NATURA  I  CELE  KONSULTINGU  ZARZĄDCZEGO

Ramka 1.3. Czy konsultanci powinni usprawiedliwiać decyzje zarządu?

Od czasu do czasu zdarzają się sytuacje, w których konsultant jest proszony o zrealizowanie projektu lub przygotowanie raportu w celu usprawiedliwienia pewnych decyzji menedżera. Innymi słowy, menedżer określił już swoje cele i podjął osobistą decyzję, ale chce uzyskać poparcie dla tejże decyzji w postaci opinii niezależnego i poważanego profesjonalnego doradcy.

Sytuacja taka może być prostym i całkowicie zasadnym przypadkiem zasięgnięcia opinii eksperta. Może jednak równie dobrze okazać się pułapką. Konsultant, który przyjmie takie zadanie, może zostać wciągnięty w specyficzne układy i politykę wewnętrzną firmy, a jego raport, oprócz informacyjnej odegra także rolę polityczną. Rola taka z kolei może być całkowicie konstruktywna i pożyteczna w przypadku, kiedy menedżer napotyka na silny opór w stosunku do zmian, które są w danym przypadku nieuniknione, i czuje potrzebę odwołania się do autorytetów zewnętrznych. Jednakże do przewidzenia jest sytuacja, w której raport przedstawiony przez konsultanta zostanie wykorzystany w niewłaściwy sposób w firmowych rozgrywkach politycznych bądź też w celu zaspokojenia interesów jednostki lub określonej grupy. Dlatego, aby uniknąć roli „kozła ofiarnego”, konsultant powinien dokonać bezstronnej i niezależnej oceny każdej sytuacji przed przystąpieniem do wykonywania określonego zadania.

ZAPEWNIENIE OSOBISTYCH KONSULTACJI

Konsultanci zarządczy mogą świadczyć usługi na wysokim poziomie dla menedżerów i przedsiębiorców, którzy potrzebują ściśle osobistych wskazówek i swobodnych przyjacielskich rad w zakresie stylu prowadzenia firmy, zachowania, nawyków, stosunków ze współpracownikami, słabości, które mogłyby mieć wpływ na interesy (takich jak na przykład niechęć do podejmowania decyzji czy nieumiejętność korzystania z rad współpracowników), lub cech osobowości, które mogliby wykorzystać w bardziej umiejętny sposób. Takie osobiste doradztwo z konieczności musi być oparte na zaufaniu i szacunku między dwiema stronami. Może mieć charakter poufny. Mimo oczywistego potencjału posiadanego w tym zakresie, niewielu konsultantów oferuje tego typu usługi swoim klientom i niewielu klientów prosi o tego typu rady.

1.4. PODSTAWY TEORII KONSULTINGU

Głównym założeniem tej książki jest analiza teorii i metod konsultingu stosowanych w różnych dziedzinach zarządzania i w stosunku do różnego rodzaju problemów, organizacji i w różnych środowiskach. Należy przyznać, że spektrum teorii, technik, metod i stylów stosowania konsultingu jest bardzo szerokie. Różnorodność ta jest jedną z bardziej ekscytujących cech konsultingu zarządczego. Pozwala ona nawet najbardziej wymagającym i specyficznym klientom na znalezienie konsultanta, który będzie pasował do danej firmy i jej osobowości.

Jednakże z drugiej strony, konsulting charakteryzuje nie tylko różnorodność, ale również duży stopień podobieństwa zasad i metod. Niektóre z nich są zgoła fundamentalne; stosuje się do nich większość konsultantów. Na przykład każdy konsultant powinien umieć przeprowadzić rozmowy, dokonać diagnozy problemów i celów klienta, opracować i zaplanować działania, jakie muszą zostać wykonane w danej dziedzinie interwencji i przedstawić klientowi propozycje i wnioski ustnie lub pisemnie.

KLUCZOWE ASPEKTY KONSULTINGU

W wielkim skrócie można powiedzieć, że teoria konsultingu dotyczy sposobu radzenia sobie ze zmianami w przedsiębiorstwie klienta w dwóch krytycznych wymiarach:

(1)   wymiarze technicznym,  który dotyczy natury zarządzania czy problemu, przed jakim stoi klient, i sposobu, w jaki dany problem może być zanalizowany i rozwiązany;

(2)   wymiarze personalnym, czyli dotyczącym  relacji międzyludzkich w przedsiębiorstwie klienta, odczuć ludzi w kwestii danego problemu i ich zainteresowania polepszeniem obecnych warunków, jak również czysto ludzkich relacji między konsultantem i klientem.

Z powodów metodologicznych te dwa wymiary będą bardzo często dyskutowane odrębnie na łamach naszej książki. W praktyce konsultingowej nie ma między nimi rozróżnienia; kwestie personalne i techniczne w zarządzaniu i interesach są ściśle powiązane. W konsultingu sprawą absolutnie konieczną jest zdanie sobie sprawy z tych dwóch aspektów organizacji ludzkich, ale samo zdanie sobie sprawy nie wystarcza. Podczas pracy z klientem konsultant musi umieć wybrać teorie i metody, które działałyby na obydwu polach, i pomóc klientowi w pełni je wykorzystać.

W tym momencie należy zauważyć, że w kwestii równoważenia technicznych i personalnych aspektów zarządzania i zmian konsulting zarządczy powinien skupić się na trzech zasadniczych aspektach.

Pierwszy aspekt ma naturę czysto techniczną. Jego protagoniści to wspaniali technicy, w pełni kompetentni do udzielania porad w zakresie struktur, systemów, alokacji zasobów i ich wykorzystania oraz innych podobnych wymiernych i namacalnych kwestii w dziedzinach takich, jak produkcja, technologia, finanse i rachunkowość. Konsultanci ci mogą mieć kwalifikacje z różnych dziedzin – technologii, inżynierii przemysłowej, informatyki, statystyki, matematyki, badań operacyjnych, rachunkowości itp. Niektórzy mogą mieć bogate doświadczenia z zakresu badań, jak wspomniano w podrozdziale 1.1. Konsultanci ci postrzegają problem klienta w wymiarze technicznym – klient potrzebuje lepszego systemu kontroli kosztów, bardziej precyzyjnych informacji na temat wymagań i reklamacji ze strony klientów, stałej sieci wiarygodnych podwykonawców itp.

Drugi aspekt dotyczy przede wszystkim ludzkiej strony organizacji. Jego korzenie tkwią w naukach behawiorystycznych, natomiast doktryna tego aspektu opiera się na twierdzeniu, że bez względu na to, co odczuwa klient i czym dzieli się z konsultantem, bez względu na techniczną czy finansową naturę problemu dręczącego przedsiębiorstwo, pod rozwagę należy poddać również element ludzki danego problemu. Jeżeli uda się rozwiązać problemy dotyczące bezpośrednio ludzi w sposób motywujący czy dodający im energii do dalszych działań, znalezione zostanie rozwiązanie dla innego rodzaju problemów lub przynajmniej ich rozwiązanie okaże się dużo prostsze. Typowymi przedstawicielami tego typu podejścia „ludzkiego” są konsultanci z zakresu rozwoju organizacji lub rozwoju zasobów ludzkich. Udział tego aspektu w całej branży konsultingowej jest relatywnie niski, jednakże bez względu na cyfry ma on ogromny wpływ na całokształt konsultingu. W odróżnieniu od poprzedniej grupy behawioryści nie tylko są praktykami konsultingu ale również opisują swoje metody i doświadczenia. Od tej właśnie grupy pochodzi większość opracowań dotyczących koncepcji i metodologii konsultingu.

Trzeci aspekt zawiera szeroką gamę sposobów, zarówno praktycznych, jak i pragmatycznych, diagnozowania problemów organizacji i pomocy klientowi w bardziej efektywnym prowadzeniu przedsiębiorstwa. Większość konsultantów tej grupy stanowią praktycy, a ich doradztwo oparte jest bardziej na doświadczeniu i zdrowym rozsądku, niż naukach behawiorystycznych czy innego rodzaju teoriach. Wielu z nich ma za sobą lata praktyki w biznesie przed rozpoczęciem praktyki w konsultingu. Doświadczenie, a nie badania, nauczyło ich, że problemy i osiągnięcia przedsiębiorstw są rezultatem mieszaniny czynników natury technicznej, finansowej, ludzkiej, politycznej i innych. Postrzegają oni biznes jako całość i ich podejście jest z natury interdyscyplinarne. Może je jednak cechować pewien brak głębi w przypadkach dotyczących specyficznych i kompleksowych zagadnień w zakresie danego systemu czy funkcji.

Jak zwykle archetypy te nie powinny być traktowane jako modele wyłączne. Później (rozdział 3 i 33) przekonamy się, że dzięki ogólnemu postępowi w zakresie metodologii konsultingu i wyższemu poziomowi edukacji i szkoleń dla konsultantów są oni w stanie w coraz większej liczbie przypadków sprostać różnym aspektom biznesu klienta czy zasugerować wykorzystanie specjalistów z danej dziedziny w momencie zetknięcia się z problemem, którego natura wykracza poza ramy ich specjalistycznych kompetencji.

KONSULTING I ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW

Kolejną podstawową i szeroko omawianą kwestią jest podejście konsultantów do rozwiązywania problemów. W podrozdziale 1.2 podkreślaliśmy, że nasza definicja „problemu” będzie szeroka – różnica między dwiema sytuacjami (czyli sytuacją przeszłą, teraźniejszą lub przyszłą) może być opisana jako problem, jeżeli celem jest zniwelowanie lub przynajmniej zmniejszenie tej różnicy. W przypadku zaakceptowania tej definicji konsulting może być w całości postrzegany jako rozwiązywanie problemów. W istocie jest to specyficzny rodzaj rozwiązywania problemów: konsultant rozwiązuje „problemy innych ludzi”.

Aby rozwiązać problem i osiągnąć cel, konsultant musi stosować podejście krytyczne. Obserwatorzy konsultingu ostrzegają przed spoglądaniem na problem oczyma klienta: może on być źle zdefiniowany i konsultant może wpaść w pułapkę. Będzie on albo pracował nad rozwiązaniem złego problemu, albo dany problem może nie usprawiedliwiać interwencji konsultanta i kosztów z nią związanych. Aby uniknąć tego podstawowego błędu, prawdziwi profesjonaliści kładą nacisk na możliwość samodzielnej niezależnej oceny problemu przedstawionego im przez klienta i na opracowanie wspólnej definicji na drodze dyskusji i współpracy z danym klientem.

Równie istotne jest wyjaśnienie celu interwencji ze strony konsultanta (patrz: ramka 1.4). Można by argumentować, że „celem jest rozwiązanie problemu klienta”, lecz to byłaby tautologia. Zaobserwowano, że „efektywni liderzy i specjaliści od rozwiązywania problemów  zawsze ujmowali problem w ramy szerszego kontekstu”[7]. Oznacza to zadawanie wielu pytań na temat celów, jakie stawia przed sobą organizacja klienta, jej głównych składników, istoty i wagi zadania, jak również natychmiastowych i optymalnych korzyści osiągniętych przez klienta w przypadku rozwiązania obecnego problemu. Umożliwi to zdefiniowanie „głównego celu”[8], przy jednoczesnym uniknięciu celów, które są zbyt wąskie czy bez znaczenia, lub też celów zbyt szeroko pojętych i zbyt odległych, aby wytyczać je w obecnej sytuacji. Jednakże cele bardziej ogólne i sięgające w przyszłość muszą być brane pod uwagę, aby umieścić problem klienta w odpowiedniej perspektywie czasowej i opracować rozwiązanie, które nie stanie na przeszkodzie w realizowaniu innych, przyszłych celów.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG