SKALA I ZAKRES USŁUG KONSULTINGOWYCH

2.1. PERSPEKTYWA HISTORYCZNA

Perspektywa historyczna pomoże nam zrozumieć obecny zakres, mocne strony i ograniczenia, jakie cechują konsulting zarządczy. Skąd wywodzi się konsulting zarządczy? Jak głębokie są jego korzenie? Jakie zasadnicze wydarzenia i osobowości nadały mu obecny kształt?[1]

Historia konsultingu zarządczego sięga czasów rewolucji przemysłowej, wynalezienia nowoczesnej fabryki i innych pokrewnych przekształceń instytucjonalnych i społecznych. Wyrósł z tych samych korzeni co zarządzanie, kiedy stało się ono odrębnym polem działania człowieka i dziedziną wiedzy. Konsulting dla zarządzania jest możliwy wtedy kiedy proces generalizacji i strukturyzacji doświadczeń w sferze zarządzania osiągnie relatywnie zaawansowany poziom. Metody i zasady stosowane dla różnych przedsiębiorstw i sytuacji muszą zostać zidentyfikowane i opisane, a przedsiębiorca musi zostać zmuszony – i przekonany – do poszukiwania lepszego sposobu prowadzenia i kontrolowania swojego biznesu. Warunki te nie były spełnione aż do drugiej połowy XIX wieku, czyli do okresu narodzin ruchu „zarządzania naukowego”.

PIONIERZY ZARZĄDZANIA NAUKOWEGO

Zarządzanie naukowe ma wielu przodków. Jednym z nich był amerykański właściciel manufaktury Charles T. Sampson, który w roku 1870 zreorganizował cały proces produkcyjny w swojej fabryce butów tak, aby móc zatrudnić w niej niewykwalifikowanych robotników z Chin. Rok później, w ramach działania konsultingowego, Sampson przekazał swoje doświadczenia właścicielowi pralni, który przyjął radę i zastosował metody użyte poprzednio przez Sampsona.

Pionierzy zarządzania naukowego, włącznie z takimi postaciami jak Frederick W. Taylor, Frank i Lillian Gilbreth, Henry L. Gantt i Harrington Emerson, mieli znaczący wpływ na rozwój konsultingu. Ich techniczne i metodologiczne podejście do uproszczenia procesu pracy i podnoszenia wydajności pracowników fabryk nie było jednolite i w niektórych przypadkach ich metody pozostawały ze sobą w konflikcie. Jednakże wszyscy oni wierzyli w zastosowanie metod naukowych do rozwiązywania problemów produkcyjnych. Wierzyli również w pożytek płynący z łączenia kilku metod i rozdrobnienia teorii naukowych, aby wykorzystać je w praktyce dla korporacji ekonomicznych. Z niespożytą energią dawali wykłady, prowadzili studia, pisali książki i artykuły, organizowali praktyczne demonstracje i służyli radą w każdy możliwy sposób. W późniejszym okresie życia Taylor zdecydował się zostać pełnoetatowym konsultantem zarządczym i produkcyjnym.

Te pionierskie wysiłki stworzyły podstawę dla bardzo istotnego aspektu konsultingu zarządczego, który wywarł silny wpływ na profesję i jej image. Konsulting, który wywodził się z ruchu zarządzania naukowego, koncentrował się głównie na produktywności i efektywności fabryk i warsztatów, racjonalnej organizacji pracy, studiach czasu i ruchu, eliminowaniu strat i redukcji kosztów produkcyjnych. Cała ta dziedzina zyskała miano „inżynierii przemysłowej”. Jej praktyków, często nazywanych „ekspertami efektywności”, podziwiano za energię, metodyczne podejście i osiągnięte rezultaty (nierzadko spektakularne). Jednakże ich interwencje były często przedmiotem strachu i nienawiści ze strony robotników i związków zawodowych ze względu na niejednokrotnie bezwzględne metody.

Ten początkowo negatywny wizerunek niektórych konsultantów zarządczych zmienił się znacząco na przestrzeni lat. Nowe dziedziny zarządzania i nowe rodzaje problemów stały się normalną częścią konsultingu, tym samym ograniczając jego udział w produkcji i organizacji pracy. Istotne zmiany w dziedzinie społecznej i relacjach zawodowych doprowadziły do ograniczenia użycia technik, które nie były akceptowane przez robotników. Negocjacje i współpraca stały się nieodzowne przy realizacji zadań, które dotykałyby interesów robotników i innych zatrudnionych. Natomiast pozytywna strona wizerunku eksperta została w znacznej mierze zachowana: konsultantów wciąż postrzega się jako ludzi, którzy są w stanie znaleźć nowe możliwości oszczędzania zasobów i podnoszenia wydajności nawet w sytuacjach, które innym wydają się bez wyjścia.

W KIERUNKU ZARZĄDZANIA OGÓLNEGO

Ograniczenia narzucane przez podejście oparte na inżynierii przemysłowej i  ekspertyzie efektywności doprowadziły do szerszego zainteresowania innymi aspektami i wymiarami organizacji gospodarki – i w konsekwencji do narodzin nowych dziedzin konsultingu. Jedna z pierwszych, a być może zupełnie pierwsza firma konsultingowa zbliżona do tych, jakie znamy dzisiaj, została założona w Chicago w roku 1914 przez Edwina Booza I nazywała się Business Research Services.

W latach dwudziestych Elton Mayo ze swoim eksperymentem Hawthorne’a nadał bieg badaniom i konsultingowi w zakresie relacji ludzkich. Istotne prace konsultingowe w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi rozpoczęła Mary Parker Follett. Budziło się również zainteresowanie bardziej efektywną sprzedażą i marketingiem, czego przykładem był Anglik Harold Whitehead, autor książki Principles of salesmanship („Zasady sprzedaży”) z roku 1917. Wiele firm konsultingowych powstało w latach dwudziestych. Wzrastała ich zdolność do diagnozowania przedsiębiorstw, traktowania problemów produkcyjnych w szerszym kontekście sprzedaży i możliwości rozbudowania biznesu.

W tym samym czasie nastąpił także gwałtowny rozwój w dziedzinie konsultingu finansowego, łącznie z finansowaniem przedsięwzięć i finansową kontrolą operacji. Wielu nowych konsultantów zarządczych zdobyło wcześniej praktykę w rachunkowości i doświadczenie w pracy dla publicznych firm rachunkowych. Jednym z nich był James O. McKinsey, protagonista zarządzania ogólnego i podejścia opartego na całościowej diagnozie przedsiębiorstw, który założył własną firmę konsultingową w 1925 roku, a dzisiaj uważany jest za jednego z twórców konsultingu jako profesji.[2]

W latach dwudziestych i trzydziestych konsulting zarządczy zyskiwał popularność nie tylko w Stanach Zjednoczonych i Wielkiej Brytanii, ale również we Francji, Niemczech, Czechosłowacji i innych krajach uprzemysłowionych. Jednakże jego rozmiary i zakres wciąż pozostawały ograniczone. Było to tylko kilka firm, prestiżowych, ale niewielkich, a ich usługi wykorzystywały wielkie korporacje. Przeważająca większość małych i średnich firm nie znała jeszcze pojęcia konsultanta. Z drugiej jednak strony, pojawiały się pierwsze zamówienia ze strony rządów: był to początek konsultingu dla sektora publicznego.

Konsulting dla rządów i armii odegrał bardzo ważną rolę podczas drugiej wojny światowej. Przede wszystkim Stany Zjednoczone rozumiały, że wojna jest wielkim wyzwaniem w zakresie zarządzania i korzystanie z najlepszych ekspertyz w dziedzinie zarządzania było podstawą wygranej. Poza tym badania w dziedzinie operacji i inne nowe techniki używane początkowo do celów militarnych znalazły zastosowanie w biznesie i zarządzaniu publicznym, tworząc nowy wymiar dla usług świadczonych przez konsultantów.

ZŁOTE LATA KONSULTINGU

Powojenna odbudowa, szybki rozwój gospodarki połączony z przyspieszeniem zmian technologicznych, pojawienie się nowych rozwijających się ekonomii, jak również umiędzynarodowienie światowego przemysłu, handlu i finansów – wszystko to złożyło się na wyjątkowo korzystne warunki rozwoju konsultingu zarządczego. To właśnie w tym okresie powstała większość firma konsultingowych, które istnieją do dziś, i cieszą się wielkim przykładem. Dla przykładu PA, największa firma konsultingowa w Wielkiej Brytanii, w roku 1943 miała tylko 6 konsultantów, ale już w roku 1963 było ich 370, w roku 1984 liczba konsultantów wynosiła 1300 w 22 krajach, a w 1993 roku było ich 1700. Pod koniec lat osiemdziesiątych liczbę pełnoetatowych konsultantów zarządczych w Stanach Zjednoczonych szacowano na 100000, czyli około sześć razy więcej niż w połowie lat sześćdziesiątych.

W tym okresie konsulting zarządczy robił wrażenie pod każdym względem. Jednak uległ on również znaczącym zmianom jakościowym.

Zróżnicowanie usług. Aby sprostać wymaganiom klienta i przyciągnąć klientów z nowych sektorów gospodarki i działalności społecznej, konsultanci zarządczy opracowali zróżnicowane strategie, zaczęli oferować nowe specjalistyczne usługi, wyspecjalizowali się w konkretnym sektorze bądź też przeciwnie, zapewniali szeroką całościową gamę usług dla najbardziej wymagających klientów.

Krok w krok z postępem technicznym. Większość konsultantów zarządczych poczytywała sobie za punkt honoru znajomość najnowszych osiągnięć w dziedzinie zarządzania i innych pokrewnych dziedzinach, które mogłyby interesować klienta, jak również oferowanie nowych zaawansowanych usług jako pierwsi. Do dziedzin które cieszyły się zainteresowaniem konsultantów, należały: przemysł komputerowy, użycie technologii informatycznej we wszystkich aspektach zarządzania i rachunkowości, nowe technologie komunikacyjne. Konsultanci nie wahają się wykroczyć poza ramy tradycyjnego konsultingu i wkroczyć w dziedzinę automatyzacji zakładów, systemów komunikacyjnych, kontroli jakości, projektowania wyposażenia, rozwoju oprogramowania komputerowego, studiów ekonomicznych, ochrony środowiska i innych dziedzin, które interesowałyby klientów i mogłyby podnieść konkurencyjność usług konsultingowych.

Rosnąca konkurencyjność w konsultingu. W ciągu ostatnich dwudziestu lat konkurencyjność w konsultingu znacznie wzrosła. Oprócz doskonalenia jakości i świadczenia coraz to nowych usług konsultanci zarządczy stali się bardziej dynamiczni i nawet agresywni w kwestii poszukiwania nowych klientów i prób przekonania potencjalnych klientów, że ich usługi są lepsze od usług świadczonych przez inne firmy konsultingowe. Doprowadziło to do rozwoju reklamy i marketingu usług konsultingowych.

Na scenę wkracza „Wielka Ósemka”.  Znaczącym krokiem naprzód było wykształcenie się nowego podejścia Wielkiej Ósemki publicznych firm rachunkowych do konsultingu zarządczego. Przez kilka dziesięcioleci uważany za niekompatybilny z profesjonalną rachunkowością i audytami, konsulting zarządczy stał się przedmiotem gorliwej promocji ze strony Wielkiej Ósemki na początku lat sześćdziesiątych, generując 15 – 20 procent ich dochodu, w niektórych przypadkach nawet więcej. Pod koniec lat osiemdziesiątych na skutek fuzji Wielka Ósemka stała się Wielką Szóstką. Jednakże usługi w zakresie konsultingu zarządczego rozwijały się dużo szybciej i generowały większe profity niż tradycyjne prace rachunkowe i audytowe. Obecnie sześć z siedmiu największych światowych firm konsultingu zarządczego to firmy z grupy Wielkiej Szóstki.[3]

Umiędzynarodowienie. Wszystkie wielkie i znakomita większość małych firm konsultingowych czyniły stałe wysiłki w kierunku umiędzynarodowienie swoich działań poprzez szukanie nowych rynków, przystosowywanie się do zmian w międzynarodowej ekonomii i wykorzystywanie nowych możliwości dla konsultingu w krajach mniej rozwiniętych, a od końca lat osiemdziesiątych w Europie Centralnej i Wschodniej.
W przypadku większych firm dochód z operacji zagranicznych może stanowić 30 do 70 procent dochodu ogółem. W krajach, gdzie gospodarka rozwija się i podlega reformom, powstało wiele nowych firm konsultingowych.

Konsulting wewnętrzny. Usługi konsultingowe świadczone pod różnymi nazwami przez jednostki wewnętrzne należące do prywatnych i publicznych przedsiębiorstw nie są zjawiskiem nowym, ale ich rozmiar i rola wzrosły znacznie w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych. Konsulting wewnętrzny stał się ważnym składnikiem konsultingu zarządczego.

Postęp w zakresie metodologii konsultingu. Wiele wysiłku włożono w zwiększenie ilości długoterminowych korzyści, jakie klienci czerpią z usług konsultingowych, przede wszystkim poprzez zróżnicowanie i doskonalenie metod interwencji stosowanych na wszystkich etapach procesu konsultingowego. Dużą wagę przywiązuje się do czynnego uczestnictwa klienta w rozwiązywaniu problemów, do wynajdywania nowych i bardziej efektywnych metod zmian organizacyjnych, rozwoju umiejętności klienta w dziedzinie samodzielnego rozwiązywania problemów i potrzeby wyciągania wniosków z każdej usługi konsultingowej.

Wzrost kompetencji klienta w zakresie wykorzystania usług konsultanta. Wiele organizacji, prywatnych i publicznych, stało się prawdziwymi ekspertami w efektywnym wykorzystaniu usług konsultanta. Opracowały one własne metody i kryteria doboru konsultanta, współpracy z nimi podczas wykonywania zadania, monitorowania ich interwencji, czerpania wiedzy z metod stosowanych przez konsultanta i oceny rezultatów. Bez tego typu udoskonaleń ze strony klienta rozwój profesji konsultingowej nie byłby możliwy.

WSPÓŁCZESNY RYNEK

Zmiany opisane w poprzednich paragrafach ukształtowały obecny stan rynku usług konsultingowych w zakresie zarządzania.

Jest to rynek globalny, na którym wszystkie większe firmy konsultingowe działają w zakresie międzynarodowym i mają biura bądź oddziały w wielu krajach. Konsulting zagraniczny jest bardzo szeroko stworzony.

Jest to rynek ważny, co potwierdzają dane: w roku 1992 konsulting zarządczy osiągnął w skali światowej przychód w wysokości około 28,3 miliarda dolarów amerykańskich. W tym zawarty jest największy światowy rynek konsultingowy, czyli Stany Zjednoczone, gdzie 15,2 miliarda dolarów wydano na konsulting, Europa z kwotą 7,6 miliarda i Azja gdzie wydatki sięgały 3,2 miliarda. Reszta świata wydała na konsulting około 2,3 miliarda dolarów[4].

Jest to rynek konkurencyjny, na którym podaż dorównuje popytowi, a nawet go przerasta. Klienci mają możliwość coraz większej selekcji; jakość świadczonych usług i ich innowacyjny charakter stały się istotnymi kryteriami oceny konsultantów.

Jest to rynek otwarty i liberalny. Wejście i praca na rynkach zagranicznych są łatwe, jako że bariery prawne dla usług konsultingowych są minimalne. Istnieją wciąż bariery językowe i kulturowe, ale nie stanowią one poważnej przeszkody na drodze świadczenia usług konsultingowych za granicą.

Jest to rynek, który cechuje wysoka i szybko rozwijająca się centralizacja i polaryzacja. W latach 1990-92 przychód 40 największych międzynarodowych firm konsultingowych przekroczył 60 procent całkowitego rynku światowego. Przynajmniej 25 międzynarodowych firm zatrudnia powyżej 1000 konsultantów (podczas gdy taką liczbą zatrudnionych mogą pochwalić się tylko cztery światowe firmy prawnicze). W roku 1992 Andersen Consulting miał 20 procent udziału w rynku konsultingowym Wielkiej Brytanii. Poza tym na świecie istnieją tysiące indywidualnych konsultantów bądź małych firm zatrudniających 2-10 konsultantów.

Jest to rynek wyzwań profesjonalnych. W konsultingu udział prac rutynowych, powtarzających się i nudnych jest dużo mniejszy niż w przypadku usług prawniczych, rachunkowych czy audytowych.  Popyt nie tylko znacznie wzrósł, ale i zmienił charakter. Globalizacja, technologie informacyjne i komunikacyjne, grupowanie gospodarki regionalnej, upadek reżimów komunistycznych, prywatyzacja i wiele innych czynników nie tylko spowodowały wzrost zapotrzebowania na konsulting, ale wpłynęły na zmianę charakteru i jakości tego zapotrzebowania. W konsultingu strona popytu wymaga ciągłej kreatywności i innowacji. Strona podaży natomiast zapewnia nieskończone możliwości dla rozwijania inicjatywy i wykonywania pracy przynoszącej intelektualną satysfakcję.

2.2. ZAKRES ŚWIADCZONYCH USŁUG

Dzisiejszych profesjonalnych konsultantów zarządczych można poprosić o pomoc w rozwiązaniu każdego rodzaju problemu z zakresu zarządzania w przedsiębiorstwach różnego typu i rozmiarów. W momencie pojawienia się nowego problemu czy zidentyfikowania nowych potrzeb można być pewnym, że pojawi się konsultant zarządczy, który dołoży wszelkich starań, aby stać się ekspertem w tej nowej dziedzinie.

Wielokrotnie czyniono wysiłki, aby spisać i zaklasyfikować dziedziny, jakie obejmuje konsulting zarządczy. Zainteresowanie tego typu listą wykazują profesjonalne stowarzyszenia konsultantów, aby zdefiniować dziedziny, z których przyjmują członków, oraz być w stanie zapewnić informacje dotyczące rodzaju usług dostępnych ze strony członków. Broszury informacyjne i reklamowe poszczególnych firm konsultingowych zawierają zwykle listę dziedzin, w których specjalizuje się dana firma. Jednakże wciąż istnieje potrzeba opracowania klasyfikacji, która byłaby ogólnie akceptowalna i „przyjazna dla użytkownika” (łatwa do zinterpretowania i użytku). Listy i broszury będące obecnie w użyciu zawierają wiele mglistych terminów i konceptów, które mogą bardzo łatwo być błędnie zinterpretowane przez potencjalnych klientów.

DZIEDZINY I FUNKCJE ZARZĄDZANIA

Tradycyjna struktura usług konsultingowych w zakresie zarządzania odpowiadała strukturze funkcji samego zarządzania.  Świadczono usługi w zakresie organizacji i zarządzania produkcją, organizacji biurowej, zarządzania finansami, marketingu i sprzedaży, zarządzania personelem, ogólnej organizacji i zarządzania itp. Tego typu struktura świadczenia usług pozostała w dużym stopniu niezmieniona aż do chwili obecnej. Firma konsultingowa może świadczyć usługi w jednej lub kilku z tych dziedzin, zależnie od jej rozmiarów, strategii specjalizacji i innych czynników. Z drugiej strony, specjalizacja firmy lub indywidualnego konsultanta może być głębsza lub może dotyczyć tylko jednego segmentu funkcji zarządzania, na przykład przechowywania czy kontroli zapasów w obrębie zarządzania produkcją, oceny pracy lub gratyfikacji w dziedzinie zarządzania personelem czy zasobami ludzkimi.

PROBLEMY I WYZWANIA, PRZED JAKIMI STAJE ZARZĄDZANIE

Usługi konsultingowe koncentrują się na konkretnym rodzaju problemów i wyzwań, jakie pojawiają się w odpowiedzi na wyzwania stawiane sobie przez różne funkcje zarządzania, i odzwierciedlają nowe możliwości i ograniczenia danej gospodarki. Zakres tych usług jest niezmiernie szeroki. Za przykład mogą służyć konsulting w dziedzinie ograniczania kosztów, ulepszania wydajności, oszczędzania energii, transakcji partycypacyjnych, fuzji i przejęć, transferu technologii, obrotu towarami, opracowania i zarządzania projektami, zarządzania międzykulturowego, prywatyzacji, zarządzania środowiskiem itp.

ROZWÓJ I DOSKONALENIE SYSTEMÓW

Zarządzanie informacją, sporządzania raportów, planowanie i systemy decyzyjne stały się kolejnym istotnym aspektem usług konsultingowych. Jest to w znacznym stopniu powiązane z rozwojem technologii informacyjnych – od systemów manualnych poprzez proste, ale coraz bardziej wyspecjalizowane mechaniczne technologie biurowe, do sukcesywnych generacji skomputeryzowanych technologii informacyjnych i komunikacyjnych. Można wyróżnić dwa kluczowe czynniki, które zapoczątkowały rozwój specjalistycznego systemowego i opartego na technologii informacyjnej konsultingu: rozmiary zapotrzebowania na specjalistyczną ekspertyzę w dziedzinie analizy i rozwoju systemów oraz tempo, w jakim systemy te stają się przestarzałe i muszą być modernizowane bądź zastępowane przez całkiem nowe systemy. Jak już wspomnieliśmy, znaczną część konsultingu w tej dziedzinie cechuje interdyscyplinarność, łączenie pomocy i doradztwa w zarządzaniu, technologii informacji i komunikacji oraz systemów. Systemy te stają się coraz bardziej zintegrowane, łącząc dane i procedury z zakresu produkcji, sprzedaży, zakupu, kontroli kosztów, zarządzania jakością i innych dziedzin w jednym systemie komputerowym.

W tej dziedzinie usługi konsultingowe są często świadczone w połączeniu z różnego rodzaju usługami z zakresu technologii informacji, takimi jak opracowywanie oprogramowania na potrzeby klienta, asystowanie przy jego instalacji oraz rozruch.

METODY DOSKONALENIA I ZMIANY ORGANIZACYJNE

Wielu konsultantów twierdzi, że dla klienta szczególnie cenna jest nie tyle szczegółowa wiedza z zakresu specyficznego systemu czy dziedziny technicznej, ile ich umiejętność dzielenia się z klientami swoimi efektywnymi metodami pracy – służącymi diagnozowaniu i rozwiązywaniu problemów organizacyjnych, kierunków programów działań w celu zmian organizacyjnych i doskonalenia działalności oraz zapewnianiu wdrożenia tych programów. Ich usługi nie są definiowane ani za pomocą dziedziny interwencji (np. marketing), ani przez konkretny problem, którego dotyczą (np. wysokie koszty produkcyjne czy dystrybucyjne), ale na podstawie stosowanych metod i podejścia.

Za przykład może służyć rozwój organizacyjny z szeroką gamą technik interwencyjnych, uczenia się w działaniu, diagnozowaniem, analizami problemu i różnymi metodologiami rozwiązywania problemów, zarządzaniem jakością, technikami innowacji i kreatywnego myślenia, tworzeniem bazy, zmianami inżynierii procesów gospodarczych, transformacją organizacyjną itp.  Niektóre z tych metod i teorii mają bogatą strukturę i są stosowane jako kompletne usługi konsultingowe i szkoleniowe, często obwarowane prawami własności; niektóre przyjmują po prostu nowe nazwy dla starej działalności. Inne to prawdziwe innowacje, a ich wpływ na efektywność organizacyjną i przemysł konsultingowy sam w sobie może być bardzo istotny i długotrwały.

Metody konsultingowe dotyczące zmian organizacyjnych i doskonalenia produktywności są coraz częściej stosowane w połączeniu ze specjalistyczną wiedzą i umiejętnościami z zakresu dziedzin wspomnianych w poprzednich paragrafach.

USŁUGI DLA POSZCZEGÓLNYCH SEKTORÓW

Niektórzy konsultanci decydują się na podejście zorientowane na konkretny sektor: cała ich działalność koncentruje się na jednym sektorze lub też jednym sektorem zajmuje się wyspecjalizowany wydział. Powody ku temu są zarówno techniczne (potrzeba szczegółowej wiedzy z zakresu technologii, ekonomii, praktyki i kultury danego sektora), jak i czysto handlowe (wielu klientów preferuje konsultantów, którzy dobrze znają ich sektor). Niektórzy praktycy ujmują to w ten sposób: „Jeżeli zyskasz reputację jako konsultant dla  przemysłu cukrowego, będziesz miał klientów z sektora przemysłu cukrowego”. Jest do dość istotne w przypadku sektorów, które tradycyjnie postrzegają siebie jako inne niż pozostałe (np. przemysł budowlany czy górniczy) i są sceptyczne, jeżeli chodzi o wartość porad pochodzących spoza sektora.

Zmiany w koncentracji konsultingu na danym sektorze odzwierciedlają zmiany strukturalne w gospodarce. Początkowo większość konsultantów pracowała przede wszystkim dla przedsiębiorstw przemysłowych i handlowych. W dzisiejszym konsultingu dość istotną rolę odgrywają usługi dla sektora usługowego; tu znajdują się klienci z zakresu bankowości i ubezpieczeń, komunikacji, transportu, rozwoju komunalnego, administracji władz centralnych i lokalnych, edukacji, opieki zdrowotnej, organizacji ochotniczych, rozrywki.

USŁUGI DODATKOWE

Firmy konsultingowe wyspecjalizowane w konkretnym sektorze często świadczą klientom usługi kompleksowe z zakresu zarządzania, biznesu i inżynierii. Pozostałe usługi świadczone przez różne firmy konsultingu zarządczego obejmują usługi z zakresu szkoleń technicznych i menedżerskich, szkoleń dla kierownictwa i personelu biurowego, produkcji i dystrybucji szkoleń w formie audiowizualnej, usługi w zakresie przetwarzania informacji, gromadzenia i dystrybucji informacji gospodarczych, wydawania książek, testów psychologicznych, badania opinii publicznej dla potrzeb badań rynkowych, badania preferencji klienta, reklamy, studiów z zakresu ekonomii i rynku sektora, zarządzania i nadzoru projektów inwestycyjnych, nieruchomości, prac statystycznych itp. Firmy konsultingowe wkroczyły w dziedziny, takie jak dobór i transfer technologii, patenty i licencje, projektowanie i testowanie produktu, projektowanie kontroli sprzętu itp.

Wszystkie te dziedziny są blisko związane z konsultingiem zarządczym, jednak niektóre z nich zdecydowanie wykraczają poza jego ramy. Poprzez obejmowanie swoimi usługami coraz to nowych dziedzin konsultanci robią to samo co inni profesjonaliści – szukają nowych rynków i dążą do sprostania zapotrzebowaniu klienta na spójne i kompleksowe usługi.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG