NATURA I CELE KONSULTINGU ZARZĄDCZEGO

Zdefiniowanie celu, a nie problemu

Sposób, w jaki konsultanci definiują problem, ma istotny wpływ na jakość rozwiązania. Jeżeli definicja formułowana jest na podstawie pochodzenia czy przyczyny problemu, konsultant zwykle koncentruje się na tym, kogo lub co należy winić. Ustalanie winnych z reguły nie jest pomocne, więc tego rodzaju działanie można uznać za bezproduktywne, a nawet stanowiące przeszkodę w odnalezieniu rozwiązania dla danego problemu. Bardzo często hamuje ono również działania ludzi, którzy nie będą ryzykować, że zostaną obarczeni winą w sytuacji obecnej bądź w przyszłości. Dlatego też konsultanci, aby dokonać przełomu w przedsiębiorstwie klienta i zasłużyć na godziwą zapłatę, powinni przede wszystkim skupić się na hierarchii celów, które mają zostać osiągnięte.

Tradycyjne metody stosowane przez konsulting – skupienie się na problemie, rozpoczęcie działań od zgromadzenia danych, kopiowanie postępowania z poprzednich przypadków, decydowanie się na pierwsze rozwiązanie, które ma rację bytu w danej sytuacji, niebranie pod uwagę innych – stanowią same w sobie źródło kolejnych problemów. Prowadzą do przekroczenia zarówno ram czasowych, jak i finansowych, szybkiej dewaluacji zastosowanych rozwiązań, marnowania zasobów i konieczności ponownej ingerencji konsultantów w przyszłości.

Myślenie przełomowe to metoda o wiele bardziej efektywna. Nie jest to proces stopniowy, lecz po prostu siedem sposobów myślenia o danym problemie i możliwych rozwiązaniach, przy uwzględnieniu następujących zasad:

1. zasada unikatowości – bez względu na widoczne podobieństwa każdy problem jest niepowtarzalny i wymaga podejścia, które skupia się początkowo na potrzebach wynikających z kontekstu, w jakim on się pojawił;

2. zasada celów – skoncentrowanie się na rozwijaniu celów pomaga pozbyć się nieistotnych aspektów i uniknąć pracy nad niewłaściwym problemem

3. zasada kolejnych rozwiązań – stymulację motywacji i większą efektywność danego rozwiązania można osiągnąć, przyjmując za punkt wyjścia idealne docelowe rozwiązanie. Określenie rozwiązania docelowego w odniesieniu do przyszłości jest wytyczną dla określenia rozwiązań na chwilę obecną w kontekście bardziej globalnych celów;

4. zasada systemów – każdy problem jest częścią większego systemu problemów i rozwiązanie jednego nieuchronnie prowadzi do kolejnego. Jasne określenie elementów i aspektów, jakie powinno zawierać rozwiązanie, w znacznym stopniu ułatwia jego wdrożenie i gwarantuje skuteczność;

5. zasada ograniczonej ilości danych – zebranie olbrzymiej ilości danych może co prawda sprawić, że staniemy się ekspertem w danej dziedzinie, ale zbyt rozległa wiedza może przeszkodzić w odkryciu istotnych wariantów. Przed każdorazowym zbieraniem danych należy wytyczyć konkretny cel, jakiemu te dane mają służyć;

6. zasada projektowania dla ludzi – ludzie, którzy będą wprowadzać w życie dane rozwiązanie i stosować je w swojej pracy, powinni brać udział w jego opracowywaniu, a także stosować się do pięciu powyższych zasad. Ponadto, jako że rozwiązanie jest projektowane dla innych, powinno zawierać jak najmniejszą liczbę detali, tak aby pozostawić margines swobody działania ludziom, dla których jest stworzone;

7. zasada liniowych ulepszeń w czasie – jedynym sposobem na zapewnienie rozwiązaniu ciągłej aktualności jest wprowadzenie i monitorowanie systemu ciągłych zmian, które prowadzą do osiągnięcia coraz większych celów i zbliżają nas do rozwiązania docelowego.

Autor: E. Michael Shays. Szczegółowa dyskusja na ten temat dostępna w pozycji „Myślenie przełomowe: Siedem sposobów kreatywnego rozwiązywania problemów” autorstwa G. Nadler i S. Hibino (Rocklin, California, Prima Publishing, 1994).

PRZEGLĄD PROCESU KONSULTINGOWEGO

W trakcie typowego zadania konsultant i klient wykonują szereg czynności, które prowadzą do osiągnięcia określonych celów i dokonania określonych zmian. Czynności te są określane mianem „procesu konsultingowego”. Proces taki ma swój początek (kiedy ustalane są relacje i rozpoczyna się praca) i koniec (konsultant opuszcza przedsiębiorstwo). Między tymi dwoma punktami w czasie trwa proces konsultingowy, który możemy podzielić na kilka podstawowych etapów. Podział taki służy metodycznej i systematycznej pracy konsultanta i klienta, przechodzeniu od etapu do etapu, od operacji do operacji zgodnie z ich logicznym następowaniem po sobie w czasie.

Literatura fachowa prezentuje nam wiele różnych sposobów podziału procesu czy cyklu konsultingowego – jak to określają niektórzy autorzy – na główne etapy.  Różni autorzy proponują modele podziału na trzy do dziesięciu etapów[9]. My wykorzystaliśmy prosty, pięcioetapowy model, którego główne części to: wejście, diagnoza, planowanie działań, wdrożenie i zakończenie.  Modelu tego (zilustrowanego na schemacie 1.2 ) będziemy konsekwentnie używać dla potrzeb tej książki. Oczywiście tego typu uniwersalnego modelu nie można ślepo stosować w każdej sytuacji, jednakże stanowi on swego rodzaju bazę do wyjaśnienia, co właściwie robi konsultant; może także służyć jako podstawa do opracowania struktury i planu konkretnych zadań i projektów.

W trakcie stosowania modelu w danej sytuacji dopuszczalne jest, że pewne etapy nachodzą na siebie, na przykład wdrożenie może rozpocząć się, zanim ukończona jest faza planowania działań czy też może nie wystąpić konieczność szczegółowej diagnozy lub diagnoza może być dokonana przy okazji opracowywania propozycji. Pożyteczne może okazać się cofanie z dalszych etapów do etapów wcześniejszych. Na przykład ocena służy nie tylko końcowemu oszacowaniu rezultatów zadania czy korzyści wyciągniętych ze zmian (etap zakończenia), lecz również może pomóc w decyzji, czy nie należy cofnąć się i spróbować zastosować inne podejście.

Schemat 1.2. Etapy procesu konsultingowego

–         pierwsze kontakty z klientami –         wstępna diagnoza problemu –         planowanie zadania –         propozycje zadań dla klientów –         kontrakt konsultingowy       –         analiza celu –         analiza problemu –         znajdowanie faktów –         analiza i synteza faktów –         informacja zwrotna dla klienta            –         opracowanie rozwiązań –         ocena możliwości wyboru –         propozycja dla klienta –         plan wdrożenia              –         wsparcie przy wdrożeniu –         dopasowanie propozycji –         szkolenie            –         ocena –         raport końcowy –         ustalenie zobowiązań –         plany działań dodatkowych –         wycofanie się

Z każdego etapu można wydzielić kilka podetapów lub równoległych czynności. Cały model musi być stosowany swobodnie i z wyobraźnią.

Czytelnik spotkał się być może z różnymi modelami planowania zmian organizacyjnych i interesujące dla niego byłoby porównanie ich z modelem przedstawionym na schemacie 1.2. Proces konsultingowy będzie postrzegany jako wariant procesu zmian (rozdział 4), w ramach którego to wariantu zmiana jest identyfikowana, określany jest cel zmiany oraz przygotowywane i wdrażane są sposoby przeprowadzania zmian przy pomocy konsultanta.

Szczegółowy opis procesu konsultingowego znajduje się w rozdziałach 7 –11, jednak uznaliśmy za stosowne umieścić w tym miejscu krótkie opisy pięciu głównych etapów.

WEJŚCIE

Jest to etap, w trakcie którego rozpoczyna się współpraca konsultanta i klienta. Na tym etapie podpisany zostaje pierwszy kontrakt, odbywają się dyskusje na temat tego, co chciałby osiągnąć czy zmienić klient w swoim przedsiębiorstwie i w jaki sposób może mu w tym pomóc konsultant, wyjaśnione są ich wzajemne relacje i role, przygotowany zostaje plan zadania na podstawie wstępnej analizy problemu, negocjowany jest kontrakt konsultingowy.

Jest to faza przygotowań i planowania. Często podkreśla się, że w jej trakcie tworzone są podstawy dla wszystkich kolejnych etapów, ponieważ przebieg kolejnych etapów jest w znacznym stopniu uzależniony od jakości pracy koncepcyjnej i charakteru relacji, jakie zostaną ustanowione między konsultantem i klientem na samym początku.

Podczas tego etapu może również zaistnieć sytuacja, w której klient nie będzie usatysfakcjonowany propozycją przebiegu zadania przedstawioną przez konsultanta i kontrakt nie zostanie podpisany, bądź też kilku konsultantów zostanie zaproszonych w celu zaprezentowania propozycji, a tylko jeden z nich wybrany do dalszej współpracy.

DIAGNOZA

Drugi etap polega na dogłębnej analizie problemu, który ma zostać rozwiązany. Podczas tej fazy konsultant i klient współpracują przy identyfikowaniu rodzaju niezbędnych zmian, definiowaniu szczegółowych celów, które mają zostać osiągnięte po wykonaniu zadania, oceniają działanie przedsiębiorstwa klienta, jego zasoby, potrzeby i perspektywy. Czy zmiany mają naturę technologiczną, organizacyjną, informacyjną, psychologiczną czy jeszcze inną? Jeżeli wszystkie te aspekty są ważne, który jest najbardziej istotny? Jakie jest nastawienie do zmian w przedsiębiorstwie – czy są one oczekiwane i aprobowane czy też niezbędne będzie przekonanie ludzi, że są konieczne? Rezultaty etapu diagnozowania są podsumowywane, następnie wyciąga się wnioski pomagające ustalić taki sposób pracy nad planem działań, który doprowadzi do rozwiązania prawdziwego problemu i umożliwi realizację wytyczonych celów. Podczas tego etapu mogą się pojawić możliwe propozycje rozwiązań.

Rozpoznaniu i analizie faktów często poświęca się najmniej uwagi. Jednakże decyzje dotyczące tego, jakich danych szukać, jakie dane pominąć, jakie aspekty problemu zanalizować dogłębnie, a jakie fakty zignorować, wstępnie determinują adekwatność i jakość rozwiązań, które zostaną zaproponowane. Poza tym poprzez gromadzenie danych konsultant już na tym etapie ma wpływ na przedsiębiorstwo klienta, a niektórzy ludzie mogą zacząć się zmieniać pod wpływem samej jego obecności. Rozpoznawanie faktów powinno jednak być przeprowadzone w sposób ograniczony i zdeterminowane przez główny cel działań konsultanta.

PLANOWANIE DZIAŁAŃ

Trzeci etap ma na celu znalezienie rozwiązania dla problemu. W jego trakcie prowadzone są prace nad jednym lub kilkoma alternatywnymi rozwiązaniami, ocena wariantów, opracowanie planu przeprowadzenia zmian i przedłożenie tych propozycji klientowi. Konsultant ma do wyboru szeroką gamę technik, szczególnie jeżeli klient współuczestniczy w tym etapie w sposób aktywny. Planowanie działań wymaga wyobraźni i kreatywności, wigoru i systematyczności w zakresie identyfikowania i analizy możliwych rozwiązań, eliminowania propozycji, które mogłyby prowadzić do zmian trywialnych czy niepotrzebnych, i decydowania, które rozwiązanie zostanie przyjęte. Istotnym aspektem planowania działań jest opracowanie strategii i taktyki wdrażania zmian, szczególnie w przypadku przewidywalnych problemów natury ludzkiej czy przezwyciężania niechęci w stosunku do zmian i zyskiwania dla nich poparcia.

WDROŻENIE

Wdrożenie, czwarty etap konsultingu, to moment sprawdzenia adekwatności i skuteczności propozycji opracowanych przez konsultanta przy współpracy z klientem. Proponowane zmiany stają się rzeczywiste. Zdarzenia zaczynają się toczyć, albo zgodnie z planem, albo wbrew niemu. Równocześnie pojawić się mogą nieprzewidziane nowe problemy i przeszkody, odkrywa się błędy w założeniach czy planowaniu. Opór w stosunku do zmian może mieć charakter zupełnie inny niż przewidywany na etapie diagnozy i planowania działań. Może wystąpić potrzeba skorygowania oryginalnego projektu lub planu działania. Jako że nie ma możliwości przewidzenia dokładnie i szczegółowo każdej relacji, wydarzenia czy nastawienia, a rzeczywistość bardzo często różni się od planów, monitorowanie i zarządzanie implementacją ma niezwykłe znaczenie. Wyjaśnia to również, dlaczego profesjonalni konsultanci wolą być utożsamiani z przeprowadzaniem zmian, które sami pomagali zidentyfikować i zaplanować.

W tej kwestii istnieje wiele błędnych koncepcji i nieporozumień. Większość zadań konsultingowych kończy się w momencie, kiedy następuje przekazanie raportu z propozycjami działań, czyli przed rozpoczęciem wdrażania. Prawdopodobnie tylko około 30 do 50 procent zadań konsultingowych zawiera etap wdrożenia. Jeżeli klient jest w stanie sam poradzić sobie z każdym etapem przeprowadzania zmian lub wykazuje chęć takiego postępowania, nie ma powodu, żeby opłacał w tym celu konsultanta. Konsultant może opuścić klienta już po zakończeniu fazy diagnozowania. Niestety, decyzja o odwołaniu konsultanta po zakończeniu etapu diagnozowania czy planowania działań bardzo często nie jest odzwierciedleniem oceny możliwości samodzielnego przeprowadzenia zmian przez klienta czy jego determinacji do wdrożenia propozycji bez pomocy konsultanta. Najczęściej jest ona skutkiem ogólnie przyjętej tezy, błędnej tezy, zgodnie z którą konsultanci muszą osiągnąć jedynie akceptację klienta dla swoich raportów i propozycji. Niektórzy klienci decydują się na rezygnację z usług konsultanta, ponieważ nie zdają sobie sprawy z tego, że nawet najdoskonalszy raport nie stanowi gwarancji, iż nowa struktura będzie naprawdę działać, a obiecane rezultaty zostaną osiągnięte. Są także klienci, którym tego typu postępowanie jest na rękę, ponieważ tak naprawdę potrzebowali raportu, a nie zmian.

ZAKOŃCZENIE

Na piąty i ostatni etap procesu konsultingowego składa się kilka elementów. Działalność konsultanta w trakcie trwania zadania, zastosowane metody, wprowadzone zmiany i osiągnięte rezultaty muszą zostać ocenione zarówno przez klienta, jak i przez firmę konsultingową. Następuje prezentacja końcowych raportów i dyskusja na ich temat. Ustalane są wzajemne zobowiązania. Jeżeli występuje życzenie dalszej współpracy, negocjowane są warunki kolejnych działań i przyszłych kontraktów. Po zakończeniu tych działań następuje zakończenie zadania czy projektu konsultingowego na drodze wzajemnego porozumienia i konsultant wycofuje się z przedsiębiorstwa klienta.

ZADANIE KONSULTINGOWE

Usługi na rzecz klienta są zwykle zorganizowane i świadczone w formie konkretnych zadań (nazywanych również przypadkami, konsultacjami, projektami czy działaniem na rzecz klienta). W ramach konkretnego zadania konsultant i klient ustalają zakres prac przewidzianych do wykonania:

• cele (wytyczne, rezultaty), które mają zostać osiągnięte,

• ekspertyza, którą ma zapewnić konsultant,

• natura i sekwencja zadań podjętych przez konsultanta,

• udział klienta w zadaniu,

• potrzebne zasoby,

• harmonogram,

• cena,

• inne warunki w razie potrzeby.

Uzgodnienia takie są potwierdzone kontraktem konsultingowym, który w większości przypadków jest sporządzany w formie pisemnej, może to jednak również być umowa ustna (podrozdział 7.6).

UMOWA O CIĄGŁOŚĆ ŚWIADCZONYCH USŁUG

Umowa o ciągłość świadczonych usług jest alternatywą dla konkretnego zadania konsultingowego na określony czas. Na podstawie tego typu kontraktu klient rezerwuje lub kupuje z góry określoną liczbę godzin pracy konsultanta. Charakter i cel pracy są zdefiniowane w kontrakcie w bardzo ogólny sposób, a ich specyfikacja nastąpi na początku każdego okresu pracy konsultanta. Na przykład klient może korzystać z usług konsultanta przez dwa dni w pierwszym tygodniu każdego miesiąca w celu ogólnego przeglądu sytuacji w przedsiębiorstwie, problemów i możliwości, które pojawiły się w ciągu poprzedniego miesiąca, czy zaopiniowania kluczowych decyzji, które muszą zostać podjęte.

Istnieją różne rodzaje umów o ciągłość usług konsultingowych, jednak z technicznego punktu widzenia przeważają dwa następujące rodzaje:

• umowa generalna, w ramach której konsultant śledzi ogólne wyniki i trendy w przedsiębiorstwie klienta, szuka możliwości usprawnień w różnych dziedzinach i dostarcza klientowi nowych informacji i pomysłów;

• umowa specjalistyczna, która gwarantuje klientowi ciągły dopływ technicznych informacji i sugestii w dziedzinie, w której specjalizuje się dana firma konsultingowa (np. systemy komputerowe, zarządzanie jakością, międzynarodowe operacje finansowe, rozpoznawanie nowych rynków).

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG