SKALA I ZAKRES USŁUG KONSULTINGOWYCH

2.6. KONSULTING ZARZĄDCZY I INNE PROFESJE

Na poprzednich stronach zwróciliśmy uwagę na dwie tendencje: po pierwsze, konsultanci zarządczy w zdecydowany sposób wkraczają w nowe dziedziny usług, które po pewnym czasie mogą stać się nowymi dziedzinami konsultingu zarządczego, ale również w dziedziny, które wykraczają poza pole konsultingu zarządczego; po drugie, inni dostawcy usług profesjonalnych i ekonomicznych coraz bardziej koncentrują się na usługach zbliżonych do konsultingu. Dowodzi to, że poszczególne zawody nie są otoczone nieprzystępnymi granicami i obwarowaniami w stosunku do potencjalnych intruzów. Świat profesjonalny uległ znacznym zmianom, granice określonych profesji przesunęły się, zmienił się ich status, wzajemne relacje i metody pracy.

INFRASTRUKTURA PROFESJONALNA GOSPODARKI RYNKOWEJ

Gospodarce rynkowej do właściwego funkcjonowania potrzebna jest dobrze rozwinięta, odpowiednia i efektywna infrastruktura usług profesjonalnych. Konsulting zarządczy jest jedną z nich. Na ogólną infrastrukturę składa się wiele innych usług (patrz schemat 2.1). Wszystkie są przeznaczone dla tych samych klientów sektora prywatnego i publicznego, w tym dla przedsiębiorstw, administracji, organizacji społecznych i niezależnych jednostek. Usługi te są również przeznaczone dla siebie wzajemnie.

Zmiany strukturalne, które dotyczyły systemów ekonomicznych i rządów w ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat, miały poważny wpływ na profesje świadczące usługi tym systemom i rządom. Usługi ze strony prawników, księgowych, bankierów inwestycyjnych, konsultantów zarządczych i innych stały się wysoce pożądane w toku coraz szybszych, bardziej radykalnych i złożonych zmian strukturalnych. Fuzje i przejęcia, transakcje partycypacyjne, prywatyzacja, liberalizacja handlu, rozwój eksportu, nowe formy handlu zagranicznego i operacji finansowych, alianse gospodarcze czy nowe prawa i umowy regulujące narodową i międzynarodową gospodarkę – to wszystko nowe pola do popisu dla profesji związanych z biznesem i zarządzaniem.

Większość z takich transakcji handlowych czy zmian strukturalnych nie podlega tylko jednej profesji. Mają one z pewnością płaszczyznę prawną, finansową, rachunkową, organizacyjną, zarządczą i inne, choć niektóre aspekty mogą okazać się dominujące w danym przypadku. Poza tym od wszystkich profesji wymaga się obecnie międzynarodowej perspektywy i ekspertyzy.

W tym kontekście rozwinął się i ewoluował konsulting zarządczy. Ulegał on zmianom na skutek interakcji z innymi profesjami, na zasadzie zarówno konkurencji, jak i współpracy. Tą wspólną zależność najlepiej ilustruje spektakularny rozwój usług konsultingowych ze strony międzynarodowych firm rachunkowych. W ciągu ostatnich dwudziestu lat stały się one liderami w konsultingu przy jednoczesnych osiągnięciach w zakresie rachunkowości i audytów, które także zapewniły im pozycję lidera.

Schemat 2.1. Infrastruktura usług profesjonalnych

WKRACZANIE W SFERĘ INNYCH PROFESJI

Silna konkurencja to jedna z głównych cech obecnego stanu profesji. Istnieje ona zarówno w obrębie danej profesji, jak i między poszczególnymi profesjami. W momencie pojawiania się nowego potencjalnego rynku może wystąpić sytuacja, w której kilka profesji może zgłosić prawa własności  do tego rynku. Tak było w przypadku prywatyzacji – firmy rachunkowe, bankierzy inwestycyjni, konsultanci zarządczy i firmy prawnicze konkurowały ze sobą o pozycję lidera i większy udział w rynku.

Jeżeli praca, która ma zostać wykonana, wymaga podejścia interdyscyplinarnego – co zdarza się coraz częściej – firma wewnątrz jednej profesji może podjąć decyzję o stworzeniu nowej linii usług w dziedzinie, która należy do innej profesji, przynajmniej z czysto technicznego punktu widzenia. Konsulting zarządczy wkracza w doradztwo podatkowe, czy też firma komputerowa może zdecydować się świadczyć usługi konsultingowe. Inne przykłady tego typu podaliśmy w podrozdziale 2.4. W ten sposób firma staje się wielo-profesjonalna i wielodyscyplinarna. Jeżeli istnieją przeszkody natury prawnej czy innej, które uniemożliwiałyby połączenie danych linii usług wewnątrz jednej firmy (na przykład doradztwo prawne i konsulting zarządczy czy rachunkowość i usługi audytowe), najczęściej stosowanym rozwiązaniem jest ustanowienie nowej firmy siostrzanej bądź filii świadczącej usługi danego typu.

W obrębie szarej strefy konkurencja jest bezpośrednia. Dla przykładu wycena przedsiębiorstwa  w wielu krajach nie jest dziedziną zastrzeżoną dla żadnej konkretnej profesji. Konsultanci zarządczy słusznie podkreślają swoje zalety: oszacowanie potencjalnych przyszłych dochodów przedsiębiorstwa wymaga umiejętności analizy popytu i tendencji wewnątrz sektora, poziomu użytej technologii, pojawiających się możliwości technologicznych, surowców, konkurentów lokalnych i zagranicznych, jakości i kosztów pracy itp. Z drugiej strony, księgowi i bankierzy inwestycyjni również oferują usługi wyceny, podkreślając aspekty i implikacje rynku rachunkowego i finansowego. Istnieją też niezależni eksperci zajmujący się własnością, nieruchomościami i wyceną przedsiębiorstw. W ten sposób usługi związane z wyceną można uzyskać z kilku źródeł, a klient może podjąć decyzję, które z nich wybrać

WSPÓŁPRACA MIĘDZY PROFESJAMI

Równie istotną tendencją jest współpraca między różnymi profesjami. Klienci nie wykazują zainteresowania potyczkami między poszczególnymi profesjami i nie czerpią korzyści z zazdrośnie strzeżonych granic swoich terytoriów. Nie tolerują podejścia korporacyjnego, które stawia interesy profesji nad interesy klienta. Klienci wymagają usług, które zagwarantują im, że żaden aspekt danego problemu nie zostanie zignorowany czy też potraktowany nieprofesjonalnie. Jeżeli konsultant zarządczy nie może zagwarantować tego rodzaju usług klientowi za pomocą własnych środków, jako rozwiązanie nasuwa się dobrze zorganizowana współpraca z innymi fachowcami.

Konsultanci zarządczy współpracują bardzo ściśle z prawnikami w przypadku zadań, w których pojawia się aspekt prawny. Inicjatywa takiej współpracy nierzadko wychodzi od prawników: doradca prawny bardzo często może odczuwać potrzebę porady z zakresu zarządzania bądź finansów przy rozwiązywaniu problemów prawnych, więc zwraca się do firmy konsultingu zarządczego, która jest już (bądź jeszcze nie) w kontakcie z potencjalnym wspólnym  klientem. Jednakże zdarzają się też sytuacje, w których konsultanci zarządczy mogą odczuwać potrzebę skorzystania z usług prawnika i zapraszają go do współpracy nad projektem, zasięgają porad doradcy wewnętrznego albo sugerują klientowi zatrudnienie doradcy prawnego z zewnątrz.

Kolejną dziedziną, którą wiele łączy z konsultingiem, są usługi audytowe. Można by twierdzić, że audyty w wąskim tego słowa znaczeniu, czyli rozumiane jako sprawdzanie i potwierdzanie zapisów rachunkowych i raportów finansowych, nie są usługami konsultingowymi. Jest to jednak tylko mały krok na drodze do konsultingu. Audytorzy, którzy dokonują oceny zapisów i raportów przedsiębiorstwa czy też zalecają naniesienie poprawek – a wymagania w tym względzie są coraz większe w wielu krajach – odgrywają rolę konsultantów bez względu na to, czy nazywają się konsultantami czy nie. Audyt często przygotowuje grunt dla ważnych projektów z zakresu konsultingu zarządczego; doskonale rozumiały to firmy rachunkowe, kiedy decydowały się oferować także usługi konsultingowe (patrz również: dyskusja dotycząca wzajemnej sprzedaży w Rozdziale 25).

Konsultanci inżynieryjni  (inżynierowie konsultingu) stanowią ogromny i zróżnicowany sektor zapewniający ekspertyzę techniczną w takich dziedzinach, jak inżynieria cywilna, przemysł budowlany, architektura, badania gruntu i badania ilościowe, planowanie miejskie i wiejskie, planowanie i nadzór projektów, inżynieria mechaniczna, inżynieria chemiczna, usługi patentowe, informatyka i systemy informatyczne itp.

Powiązania między konsultingiem zarządczym a konsultingiem w inżynierii zawsze były bardzo ścisłe, a granice między tymi dwiema dziedzinami niezbyt ważne. Z jednej strony, niektórzy konsultanci inżynieryjni często zajmują się problemami z zakresu organizacji i zarządzania, przede wszystkim w dziedzinach takich, jak inżynieria i kontrola przemysłowa i produkcyjna, zarządzanie jakością, utrzymanie, studia prawdopodobieństwa, patenty i licencje, projektowanie zakładów, planowanie, implementacja i nadzór nad projektami. Z drugiej strony, konsultanci zarządczy z zakresu produkcji, z doświadczeniem w inżynierii, rozwiązują wiele problemów ze sfery podniesienia poziomu produkcji i wydajności, których charakter jest zarówno zarządczy, jak i technologiczny. W licznych przypadkach najlepsze rezultaty są osiągane wtedy, gdy eksperci z zakresu zarządzania i inżynierii pracują razem nad interdyscyplinarnymi projektami.

Na poprzednich stronach poczyniliśmy już kilka uwag na temat zależności między konsultingiem zarządczym a konsultingiem technologii informatycznych (IT). W gruncie rzeczy jest to płaszczyzna, która uległa najbardziej gwałtownym i spektakularnym zmianom w ciągu ostatnich lat – i proces ten z pewnością będzie kontynuowany w przyszłości. Przedsiębiorstwa produkujące oprogramowanie i sprzęt komputerowy wkroczyły w dziedzinę konsultingu zarządczego najpierw w zakresie projektowania systemów, rozwoju i aplikacji, a potem ich zainteresowanie rozszerzyło się na zagadnienia ogólnego konsultingu z zakresu zarządzania i strategii. Tę samą technikę stosowali konsultanci zarządczy – dodawali coraz więcej usług z zakresu IT do swoich ofert. Z obydwu stron firmy wychodziły z coraz szerszą ofertą usług w zakresie zintegrowanych systemów zarządzania i IT, a usługi przez nie oferowane były coraz bardziej specjalistyczne. Efekt taki został osiągnięty na drodze licznych fuzji i przejęć, jak również poprzez rozwój nowych linii serwisowych i kompetencji.

Trudno przewidzieć, jak daleko sięgną kontakty między konsultingiem  w zakresie zarządzania i w zakresie technologii informatycznych, jednak łatwo zauważyć, że sytuacja obecna ma charakter przejściowy i można oczekiwać dalszych zmian na tym polu.

2.7. KONSULTING ZARZĄDCZY, SZKOLENIA I BADANIA

Istnieje bardzo szczególny związek, zupełnie inny niż opisywane w poprzednim podrozdziale, między konsultingiem zarządczym z jednej strony a szkoleniami, rozwojem i badaniami z zakresu zarządzania z drugiej. Można by nawet pokusić się o stwierdzenie, że z koncepcyjnego punktu widzenia stanowią one podsektory tej samej profesji, jako że mają wspólny przedmiot badań i interwencji praktycznych, a także te same korzenie teoretyczne, oraz wytyczają sobie te same cele. Natomiast metodologia i cele doraźne zdecydowanie różnią te dwie dziedziny.

Istnieją profesje, dla których relacje między interwencjami praktycznymi, edukacją, szkoleniami i badaniami zostały jasno określone bardzo dawno temu. W przypadku medycyny nie możemy sobie wyobrazić praktyka, szkoły medycznej i badaczy jako reprezentujących różne profesje. W przypadku zarządzania pułap ten nie został jeszcze osiągnięty. Nie byliśmy w stanie całkowicie wyeliminować tradycyjnej dychotomii istniejącej między konsultantami zorientowanymi praktycznie, poświęcającymi się produkowaniu namacalnych rezultatów dla klienta, oraz profesorami-badaczami piszącymi rozprawy i dającymi wykłady na temat koncepcji i teorii, ale nie przywiązującymi wagi do ich zastosowania w praktyce.

KONSULTING I SZKOLENIA

Na szczęście również w dziedzinie zarządzania można zauważyć oznaki wskazujące na próby budowania mostów między konsultingiem, szkoleniem i rozwojem:

-        W nowoczesnym konsultingu nauczanie jest postrzegane jako jeden z głównych celów. Przy wyborze metod współpracy z klientem konsultant zwraca uwagę na potrzebę przekazania klientowi swojego osobistego know-how i doświadczenia.

-        Konsultanci postrzegają szkolenia (formalne i nieformalne) jako podstawowe i kluczowe narzędzie interwencji i korzystają z niego bardzo często.

-        Niektóre firmy konsultingowe stworzyły centra szkolenia i rozwoju zarządzania jako formę specjalnych usług na rzecz klienta, z której klient może korzystać w połączeniu z usługami z zakresu danego projektu bądź też niezależnie od nich.

-        Wielu konsultantów współpracuje ze szkołami biznesu i innymi jednostkami edukacyjnymi na zasadach nauczycieli czy szkoleniowców na pół etatu.

-        Z drugiej strony wielu nauczycieli i szkoleniowców z zakresu zarządzania działa w branży konsultingowej równolegle z praktyką nauczycielską (wspomniani w podrozdziale 2.4 „profesorowie konsultingu”) i wykorzystuje doświadczenia konsultingowe, aby odnieść swoje szkolenia do praktyki.

-        W przypadku niektórych instytucji edukacyjnych i szkoleniowych konsulting stał się funkcją instytucjonalną, zorganizowaną na zasadzie specjalnych departamentów konsultingowych czy odrębnych projektów.

-        Istnieją także instytucje i firmy o charakterze mieszanym, świadczące połączone usługi konsultingowe i szkoleniowe i podkreślające korzyści płynące dla klienta z tego połączenia.

KONSULTING I BADANIA NAUKOWE

W podobny sposób można skomentować zależność między konsultingiem zarządczym a badaniami z zakresu zarządzania. Wielu konsultantów starej generacji lubiło podkreślać, że byli „czystej krwi” praktykami, nie mającymi nic wspólnego z badaczami. Tego typu dychotomia odzwierciedlała jednak raczej ubogie przygotowanie teoretyczne konsultantów, jak również brak orientacji praktycznej ze strony większości naukowców, niż zasadniczy konflikt między konsultingiem a podejściem naukowym. Pomimo istniejących rozbieżności (patrz ramka 2.1) badania i konsulting mają wiele cech wspólnych i mogą okazać się wzajemnie pożyteczne.

W toku pracy nad praktycznymi problemami z zakresu zarządzania konsultanci powinni znać wyniki badań naukowych i korzystać z nich – na przykład zalecając technikę stymulacji, warto wiedzieć, czy prowadzono badania naukowe dotyczące wykorzystania danej techniki w warunkach podobnych do występujących u klienta. Przedsiębiorstwa konsultingowe coraz częściej zachęcają swoich pracowników do zdobywania informacji dotyczących publikowanych wyników z zakresu badań dotyczących zarządzania oraz do  orientowania się na bieżąco w temacie prowadzonych projektów badawczych i nawiązywania kontaktów z badaczami.

            Badania naukowe mogą również wiele zyskać z bliskich związków z konsultingiem. Dane gromadzone w przedsiębiorstwach klientów przez konsultantów mogą służyć szerszym celom badawczym. Mogą być wykorzystane do formułowania ogólnych wniosków dotyczących tendencji występujących w danym sektorze, bez konieczności łamania zasad poufności. Wiele firm konsultingowych zdało sobie z tego sprawę i zdecydowało się wkroczyć w sferę badań naukowych. Mają one własne programy badawcze, podejmują się realizacji badań, publikują książki dotyczące własnych badań czy też współpracują z uniwersytetami lub indywidualnymi naukowcami w zakresie projektów badawczych. Niektóre firmy konsultingowe zyskały nawet lepszą pozycję jako firmy opierające się na badaniach naukowych. Ze strony szkół biznesu czy instytutów badawczych również zauważa się rosnące zainteresowanie testowaniem i analizą rezultatów badań na drodze ich wykorzystania w trakcie konkretnych zadań konsultingowych.

            Z metodologicznego punktu widzenia konsultanci mogą wiele nauczyć się od naukowców i vice versa. Przykładem badań znajdujących się na pograniczu badań naukowych i konsultingu są badania z zakresu działań;  mają one na celu rozwiązywanie konkretnych problemów praktycznych i jednocześnie zdobywanie wiedzy z dziedziny systemów społecznych leżących u podłoża analizowanego problemu. Badania odnoszące się do działań dotyczą wprowadzania zmian w zakresie przedmiotu danych badań, co nie ma miejsca w przypadku badań konwencjonalnych.

Ramka 2.1. Czynniki odróżniające badania naukowe i konsulting

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG