RELACJE KLIENT - KONSULTANT

W procesie konsultingowym bierze udział dwóch partnerów – konsultant i klient. Klient zdecydował się na zakup usług profesjonalnych na określonych warunkach – na przykład na określoną liczbę dni za określoną stawkę dzienną. W tym czasie konsultant udostępni klientowi swoją ekspertyzę i teoretycznie ekspertyza ta powinna z łatwością zostać wykorzystana przy pracy nad projektem klienta. Można również założyć, że obie strony dążą do osiągnięcia tego samego celu.

Rzeczywistość jest jednak dużo bardziej skomplikowana. Konsultant w danym przedsiębiorstwie pozostaje osobą z zewnątrz, kimś, od kogo oczekuje się osiągnięcia konkretnych rezultatów w przedsiębiorstwie klienta, mimo iż nie stanowi części jego systemu administracyjnego czy personelu. Nawet konsultant wewnętrzny – zatrudniony na stałe w przedsiębiorstwie – jest elementem zewnętrznym z punktu widzenia jednostek organizacyjnych, w zakresie których ma przeprowadzić interwencję. Niezależnie od stosowania właściwej techniki czy jakości porad, konsultant może nie zostać zrozumiany czy zaakceptowany przez klienta. Konsultant może denerwować ludzi czy też ranić ich uczucia na wiele różnych sposobów. Negatywne nastawienie również może przybrać różne formy. Historia konsultingu zna wiele przypadków doskonałych raportów, które zostały na zawsze ukryte w biurkach menedżerów i nigdy nie doczekały się implementacji, mimo iż formalnie zostały zaakceptowane. Tego typu sytuacja podkreśla tylko wagę stworzenia i utrzymania efektywnych relacji klient – konsultant. 

Doświadczenie pokazuje, że stworzenie takich relacji nie zawsze jest proste. Aby osiągnąć sukces, zarówno klient, jak i konsultant powinni zdawać sobie sprawę z wszelkiego rodzaju czynników, które będą miały wpływ na ich relacje, a także z błędów, których powinni unikać, pracując razem nad zadaniem. Muszą być przygotowani do włożenia szczególnego wysiłku w zbudowanie i podtrzymanie związku opartego na zrozumieniu i zaufaniu, które umożliwiają efektywną interwencję ze strony niezależnego profesjonalisty. Nie ma innego wyjścia.

3.1. OKREŚLENIE OCZEKIWAŃ I RÓL

Przede wszystkim należy zacząć od tego, że klient i konsultant mogą postrzegać zupełnie inaczej zarówno oczekiwane wyniki, jak i sposób przeprowadzenia danego zadania.  Klient może mieć jedynie mgliste pojęcie na temat pracy konsultanta i wykazywać podejrzliwość, być może spowodowaną faktem, że słyszał o konsultantach, którzy próbują skomplikować każdą kwestię, wymagają więcej informacji, niż to jest potrzebne, proszą o więcej czasu, aby usprawiedliwić dłuższe zadania, i pobierają niewiarygodnie wysokie opłaty. Klient może mieć w stosunku do konsultanta mieszane uczucia (ramka 3.1). Ale nawet w przypadku, kiedy klient nie wykazuje podejrzliwości ani strachu w stosunku do konsultanta, może dojść do nieporozumień.

Ramka 3.1. Jak to jest być kupującym

1. Czuję się niepewnie. Nie jestem pewien, jak sprawdzić, który z tych konsultantów jest geniuszem, a który jest po prostu dobry. Wyczerpały się moje możliwości technicznej oceny i rozróżnień.

2. Czuję się zagrożony. To moja dziedzina odpowiedzialności i nawet jeżeli rozum podpowiada mi, że potrzebuję ekspertyzy z zewnątrz, emocjonalnie nie czuję się komfortowo, oddając moje sprawy w obce ręce.

3. Czuję, że podejmuję osobiste ryzyko. Oddając moje sprawy w obce ręce, mogę stracić kontrolę.

4. Jestem niecierpliwy. Nie wezwałem kogoś na widok pierwszych symptomów (czy przy pierwszej okazji). Myślałem o tym przez jakiś czas.

5. Jestem zmartwiony. Sam fakt sugerowania jakichkolwiek zmian czy udoskonaleń może spowodować, że ludzie ci będą dawać do zrozumienia, iż dotychczas nie wykonywałem swojej pracy właściwie. Czy ludzie ci będą po mojej stronie?

6. Czuję się wystawiony. Kogokolwiek zatrudnię, będę musiał odkryć pewne osobiste tajemnice, z których nie zawsze jestem dumny. Będę musiał się odkryć.

7. Czuję się ignorantem i nie lubię tego uczucia. Nie wiem, czy mój problem jest mały czy duży. Nie wiem, czy mogę mieć zaufanie do ich szczerości – przecież w ich interesie leży przekonanie mnie, że problem jest skomplikowany.

8. Jestem nastawiony sceptycznie. Już wcześniej zawiodłem się na tego rodzaju ludziach. Dostaje się wiele obietnic: skąd mam wiedzieć czyje obietnice kupić?

9. Przejmuję się, że oni albo nie będą chcieli, albo nie będą mogli poświęcić czasu na zrozumienie faktu, że moja sytuacja jest wyjątkowa. Będą próbowali sprzedać mi to, co mają, a nie to, czego potrzebuję.

10. Jestem podejrzliwy. Czy będę miał do czynienia z tego typu profesjonalistami, z którymi trudno nawiązać kontakt, którzy traktują cię z góry, którzy zostawiają cię poza nawiasem, którzy mącą ci w głowie żargonem, którzy nie wyjaśniają co robią i dlaczego, którzy..., którzy...., którzy...? Jednym słowem, czy ludzie ci będą w stosunku do mnie postępować tak, jakbym chciał?

WSPÓLNA DEFINICJA PROBLEMU

Przede wszystkim powód wezwania konsultanta powinien być jasno zdefiniowany. Menedżer, który chce skorzystać z pomocy konsultanta powinien nie tylko rozpoznać potrzebę takiej pomocy, ale określić swój sposób widzenia problemu możliwie jak najprecyzyjniej. W wielu przedsiębiorstwach najwyższe władze nie będą nawet rozważać możliwości zatrudnienia konsultanta, zanim nie otrzymają klarownego opisu problemu i celu konsultacji.

Przed podjęciem zadania konsultant musi być pewien, że może podpisać się pod definicją problemu stworzoną przez klienta. Z wyjątkiem najprostszych spraw konsultant chce być w stanie dojść do własnych wniosków w kwestii, na czym polega problem i jak trudne może być jego rozwiązanie.

Jest wiele powodów, dla których definicja problemu stworzona przez klienta może różnić się od definicji konsultanta. Często menedżerowie są zbyt głęboko zaangażowana w daną sytuację bądź też sami stworzyli dany problem. Mogą dostrzegać symptomy, ale nie widzieć sedna problemu. Mogą również woleć, żeby konsultant „odkrył” pewne istotne aspekty problemu.

Porównanie definicji problemu stworzonej przez klienta i konsultanta daje solidne podstawy dla właściwej współpracy i wzajemnego zaufania w czasie wykorzystania zadania. Takie porównanie wymaga dyskusji. Zarówno konsultant, jak i klient powinni być przygotowani na wprowadzenie poprawek do swojej wstępnej definicji problemu i na stworzenie wspólnej definicji. Jednakże ta wspólna definicja nie powinna być traktowana jako definicja ostateczna. W momencie rozpoczęcia zadania szczegółowa praca diagnostyczna może ujawnić nowe problemy i możliwości i doprowadzić do zmodyfikowania wcześniej ustalonej definicji.

REZULTATY, KTÓRE MAJĄ ZOSTAĆ OSIĄGNIĘTE

Po drugie, konsultant i klient powinni wyjaśnić, co ma na celu dane zadanie i jak wymiernie ocenić osiągnięcia. Może to wymagać wymiany poglądów na temat tego, jak każda ze stron postrzega konsulting, jak długo konsultant powinien pracować nad danym zadaniem (być może również rozszerzając zakres danego zadania) i jakie są jego zobowiązania w stosunku do klienta. Jak wspomniano w podrozdziale 1.4, często pojawiają się nieporozumienia dotyczące roli konsultanta w procesie wdrażania rozwiązań. Konsultant może chcieć uczestniczyć w implementacji, natomiast klient może być przyzwyczajony do otrzymywania raportów z propozycjami działań i decydowania o wdrożeniach po odejściu konsultanta. W miarę możliwości konsultant będzie próbował brać udział w procesie implementacji. Jeżeli przyczyną niechęci klienta są koszty, obecność konsultanta podczas wdrożenia może mieć naturę „lekką” (patrz rozdział 10).

ROLA KONSULTANTA I KLIENTA

Po trzecie, bardzo istotną kwestią jest określenie sposobu realizacji zadania przez obie strony:

• Jaką rolę odegra konsultant, a jaką klient? Jakie będą ich wzajemne zobowiązania?

• Kto będzie co robił, kiedy i w jaki sposób?

• Czy klient chce uzyskać rozwiązanie od konsultanta czy też woli opracować własne rozwiązanie z pomocą konsultanta?

• Czy klient jest przygotowany do aktywnego uczestnictwa w zadaniu?

• Czy istnieją określone dziedziny, którymi zajmie się konsultant bez udziału klienta? I na odwrót?

Tego typu i podobne pytania pomogą wyjaśnić podejście klienta i konsultanta do konsultingu zarządczego i roli, jaką może odegrać konsultant. Odpowiedzi ułatwią określenie strategii, według której należy postępować, aby zadanie zakończyło się sukcesem zarówno według standardów konsultanta, jak i klienta.

W trakcie zadania może pojawić się wiele nieprzewidzianych okoliczności czy też nowych faktów, co w efekcie może doprowadzić do konieczności zrewidowania wyjściowych definicji oczekiwań i pełnionych ról. Zarówno klient, jak i konsultant powinni brać pod uwagę taką możliwość i umieć dostosować swój kontrakt i sposób pracy do nieprzewidzianych sytuacji. Pracownicy danego przedsiębiorstwa mogą w pewnym momencie zdać sobie sprawę, że z łatwością zdobywają informacje lub opracować plan działań, którym miał zająć się konsultant; mogą także uświadomić sobie, że większy pożytek przyniosłoby firmie zatrudnienie konsultanta jako szkoleniowca niż jako specjalistę od rozwiązywania problemów. Upieranie się przy wstępnych definicjach roli, jaką ma pełnić konsultant czy klient, mimo zmiany warunków może okazać się całkowicie bezproduktywne.

3.2. RELACJE OPARTE NA WSPÓŁPRACY

Zróżnicowane sytuacje i oczekiwania ze strony klienta mogą prowadzić do powstania różnego określania roli pełnionej przez konsultanta i metod interwencji. W podrozdziale 3.4 i 3.5 zaprezentowane zostaną modele do wyboru. Niemniej jednak bez względu na dokonany wybór celem nadrzędnym powinno zawsze pozostać stworzenie i utrzymanie prawdziwej relacji opartej na współpracy.  Jest to złota zasada konsultingu. Stopień i forma współpracy między klientem a konsultantem będą różne w każdym przypadku, jednak zawsze powinien cechować je silny duch współpracy, wyrażający się wspólnym pragnieniem osiągnięcia sukcesu, zaufaniem i szacunkiem i zrozumieniem roli partnera zarówno w aspekcie technicznym, jak i ludzkim.

Niektórzy klienci wyobrażają sobie, że aby aktywnie współpracują z konsultantem, właściwie sami wykonają pracę, za którą konsultant jest sowicie opłacany. Konsultanta, który nalega na współpracę ze strony klienta porównuje się do „człowieka, który pożycza od ciebie zegarek, żeby powiedzieć ci, która godzina”. Często sprawdzian prawdziwości szczerych chęci w kierunku współpracy ma miejsce na etapie definiowania faktów. Klient czuje że nie powinien udostępniać konsultantowi wszystkich wymaganych danych czy nawet poleca pracownikom aby utajniali pewne informacje. Oznacza to, że nie każdy klient automatycznie dostrzega potrzebę współpracy i że może wystąpić konieczność wyjaśnienia pewnych nieporozumień.

W niektórych krajach niechęć klienta do udzielania konsultantowi informacji na temat sytuacji przedsiębiorstwa nie może być interpretowana jako niezrozumienie konsultingu czy też niechęć klienta do ustanowienia relacji opartych na współpracy. Informacje z zakresu księgowości czy finansów mogą być postrzegane jako poufne przez lokalne przedsiębiorstwa i konsultant nie powinien domagać się ich ujawnienia, chyba że zadanie dotyczy dziedziny finansów. Jest rzeczą oczywistą, że doradzanie w kwestiach finansowych nie jest możliwe bez dostępu do danych finansowych.

Nowoczesne koncepcje metodologii konsultingu zakładają konieczność ścisłej współpracy ze strony klienta z następujących powodów:

1. Istnieje wiele rzeczy, których konsultant nie może zrobić czy też nie może zrobić właściwie, jeżeli klient nie jest chętny do współpracy. Zdarza się to, gdy odmawia się konsultantowi dostępu do informacji lub możliwości wymiany poglądów z właściwymi ludźmi.

2. Często władze zarządcze nie zdają sobie sprawy ze wszystkich kompetencji istniejących w przedsiębiorstwie i przez to mocne strony przedsiębiorstwa mogą pozostać niezauważone. Na drodze współpracy konsultant pomaga klientowi odkryć i zmobilizować własne zasoby.

3. Współpraca jest konieczna po to, aby klient w pełni utożsamiał się z definicją problemu i wynikami zadania. Konsultanci podkreślają, że klient musi być „właścicielem” problemu i jego rozwiązania. Powodem jest to, że czynnik ludzki często odrzuca zmiany proponowane i narzucane z zewnątrz. Poprzez współpracę nad rozwiązaniem klient bardziej się z nim utożsami i nie będzie zrzucał całej odpowiedzialności na konsultanta. Utożsamianie się z rozwiązaniem będzie miało naturę nie tylko racjonalną, ale i emocjonalną. Wszyscy wiemy, że mamy inny stosunek do rozwiązań, w które włożyliśmy dużo ciężkiej pracy i mnóstwo energii, i do tych, które kazano nam zastosować nawet bez wstępnych konsultacji.

4. Najważniejsze jest jednak to, że klient nauczy się czegoś w trakcie zadania tylko, gdy będzie przy nim współpracował. Nauka jest jednym z głównych celów konsultingu. Nie ma ona jednak miejsca w momencie definiowania punktów odniesienia i przyjęcia czy odrzucenia końcowego raportu, ale w trakcie wszystkich etapów zadania, począwszy od definiowania problemu i diagnozy, a skończywszy na wdrożeniu i ocenie osiągniętych rezultatów.

3.3. SYSTEM KLIENTA

Z kim w takim razie i w jaki sposób będzie współpracował konsultant. Klientem, w najszerszym tego słowa znaczeniu, jest przedsiębiorstwo które korzysta z usług firmy konsultingowej. Mamy tutaj do czynienia z relacją między instytucjami. Profesjonalna firma usługowa pracuje dla przedsiębiorstwa produkcyjnego. Ale istnieje również węższe rozumienie klienta – jest nim jednostka czy grupa osób w przedsiębiorstwie klienta, które inicjują współpracę z konsultantem, prowadzą z nim dyskusje, współpracują w toku zadania, otrzymują raporty i formułują rekomendacje dla zarządu w kwestii akceptowania (bądź nie) danych rozwiązań itp. Bardzo często wielu menedżerów, nadzorców, członków personelu, pracowników i urzędników będzie bezpośrednio związanych z danym zadaniem na poszczególnych etapach jego realizacji lub odczuje wpływ podjętych decyzji. W takim przypadku relacja klient – konsultant ma charakter personalny i znajdzie się w sferze oddziaływania czynników psychologicznych i im podobnych.

W przypadku profesjonalnych usług doradczych relacje klient – konsultant zawsze mają charakter personalny (patrz: rozdział 23). Między firmą konsultingową a przedsiębiorstwem korzystającym z jej usług może zostać podpisany formalny kontrakt. Jednakże świadczenie usług odbywa się na płaszczyźnie bezpośredniego kontaktu między osobami reprezentującymi te dwie organizacje. Jest to kwestia fundamentalna. Naprawdę produktywne relacje nie mogą być w pełni zagwarantowane przez kontrakty prawne zawarte między firmami. Będą one zależały od możliwości i nastawienia jednostek bezpośrednio związanych z danym projektem i od „kontraktu psychologicznego”, który zostanie między nimi zawarty.

Konsultanci zarządczy zdają sobie sprawę z tego, że praca w organizacji klienta może oznaczać bardzo złożone i zawiłe relacje. Mogą wystąpić sprzeczne oczekiwania, nadzieje i obawy, szacunek i brak szacunku, zaufanie i brak zaufania. Informacje mogą być udostępniane chętnie bądź celowo zmieniane czy ukrywane. Dlatego konsultanci odnoszą się do „systemu klienta”, przyjmując systemowy punkt widzenia na przedsiębiorstwo klienta i próbując ustalić sieć relacji, w których będą się obracać. Może okazać się, że system klienta obejmuje tylko część bądź też konkretny aspekt przedsiębiorstwa klienta. Konsultanci muszą określić następujące czynniki w systemie klienta:

• kto posiada rzeczywistą władzę decyzyjną w stosunku do zadania (na wszystkich etapach);

• komu najbardziej zależy na sukcesie czy niepowodzeniu danego zadania;

• z kim najistotniejsza jest bezpośrednia współpraca.

Wielu konsultantów popełnia błąd, automatycznie postrzegając i traktując władze najwyższe jako swojego głównego klienta. Drażni to ludzi, którzy wiedzą, że na nich spocznie odpowiedzialność za wdrożenie rozwiązania i że to oni – a nie władze najwyższe – pozostaną pod bezpośrednim wpływem danego rozwiązania i będą musieli żyć z konkretnymi skutkami jego wprowadzenia. Z drugiej jednak strony, równie poważnym błędem może być pomijanie menedżerów wyższego szczebla. Powinni oni być informowani na bieżąco i proszeni o wsparcie dla projektu, zanim będzie za późno.

Podczas wykonywania zadania konsultant ciągle poznaje system klienta i doskonali swoje rozumienie ról odgrywanych przez różne osoby. Robi to dlatego, że nie może być do końca pewien, czy jego wstępna ocena była poprawna, oraz dlatego, że zadanie jest procesem żywym i zmiana ról może mieć miejsce w każdym momencie. Mianowanie nowego menedżera może zmienić bieg zadania konsultingowego w sposób drastyczny.

Niektóre sytuacje mogą być szczególnie zawiłe, na przykład jeżeli konsultant nie wie dokładnie, kto jest jego głównym klientem i kogo powinien przede wszystkim usatysfakcjonować. Może to się zdarzyć w przypadku, jeśli zarząd zatrudnia konsultanta, ale wykonanie pracy pozostawia konkretnemu wydziałowi, jeżeli zadanie konsultingowe jest zarekomendowane i sponsorowane przez bank jako warunek wstępny udzielenia klientowi pożyczki lub jeżeli ministerstwo wysyła konsultantów do przedsiębiorstwa publicznego. W takich i podobnych sytuacjach konsultant musi wyjaśnić czy ma pełnić funkcję inspektora, audytora, informatora czy prawdziwego konsultanta zarządczego. Powinien dowiedzieć się, do kogo „należy” problem i kto potrzebuje pomocy – ta organizacja czy osoba będzie jego głównym klientem.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG