaniem konsultanta było poprowadzenie uczestników przez etapy przemyśleń poprzez zadawanie im konkretnych, celnych pytań i zapisywanie ich odpowiedzi na schemacie. Pozwoliło im to na obserwowanie postępów w zakresie analizy i wniosków, które dotyczyły każdej omawianej kwestii.

Wiceprezes firmy przejmującej i konsultant razem z głównym urzędnikiem wykonawczym (GUW) firmy, która miała zostać przejęta, wybrali cztery osoby z każdego przedsiębiorstwa, które miały stanowić zespół pracujący nad tym problemem. Wiceprezes chciał, aby spotkanie odbyło się w jego siedzibie, ale konsultant zawetował tę propozycję. Wysunął sugestię, że spotkanie powinno odbyć się na „neutralnym gruncie” – w mieście leżącym w połowie drogi między siedzibami dwóch firm – tak aby żaden z uczestników, świadomie lub podświadomie, nie czuł, że ma „przywileje gospodarza”.

Spotkanie rozpoczęło się poświęceniem kilku godzin na OS, narzędzie zajmujące się odkrywaniem i stwierdzaniem kwestii i punktów zapalnych w ich najczystszej formie, a następnie rozpoznawaniem zależnych i niezależnych relacji między nimi. Sesja na temat OS przyniosła listę czterech zasadniczych decyzji i porządku, w którym powinny zostać podjęte. Po kilku minutach dyskusji najlepsza odpowiedź na pierwszą decyzję stała się oczywista. Została zaakceptowana i podjęto następne działania.

Druga sytuacja była skomplikowana i grupa zdecydowała się rozpatrywać ją w kontekście AD, narzędzia używanego w celu definiowania właściwych celów, które powinny warunkować wybór,  stworzenia możliwie największej liczby opcji i oceny opcji w odniesieniu do celów. Po rozpoczęciu procesu AD szybko stało się jasne, że druga decyzja właściwie zawierała dwie oddzielne opcje; została rozbita na dwie nowe decyzje i przystąpiono do dalszej analizy.

Pod koniec drugiego dnia zespół zakończył analizę decyzji dotyczących czterech skomplikowanych kwestii. Ranek dnia trzeciego spędzono na identyfikowaniu działań, które musiały zostać podjęte, aby przeprowadzić zmiany, i na decydowaniu, kto powinien być odpowiedzialny za każde z tych działań. Do południa elementy te udało się połączyć w plan wdrożeniowy i obrady zespołu mogły się zakończyć.

Podczas wybierania roli konsultant nie może zapomnieć, że stanowi ona „komunikacyjne naczynie łączące” z rolą klienta. Zarówno konsultant, jak i klient powinni czuć się kompetentnie i właściwie w swoich odpowiednich rolach i wierzyć, że dokonali prawidłowego wyboru. Nikt nie powinien próbować odgrywać roli, która jest obca jego naturze czy w której czuje się mało efektywny. Poza tym klient może nie zdawać sobie sprawy z istnienia różnych ról konsultingowych czy też może być przyzwyczajony do innego stylu konsultingowego z poprzednich projektów. Kwestie te powinny być przedyskutowane i wyjaśnione jak najwcześniej w momencie rozpoczęcia prac nad zadaniem.

3.5. PÓŹNIEJSZA MODYFIKACJA KONCEPCJI RÓL

Ograniczenie różnych procesów konsultingowych do dwóch podstawowych ról czy metod jest uproszczeniem, które jest pożyteczne z koncepcyjnego punktu widzenia, ale pomija wiele zmiennych sytuacyjnych. Dla celów praktycznych przydatna byłaby wizualizacja większej liczby ról konsultingowych na podstawie ciągłości dyrektywnej i niedyrektywnej, proponowanej przez Gordona i Ronalda Lippitta (schemat 3.1). Poprzez określenie „dyrektywny” rozumiemy te zachowania, w których konsultant przyjmuje pozycję lidera, inicjuje działania i mówi klientowi co robić. W roli niedyrektywnej konsultant zapewnia klientowi dane, z których ten skorzysta bądź nie. Tutaj również role sytuacyjne nie wykluczają się nawzajem i wyrażają się w różny sposób w konkretnych relacjach klient – konsultant. Konsultant może odgrywać kilka ról równocześnie bądź kolejno może zmienić rola w miarę rozwoju sytuacji. Role te to bardziej „sfery wpływu” niż statyczne continuum odrębnych zachowań. Przeanalizujmy te różne wybory w kwestii roli w zależności od potrzeb klienta.

ADWOKAT

Konsultant w roli adwokata usiłuje wpłynąć na klienta. Możemy wyróżnić dwa rodzaje takiej działalności:

• adwokatura pozycyjna lub „kontaktowa” – rola, w której konsultant próbuje wpłynąć na klienta w zakresie wyboru konkretnych dóbr lub zaakceptowania określonych wartości;

• adwokatura metodologiczna – rola, w której konsultant próbuje namówić klienta do aktywnego udziału w rozwiązywaniu problemu przy wykorzystaniu konkretnych metod, ale stara się nie przybrać roli adwokata dla danego rozwiązania (byłaby to adwokatura pozycyjna).

W tej roli zachowanie konsultanta wywodzi się z pozycji „wierzącej” lub „wartościującej” w zakresie kwestii metodologicznych.

EKSPERT TECHNICZNY

Jedną z ról, jakie przyjmuje konsultant, jest rola specjalisty technicznego lub eksperta. Jak wspominaliśmy wyżej, tradycyjna rola konsultanta polega na pełnieniu funkcji eksperta, który wykorzystując swoją specjalistyczną wiedzę, umiejętności i fachowe doświadczenie, świadczy profesjonalne usługi danemu klientowi. Klient jest przede wszystkim odpowiedzialny za zdefiniowanie celu konsultacji. Następnie konsultant przyjmuje rolę dyrektywną aż do momentu, w którym klient wydaje się usatysfakcjonowany konkretnymi, wybranymi metodami. Później konsultant może pełnić funkcję „katalizatora”, pomagając wdrożyć proponowane przez siebie rozwiązanie. W charakterze specjalisty źródłowego może występować zarówno konsultant zewnętrzny, jak i wewnętrzny, może to być także konsultant procesowy, który doradza klientowi, jak rozwiązać dany problem i jak wprowadzić określone zmiany. Podczas pełnienia tej konkretnej roli konsultant wykorzystuje swoją wiedzę merytoryczną.

SZKOLENIOWIEC I NAUCZYCIEL

Konsulting nowatorski często wymaga od konsultantów przeprowadzenia serii okresowych bądź ciągłych szkoleń w przedsiębiorstwie klienta. W tym zakresie współpracy opartej na pomocy konsultant może odegrać rolę edukacyjną, stosując proces nauczania najbardziej odpowiedni, krytyczny i kreatywny, w zależności od sytuacji i potrzeb. Konsultant może zaplanować proces nauczania lub też uczyć na zasadzie bezpośredniego dzielenia się informacją. Praca tego typu wymaga od konsultanta umiejętności metodologicznych w zakresie szkolenia i rozwijania potencjału innych ludzi.

WSPÓŁPRACOWNIK PRZY ROZWIĄZYWANIU PROBLEMU

Pełnienie przez konsultanta roli pomocnika wymaga podejścia opartego na współpracy w celu przeprowadzenia wspólnie z klientem działań rozpoznawczych, kognitywnych i wdrożeniowych w trakcie rozwiązywania danego problemu. Konsultant pomaga zachować obiektywizm, jednocześnie stymulując działania koncepcyjne podczas formułowania danego problemu. Musi on także pomóc wyodrębnić i zdefiniować zmienne zależne i niezależne, które wpłynęły na przyczynę problemu i w efekcie będą również miały wpływ na jego rozwiązanie. Konsultant powinien też uczestniczyć w procesie rozważania możliwości wyboru, pomagać przy określeniu biernych związków przyczynowo-skutkowych które mogą mieć wpływ na konkretne możliwości wyboru, oraz przeprowadzić syntezę i opracować plan działań dla najbardziej efektywnego rozwiązania. Pełniąc tę rolę, konsultant współuczestniczy w podejmowaniu decyzji na zasadzie równouprawnienia.

OSOBA ROZPOZNAJĄCA MOŻLIWOŚCI WYBORU

Z podejmowaniem decyzji związane są pewne koszty bezpośrednie. Podczas gdy wartość danej decyzji zależy od osiągnięcia określonych celów, przy wyborze odpowiedniego rozwiązania dla danego problemu konsultant może zwykle zaproponować kilka wariantów, przedstawiając jednocześnie ryzyko z nimi związane. Warianty te z powodów ekonomicznych bądź innych powinny być odkrywane wspólnie przez konsultanta i klienta. W takiej relacji opartej na współpracy konsultant ustanawia odpowiednie kryteria oceny tych wariantów i opracowuje związki przyczynowo-skutkowe, jakie mogą zaistnieć w rezultacie wdrożenia danego wariantu, razem z pakietem odpowiednich strategii działania. Występując w tej roli, konsultant nie jest bezpośrednim uczestnikiem w procesie decyzyjnym, ale odkrywa możliwe warianty przed osobą odpowiedzialną za podejmowanie decyzji.

OSOBA IDENTYFIKUJĄCA FAKTY

Jak wiemy, identyfikacja faktów stanowi integralną część każdego zadania konsultingowego, zarówno w przypadku przygotowywania bazy danych, jak i podczas rozwiązywania konkretnego problemu w przedsiębiorstwie klienta. Jednakże rola konsultanta może polegać wyłącznie na identyfikowaniu faktów. W takim przypadku konsultant będzie pomagał klientowi, dobierając odpowiednie źródła danych, stosując metody które pozwolą klientowi w mniejszym lub większym stopniu wziąć udział w procesie zbierania i opracowywania danych, i prezentując klientowi określone dane w taki sposób, aby wykazać, gdzie i dlaczego należy wprowadzić ulepszenia. W tej roli konsultant występuje zasadniczo w charakterze badacza.

SPECJALISTA PROCESOWY

Jest to „czysta” rola procesowa opisana w podrozdziale 3.4. Konsultant koncentruje się przede wszystkim na interpersonalnej i międzygrupowej dynamice wpływającej na proces rozwiązywania problemu i przeprowadzania zmian. Pełniąc taką rolę, konsultant musi wykorzystać wszystkie swoje umiejętności, aby pomóc klientowi. Stara się wypracować u siebie i klienta wspólną umiejętność diagnozowania w odniesieniu do konkretnych i odpowiednich problemów, tak aby skoncentrować się na tym, jak robi się pewne rzeczy, a nie na tym, jakie zadania są wykonywane. Poza tym konsultant pomaga klientowi połączyć umiejętności interpersonalne i grupowe z działaniami zorientowanymi na konkretne zadanie, a także stara się opracować najlepszy schemat takiego połączenia. Pełniąc tę rolę, konsultant musi przede wszystkim zapewnić klientowi wszelkie informacje wstępne.

OSOBA KONTRUJĄCA

Pełniąc rolę „odbijacza piłeczki”, konsultant stymuluje klienta do podejmowania decyzji poprzez odpowiadanie pytaniami na pytania i zadawanie pytań, które mogą pomóc wyklarować, zmodyfikować lub zmienić daną sytuację. Wykorzystując tę rolę, konsultant może również pełnić funkcję arbitralną, występować jako osoba integrująca lub respondent doświadczający łącznie z klientem wszystkich tych okoliczności, które doprowadziły do powstania takiej, a nie innej struktury i zapoczątkowały istnienie danej sytuacji.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG