SKALA I ZAKRES USŁUG KONSULTINGOWYCH

2.3. GENERALIŚCI I SPECJALIŚCI

Jedną z kwestii od dawien dawna dyskutowanych przez obserwatorów konsultingu jest pytanie, czy zarówno generaliści, jak i specjaliści mają prawo nazywać się konsultantami zarządczymi. Niektórzy twierdzą, że tylko generaliści są prawdziwymi konsultantami zarządczymi, podczas gdy specjalista może być inżynierem przemysłowym, analitykiem finansowym, ekspertem w zakresie technik kompensacyjnych czy psychologiem przemysłowym, ale nie konsultantem zarządczym. Inni przeczą temu, wskazując na fakt, że generalistom brakuje głębokiej wiedzy potrzebnej do rozwiązywania problemów w dzisiejszej ekonomii; dlatego też, aby być użytecznym, konsultant musi być specjalistą.

Historia i obecny charakter profesji wydają się potwierdzać fakt, że zarówno dla generalistów, jak i specjalistów jest miejsce w branży konsultingu zarządczego. Kwestia nie polega na przeciwstawieniu, generaliści – specjaliści, ale na tym, jak połączyć ich umiejętności i perspektywy tak, aby uzyskać lepszy ogólny efekt. Połączenie takie ma kilka aspektów.

PRACA SPECJALISTYCZNA Z PUNKTU WIDZENIA GENERALISTÓW

Zarządzanie przedsiębiorstwem jest zadaniem interdyscyplinarnym i wielofunkcyjnym, a metody stosowane w jednej specjalistycznej dziedzinie odnoszą się również do innych dziedzin. Dlatego też konsultant zarządczy będzie zawsze próbował postrzegać specyficzne (i często wąskie) problemy, wymagające interwencji ze strony specjalisty, w szerszym kontekście. Aby być dobrym konsultantem, specjalista musi umieć spojrzeć na problem z ogólnego punktu widzenia. Musi być w stanie zastosować diagnozę i inne metody wspólne dla wszystkich konsultantów i zrozumieć relacje w danym przedsiębiorstwie. Jest to jeden z celów teoretycznego i praktycznego szkolenia w firmach konsultingowych.

WSPÓŁPRACA GENERALISTÓW I SPECJALISTÓW

Niedorzecznością byłoby wymagać od każdego konsultanta, aby był jednocześnie całkowicie specjalistą i generalistą, chociaż kilku utalentowanych i doświadczonych konsultantów zostało to osiągnąć. Jednak w większości firm konsultingowych istnieje rodzaj podziału pracy między tymi, którzy są przede wszystkim specjalistami (i orientują się w danej dziedzinie wiedzy i jej zastosowaniach), i tymi, którzy są generalistami (i działają w obrębie kilku dziedzin zarządzania z uwzględnieniem i naciskiem na ich interakcję, koordynację i integrację).

Tak zwani generaliści przygotowują i koordynują zadania globalne wymagające połączonej interwencji specjalistycznej i ogólnej. Zwykle zajmują się wstępną diagnozą przedsiębiorstwa, negocjacjami z klientami, planowaniem i koordynacją zadania, wyciąganiem wniosków z obserwacji poczynionych przez specjalistów, prezentowaniem ostatecznych propozycji klientowi itd. W ich rękach spoczywają najczęściej funkcje nadzorcze i menedżerskie w konsultingu.

Niektóre zadania dotyczą całkowicie lub przede wszystkim zarządzania ogólnego i są podejmowane przez starszych generalistów – seniorów. Dotyczą one takich kwestii jak polityka i strategie korporacyjne, pozycja lidera i styl zarządzania, struktura organizacyjna, fuzje, obrót towarami itp. Wiele usług konsultingowych dla małych firm jest świadczonych przez generalistów, którzy są w stanie udzielić klientowi ogólnych porad w zakresie prowadzonego przez niego biznesu. Klienci oczekują od generalisty, że zasugeruje uczestnictwo specjalisty, jeżeli zaistnieje taka konieczność, tak samo jak oczekują od specjalistów, że będą starali się powstrzymać od udzielania rad dotyczących spraw wykraczających poza ich kompetencje.

TENDENCJA W KIERUNKU SPECJALIZACJI

W dzisiejszym konsultingu zarządczym dominuje widoczny trend w kierunku większej specjalizacji, będący odzwierciedleniem zwiększenia się zakresu i kompleksowości  dziedzin pracy konsultantów. Trend ten przede wszystkim dotyczy specjalizacji usług świadczonych przez firmy konsultingowe (bez względu na ich rozmiar, nawet w przypadku indywidualnych konsultantów). Klienci są w coraz większym stopniu zainteresowani współpracą z firmami, które nie przedstawiają się jako uniwersalni eksperci w dziedzinie rozwiązywania problemów, ale posiadają odpowiednią specjalistyczną wiedzę i ekspertyzę, na przykład w zakresie sektora przemysłowego lub danej dziedziny funkcjonalnej. Aby sprostać tym wymaganiom wiele firm musiało zdecydować się na zmianę profilu.

Ponadto firmy konsultingu zarządczego zaczęły modyfikować wewnętrzną strukturę zatrudnienia, czyli liczbę i odpowiednie role zatrudnionych specjalistów i generalistów. Na rynku pojawia się coraz więcej zadań, co do których klient życzy sobie, aby były zrealizowane przez specjalistę; w przypadku jeżeli firma nie posiada pełnoetatowego specjalisty w danej dziedzinie, zatrudnia kogoś na pół etatu lub pożycza tego typu usługi od innej firmy konsultingowej. Jednakże wielu z tych specjalistów, wysoce kompetentnych w swojej dziedzinie, powinno koniecznie poszerzyć swoje horyzonty i udoskonalić rozumienie funkcjonowania przedsiębiorstwa jako całości.

Jeżeli chodzi o generalistów, ich rola w zakresie radzenia sobie z interdyscyplinarnymi i wielofunkcyjnymi problemami pozostanie znacząca. Są jednak różne poziomy generalizacji, a tendencja zdaje się zmierzać w kierunku generalistów, którzy nie próbują radzić sobie z każdym rodzajem sytuacji, ale stają się uznanymi ekspertami w konkretnych sektorach (zdrowie, transport) lub w zakresie konkretnych typów problemów organizacyjnych czy ekonomicznych (fuzje i nabytki, diagnozowanie problemów w przedsiębiorstwie i współuczestnictwo w ich rozwiązywaniu).

2.4. GŁÓWNE TYPY ORGANIZACJI KONSULTINGU

Różnorodność klientów i rynków, którym służy konsulting, świadczone usługi techniczne, stosowane metody i indywidualności wśród konsultantów znajdują odzwierciedlenie w szerokiej gamie sposobów organizacji konsultingu zarządczego. Przedstawimy teraz charakterystykę głównych typów organizacji, a szczegóły dotyczące strategii i organizacji zostaną zaprezentowane w części IV.

DUŻE WIELOFUNKCYJNE FIRMY KONSULTINGOWE

Firmę konsultingową zatrudniającą kilkuset profesjonalistów można uważać za dużą, ale w świecie konsultingu istnieje ponad 25 gigantów zatrudniających powyżej 1000 konsultantów zarządczych. Większość z nich działa jako firmy międzynarodowe, z oddziałami i biurami w 20 lub więcej krajach. Ich rozmiar pozwala im na obsługiwanie szerokiej gamy klientów z problemami o najbardziej skomplikowanej naturze. Czasami określa się je jako „firmy oferujące pełen serwis w zakresie konsultingu zarządczego”, świadczące „kompleksowe usługi”. Firmy te preferują klientów dużych i międzynarodowych. Wiele z nich wypracowało cechy, które odróżniają je od innych, na przykład są znane z posiadania specjalistycznej ekspertyzy dla danych sektorów bądź mają specjalistyczne departamenty; ich mocną stroną są strategie korporacyjne, restrukturyzacja gospodarki (konsultacje strategiczne) albo koncentracja na usługach konsultingowych dla zarządzania przy wykorzystaniu technologii informatycznej.

USŁUGI W ZAKRESIE KONSULTINGU ZARZĄDCZEGO ŚWIADCZONE PRZEZ WIĘKSZE FIRMY RACHUNKOWE

Usługi doradcze w zakresie zarządzania świadczone przez oddziały większych firm rachunkowych spowodowały w ciągu ostatnich dziesięciu lat rozrastanie się tychże oddziałów do rozmiarów dużych wielofunkcyjnych jednostek konsultingu zarządczego. Dzisiaj są to największe światowe firmy profesjonalne nie tylko w zakresie rachunkowości i audytów, ale również w odrębnej dziedzinie konsultingu zarządczego. Wyciągnęły one znaczne korzyści ze środowiska firm rachunkowych na polu ekspertyzy, image’u, kontaktów i możliwości pozyskania zadań. Niektóre z nich zwykły podkreślać, że nie podjęłyby się innego zadania, prócz tego, które „byłoby odpowiednie dla szanowanej profesjonalnej firmy rachunkowej”. To podejście zmieniło się jednak całkowicie. W chwili obecnej Wielka Szóstka działa w dziedzinach takich jak, zarządzanie i rozwój zasobów ludzkich, rozwój organizacji, inżynieria produkcyjna, jakość, zintegrowane systemy informacji i kontroli i konsulting dla małych firm.

MAŁE I ŚREDNIE FIRMY KONSULTINGOWE

Grupa ta obejmuje różnorodne organizacje liczące od kilku do 50-100 konsultantów. Jest rzeczą oczywistą, że firma mała według standardów amerykańskich może być kolosem w kraju rozwijającym się. W większości profil techniczny tych firm obejmuje:

• zarządzanie ogólne i konsulting dla gospodarki rozwijającej się dla małych i średnich klientów, z reguły na ograniczonym terenie geograficznym,
• konsulting w zakresie jednej lub kilku dziedzin technicznych, takich jak strategie korporacyjne („butiki strategiczne”), administracja personelu, prace remontowe, kontrola i zarządzanie jakością, marketing, zarządzanie sprzedażą, zarządzanie biurowe, audyty i zarządzanie środowiskowe itp.,
• pełną specjalizację w zakresie sektorów, np. transportu miejskiego, tekstyliów, przemysłu poligraficznego, ubezpieczeń.

KONSULTANCI INDYWIDUALNI

Istnienie tysięcy indywidualnych konsultantów wskazuje na fakt, że mimo konkurencji i agresywnego marketingu ze strony dużych profesjonalnych firm istnieje spore zainteresowanie współpracą z niezależnymi konsultantami. Mogą to być generaliści, podkreślający swoje szerokie doświadczenie w zarządzaniu, umiejętności z zakresu behawioryzmu i rozwiązywania problemów, czy też specjaliści pracujący w określonej dziedzinie. Ich siła tkwi w wysoce personalnych i elastycznych metodach działania, znacznie trudniejszych do zastosowania przez dużą firmę konsultingową. Usługi doświadczonego konsultanta indywidualnego mogą być również tańsze, jako że nie są obciążone ogólnymi kosztami większych organizacji. Wielu takich indywidualnych konsultantów zajmowało się wcześniej zarządzaniem biznesem bądź współpracowało z większymi firmami konsultingowymi.

Niektórzy klienci wolą powierzyć całe zadanie seniorowi, który w większej firmie prawdopodobnie stałby na czele projektu i nadzorował pracę młodszych konsultantów. Indywidualni konsultanci bardzo często pozostają w kontakcie z kolegami z nieformalnych sieci, co umożliwi im nawiązanie współpracy przy większym czy bardziej skomplikowanym zleceniu lub polecenie specjalistów z dziedzin wykraczających poza ich kompetencje. Większość z nich świadczy usługi mniejszym przedsiębiorstwom, ale nawet większe przedsiębiorstwa wykorzystują czasami indywidualnych konsultantów do pomniejszych czy specjalnych zadań.

Problem polega na tym, że w grupie indywidualnych doradców są jednostki bardzo kompetentne, ale i bardzo przeciętne. Czasami trudno rozeznać, kto jest kim.

„PROFESOROWIE KONSULTINGU”

Podczas gdy indywidualni konsultanci zarabiają na życie, świadcząc usługi konsultingowe, istnieją również profesorowie zarządzania, szkoleniowcy, wykładowcy i badacze, których pracą nie jest jedynie konsulting; zajmują się nim na pół etatu, choć w miarę regularnie. Większość z nich służy radami ad hoc w kwestiach zarządzania, które mogą być ważne z punktu widzenia klienta, a nie wymagają dużego nakładu czasu.

Niektórzy pełnoetatowi konsultanci nie uważają „profesorów” za prawdziwych konsultantów zarządczych. Jest to jednak pogląd zdecydowanie krótkowzroczny. Doświadczenie pokazuje, że z połączenia badań, nauczania i konsultingu można wyciągnąć niezmierzone korzyści. Głównym przedmiotem zainteresowania profesorów konsultingu są nowe perspektywy i nowe idee, a nie rutynowe prace konsultingowe. Istnieje nieliczna grupa ludzi, którzy osiągnęli poziom swoistych „guru” w dziedzinie konsultingu, a ich myślenie ma wpływ na całe rzesze kadry menedżerskiej i konsultantów zarządczych.

USŁUGI KONSULTINGOWE INSTYTUCJI ZARZĄDCZYCH

W celu podniesienia poziomu usług lokalnego konsultingu zarządczego i powiązania nauczycieli zarządzania i szkoleniowców ze światem praktyki wiele szkół biznesu, instytucji zarządczych czy centrów produktywności przede wszystkim (ale nie tylko) w krajach rozwijających się ustanowiło usługi konsultingowe dla organizacji prywatnych i publicznych. Bardzo często odbywa się to przy wsparciu technicznym ze strony międzynarodowych agencji czy przy udziale doświadczonych firm konsultingowych z innych krajów. Te „instytucyjne” jednostki cieszą się pewną niezależnością w doborze klientów i sprzedaży usług. Niektóre z nich zatrudniają pełnoetatowych konsultantów, podczas gdy inne rozdzielają zadania między personel naukowy i badawczy.

Tego typu połączenie nauczania/szkolenia i usług konsultingowych jest bardzo cenione przez wielu klientów. Jednakże istnieją instytucje, gdzie taka forma konsultingu pozostaje w sprzeczności z działalnością indywidualnych „profesorów” konsultingu: dla najbardziej szanowanych jednostek z kadr szkoleniowych priorytetem jest dobro ich indywidualnych klientów, dzięki którym mogą osiągnąć wysokie dochody, i przedkładają to nad projekty negocjowane i realizowane przez instytucje, a nawet nad wygłaszaniem wykładów.

NIEKONWENCJONALNE SPOSOBY ŚWIADCZENIA USŁUG KONSULTINGOWYCH

Na przestrzeni ostatnich kilku lat pojawiła się nowa grupa świadcząca usługi konsultingowe. Jest to grupa raczej heterogeniczna, ale charakteryzuje ją jedna wspólna cecha: jej pierwotną i główną funkcją jest coś innego niż konsulting, ale konsulting jest przez tę grupę postrzegany jako technicznie użyteczny i finansowo korzystny dodatek do jej produktów i usług. Do grupy tej można zaliczyć między innymi:

• dostawców i sprzedawców komputerów i sprzętu do komunikacji,
• firmy programistyczne,
• banki komercyjne i inwestycyjne, brokerów, firmy ubezpieczeniowe i inne przedsiębiorstwa sektora finansowego,
• dostawców sprzętu i gotowych projektów dla sektora energetycznego, transportu, wody pitnej, irygacji i innych urządzeń,
• instytuty ekonomiczne, statystyczne i badawcze dla danych sektorów, centra informacji,
• inne organizacje, które przekształciły wewnętrzne usługi menedżerskie w zewnętrzne usługi konsultingowe.

Wiele organizacji związanych z matematyką, naukami informatycznymi, zadaniami operacyjnymi czy ekonometrią, oferuje specjalistyczne usługi konsultingowe z zakresu takich dziedzin, jak studia strategiczne, budowanie modeli, przewidywanie popytu konsumenta, analiza i projektowanie systemów, automatyzacja zakładów i biur itp. Niektóre z nich określa się mianem „think-tank”, czyli grup specjalistycznych. Mogą być niezależne lub też powiązane z firmami komputerowymi, uniwersytetem technologicznym czy instytutem badawczym. Tego typu usługi konsultingowe są najczęściej oparte na badaniach lub/i  technologii.

2.5. KONSULTANCI WEWNĘTRZNI

Jednostki konsultingu wewnętrznego to jednostki działające wewnątrz danej organizacji – korporacji handlowej, organizacji publicznej, ministerstwa czy departamentu – mające na celu świadczenie usług konsultingowych dla innych jednostek tej samej organizacji. Definicje nie są do końca precyzyjne. Usługi te są określane w różny sposób, przeważa jednak określenie „usługi dla zarządzania”. Mogą one być różnie umiejscowione w strukturze organizacyjnej. Niektóre z nich to usługi konsultingowe w pełnym tego słowa znaczeniu; konsultanci mają prawo interwencji w zakresie doradztwa na życzenie starszego menedżera lub menedżera jednostki wewnątrz organizacji. W innych przypadkach konsulting jest jednym z zadań pracowników, a dane jednostki są również odpowiedzialne za audyty wewnętrzne, rozwój i prowadzenie rachunkowości i systemów informacyjnych, dane i procedury raportowe, okólniki, programy rozwoju załogi i inne podobne funkcje.

OBECNE TENDENCJE

W ciągu kilku ostatnich lat znaczenie konsultingu wewnętrznego wzrosło w sposób znaczący. Jednostki wewnętrzne podejmują różnego rodzaju zadania, które poprzednio były przydzielane konsultantom zewnętrznym. Posiadanie pewnego rodzaju wewnętrznych jednostek usługowych z zakresu konsultingu zarządczego stało się popularne w wielkich korporacjach; międzynarodowe korporacje mają duże i zróżnicowane jednostki konsultingowe, świadczące usługi zarówno dla siedziby głównej, jak i dla zagranicznych oddziałów firmy. Jednostki te zatrudniają kompetentnych specjalistów i generalistów, z których wielu zdobyło doświadczenie, współpracując wcześniej z zewnętrzną firmą konsultingu zarządczego czy też firmą rachunkową. Taką samą tendencję obserwuje się w przypadku administracji rządowej.

Ogólna liczba konsultantów wewnętrznych nie jest znana, ale prawdopodobnie jest ona bardzo duża. Konsultanci wewnętrzni zaczęli zakładać własne stowarzyszenia zawodowe, oraz zostali uznani przez kilka poważnych stowarzyszeń zewnętrznego konsultingu zarządczego. Już w roku 1976 Instytut Konsultantów Zarządczych w Wielkiej Brytanii uzgodnił, że pojęcie praktyka niezależna „powinno obejmować konsultantów zatrudnionych wewnątrz firmy, którzy spełniają określone standardy w zakresie posiadanej wiedzy, doświadczenia i kompetencji i w każdej chwili gotowi są służyć obiektywną i niezależną poradą”.

KRYTYCY

Krytyków konsultingu wewnętrznego jest wielu. Głównym źródłem krytyki są wielkie firmy konsultingowe, które twierdzą, że konsulting wewnętrzny może być pożyteczną funkcją dla pewnej grupy zatrudnionych osób, ale nie zasługuje na miano konsultingu zarządczego. Podważają niezależność i obiektywizm konsultantów wewnętrznych, krytykują ich brak kontaktu z różnymi sytuacjami w różnych firmach, co uniemożliwia im samokształcenie. Oprócz tego twierdzi się, że tylko duża firma czy departament rządowy może pozwolić sobie na odpowiednio ważną i kompetentną jednostkę wewnętrzną zajmującą się konsultingiem. Krytycyzmu tego typu nie podzielają przedsiębiorstwa pracujące nad rozwojem własnych usług konsultingu wewnętrznego.

SKĄD TAKIE ZAINTERESOWANIE?

Przede wszystkim gwałtowny rozwój konsultingu wewnętrznego jest oznaką uznania dla wagi metod konsultingowych. Wydaje się logiczne, że uznawszy techniczne i metodologiczne zalety konsultingu, przedsiębiorstwa i rządy będą chciały wykorzystać konsulting w szerszym zakresie. Wiele z nich uznało usługi konsultingu wewnętrznego za najlepszą prowadzącą ku temu metodę. W ten sposób konsulting stał się dostępny dla wielu jednostek wewnętrznych i służy do wprowadzania ulepszeń w dziedzinach, w których konsultanci nie byli wcześniej wykorzystywani.

Kolejnym powodem dla zatrudnienia konsultanta wewnętrznego jest jego dyspozycyjność, szczegółowa wiedza na temat danej organizacji, jej pracy i stylu zarządzania, kultury i polityki (więc również wypływająca z tego większa wrażliwość i lepsza orientacja w każdej sytuacji) oraz poufność. Konsulting wewnętrzny jest często uważany za bardziej odpowiedni w przypadku problemów, które wymagają dogłębnej wiedzy z zakresu wysoce złożonych relacji wewnętrznych i ograniczeń w dużych przedsiębiorstwach. W przypadku rządów tego typu usługi mogą okazać się priorytetowe ze względu na bezpieczeństwo i interesy narodowe.

Nie można również pominąć czynnika kosztów. W związku z ograniczeniem kosztów ogólnych, wydatków związanych z dojazdem i tym podobnych nawet najlepiej opłacany konsultant wewnętrzny będzie kosztował 30 – 50 procent mniej niż konsultant zewnętrzny, jeżeli firma ma dla niego dostateczną liczbę zadań.

NIEZALEŻNOŚĆ I INNE PROBLEMY

W niektórych przypadkach niezależność i obiektywizm stanowią swego rodzaju problem. Ma to miejsce, jeżeli zarządowi przedsiębiorstwa i jego wewnętrznym konsultantom nie uda się jasno określić roli i wzajemnych zależności klienta i konsultanta wewnątrz przedsiębiorstwa, jeżeli konsultant jest używany do realizowania jakichkolwiek projektów, które wymyśli kierownictwo, lub też jeżeli konsultanci wiedzą, że muszą zadowolić zarząd i ich bezpośredniego klienta, zamiast zaprezentować bezstronną opinię. Konsultanci wewnętrzni, którzy nie mają wysokiego statusu i bezpośredniego dostępu do najwyższych władz przedsiębiorstwa (nie jesteś prorokiem we własnym kraju!), nie będą w stanie poradzić sobie z problemami wyższego stopnia dotyczącymi strategii, a ich rekomendacjom będzie brakować wiarygodności i autorytetu.

Jeżeli rola i status konsultingu wewnętrznego są prawidłowo zdefiniowane i respektowane, niezależność, obiektywizm i wiarygodność tych usług może zostać zachowana na właściwym poziomie.

POŁĄCZENIE KONSULTINGU WEWNĘTRZNEGO I ZEWNĘTRZNEGO

Wykorzystanie konsultingu wewnętrznego nie jest przejściową fanaberią ani też z pewnością nie zastąpi konsultingu zewnętrznego. Konsulting zewnętrzny będzie wciąż preferowany w sytuacjach, w których konsulting wewnętrzny nie spełnia kryteriów bezstronności i poufności lub nie będzie dysponował odpowiednią ekspertyzą.

W rosnącej liczbie przypadków zadania są powierzane połączonym zespołom konsultantów zewnętrznych i wewnętrznych. Jest to aranżacja ciekawa z technicznego punktu widzenia: może służyć zredukowaniu kosztów; pomaga konsultantom zewnętrznym szybciej zdobyć wiedzę na temat organizacji klienta i służy wzbogaceniu wiedzy konsultantów wewnętrznych.

Wielu konsultantom zewnętrznym podoba się taki schemat pracy i postrzegają oni konsultantów wewnętrznych jako partnerów pożytecznych z technicznego punktu widzenia, a nie konkurentów. Nauczyli się oni doceniać i nie ignorować konsultantów wewnętrznych w przedsiębiorstwie klienta. W wielu sytuacjach, z taktycznego punktu widzenia, przedstawienie propozycji przez jednostkę wewnętrzną jest rozwiązaniem lepszym, niż gdyby zostały one zaprezentowane przez postronnego obserwatora. Konsultanci wewnętrzni coraz ściślej współpracują z konsultantami zewnętrznymi w zakresie określania punktów odniesienia dla danego zadania, sporządzania list konsultantów do wyboru, dokonywania tego wyboru, negocjowania warunków kontraktu, omawiania rekomendacji i monitorowania implementacji. Ich wykorzystanie może przyczynić się do podniesienia jakości oraz znacznego zredukowania kosztów implementacji.

Interesującym sposobem zwiększenia kompetencji i wiarygodności konsultantów wewnętrznych jest wykorzystanie ich przy konsultingu zewnętrznym. Na przykład jednostki usług zarządczych w wielu korporacjach energetycznych, kolejowych i innych instytucjach publicznych opracowały programy poprawy jakości działania i szkoleń dla załogi, z których mogą korzystać inne instytucje publiczne w innych sektorach lub krajach. Jednostki usługowe wewnątrz przedsiębiorstw w różnych sektorach poświęciły wiele pracy projektowaniu systemów, konsultingowi i szkoleniom w krajach rozwijających się.

OD KOSZTÓW DO KORZYŚCI

Tradycyjny sposób korzystania z usług konsultantów wewnętrznych zapobiegł sytuacji, w której jednostki te pokrywałyby koszty z własnych dochodów. Usługi te były traktowane jako źródło kosztów, były też finansowane z budżetu przedsiębiorstwa jako część kosztów ogólnych. Ich rozwój nie był  uzależniony od zapotrzebowania ze strony klienta czy możliwości rozwoju i sprzedaży lepszych usług ze strony konsultantów, ale warunkowany przez procesy budżetowe wewnątrz przedsiębiorstwa i umiejętności wynegocjowania wyższej alokacji przez daną jednostkę. Jeżeli alokacja jednostki konsultingu wewnętrznego była niewystarczająca, prawdopodobnie nie można by było sprostać zapotrzebowaniu na jej usługi. Pracownicy jednostki nie byliby odpowiednio umotywowani do opracowania i sprzedaży lepszych usług.

Aby zmienić tę sytuację, wiele przedsiębiorstw zaczęło traktować swoje jednostki konsultingu wewnętrznego jako źródło przychodów. Jest to duża zmiana w procedurach budżetowych. Źródło przychodów jest traktowane jako jednostka, która tworzy wartość, generuje przychody i ma swój wkład w zyskach przedsiębiorstwa. Powinno być w stanie sprzedawać swoje usługi, demonstrując w ten sposób, że jest na nie zapotrzebowanie, nawet jeżeli klienci muszą płacić. Klienci wewnętrzni muszą mieć jednak prawo wyboru. Jeżeli usługi wewnętrznej jednostki konsultingowej są dla nich satysfakcjonujące, mogą je kupić. W przeciwnym przypadku mogą zwrócić się do konsultantów zewnętrznych.

STOSUNKI OPARTE NA POMOCY WEWNĄTRZ PRZEDSIĘBIORSTWA

Oprócz działań jednostek wewnętrznego konsultingu istnieje wiele innych możliwości efektywnego wykorzystania wzajemnej pomocy wewnątrz przedsiębiorstwa. Przykładem mogą być misje doradcze menedżerów i specjalistów w stosunku do innych oddziałów i zakładów wewnątrz korporacji, określone misje zadaniowe i grupy projektowe,  zlecenia krótkoterminowe, doradztwo i szkolenie personalne itd. Niektóre z tych form działalności zostaną opisane w rozdziale 4, gdzie omawiamy formy organizacyjne i interwencje dotyczące zarządzania zmianami i asystowania przy ich wprowadzaniu. Często używane są one w połączeniu z projektami konsultingowymi przeprowadzanymi przez jednostki konsultingu wewnętrznego i zewnętrznego.

Mimo iż ta forma działalności pomocniczej nie jest zwykle traktowana jako konsulting, z reguły przynosi lepsze rezultaty, jeżeli jednostki związane z tą działalnością znają zasady i metody profesjonalnego konsultingu.  

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG