NATURA I CELE KONSULTINGU ZARZĄDCZEGO

Ramka 1.2. Co rozumiemy pod pojęciem problemu?

Termin „problem” jest najprawdopodobniej najczęściej używanym i jednocześnie najczęściej niewłaściwie używanym określeniem w literaturze dotyczącej zarządzania i konsultingu. Może on oznaczać prawie wszystko. My użyjemy go w przypadkach, kiedy nie będziemy chcieli lub mogli użyć określenia bardziej precyzyjnego. Istnieje jednak poważne ryzyko nieporozumienia. Czy dwie osoby używające słowa „problem” zawsze mają to samo na myśli?

Przykładowo, „problem” usprawiedliwiający korzystanie przez daną firmę z usług konsultanta może mieć następujące podstawy (oraz wszystkie inne, które przychodzą wam do głowy):

Czytelnik musi zdawać sobie sprawę z różnorodnych kontekstów użycia słowa „problem” i ich praktycznych implikacji.

Jeżeli „problem” oznacza jedynie błąd, niepowodzenie, niedociągnięcie czy straconą szansę, działania i perspektywy zarówno klienta, jak i konsultanta będą w gruncie rzeczy uwstecznione i zawężone. W centrum uwagi będą działania naprawcze (połączone z krytycyzmem i określeniem odpowiedzialności). Niestety, w zarządzaniu i konsultingu ten typ „problemu” występuje najczęściej.

Określenie „problem” jest także używane w kontekście bardziej ogólnym, jako koncept służący do opisania różnicy pomiędzy dwiema porównywalnymi sytuacjami (przeszłą, obecną bądź przyszłą), które nas dotyczą. W tym znaczeniu nawet odnoszące sukces i dążące do postępu przedsiębiorstwo, które stawia sobie ambitne cele, może mówić o „problemach” wyrażających się pragnieniem większej konkurencyjności, dążeniem do objęcia pozycji lidera w danym sektorze, obawą utraty nowej rynkowej szansy, pragnieniem zidentyfikowania nowego partnera do interesów czy wykorzystania nowej technologii. Jednakże jest to zupełnie inny rodzaj problemu...

W naszym przewodniku termin „problem” będzie używany w tym drugim znaczeniu dla określenia braku satysfakcji ze strony klienta, dotyczącego różnicy między dwiema porównywalnymi sytuacjami zaistniałymi w przedsiębiorstwie klienta. Dlatego też wiele problemów dotyczyć będzie popełnionych w przeszłości błędów czy zaistniałych niedociągnięć, które należy zniwelować. Wiele innych problemów dotyczyć będzie perspektyw, możliwości i strategii usprawnienia funkcjonowania przedsiębiorstwa.

IDENTYFIKACJA I WYKORZYSTANIE NOWYCH MOŻLIWOŚCI

Z powodów określonych powyżej konsultanci nie są zadowoleni z określania ich mianem „likwidatorów problemów”. W końcu przedsiębiorstwa, które nie borykają się z problemami, nie miałyby powodu do współpracy z konsultantem. Jednakże konsultanci czują, iż mają do zaoferowania znacznie więcej niż pomoc w likwidowaniu trudności. Zostało to zauważone przez wiele przedsiębiorstw, które są dobrze zarządzane, odnoszą sukcesy i są ambitne. W pewnych przypadkach mogą one prosić konsultanta o pomoc identyfikacji problemów, które miały miejsce w przeszłości i likwidacji powodów, które do nich doprowadziły. Lecz najczęściej przedsiębiorstwa takie wykorzystują konsultantów do określenia i zastosowania nowych rozwiązań. Postrzegają firmy konsultingowe jako źródło cennych informacji i pomysłów, które mogą przekształcić się w szeroki wachlarz inicjatyw, innowacji i ulepszeń w każdej dziedzinie funkcjonowania przedsiębiorstwa: przy rozwoju nowych rynków i produktów, ocenie i wykorzystaniu nowoczesnych technologii, poprawie jakości, większej użyteczności dla klienta, rozwoju i motywowaniu załogi, optymalizacji zużycia finansowych zasobów przedsiębiorstwa, poszukiwaniu nowych kontaktów (i kontraktów) itd. Doświadczenie pokazuje, że nawet silne i liczące się korporacje opracowały idee działania i wykorzystały nowe możliwości dzięki pomocy swoich konsultantów.

ZACHĘCANIE DO NAUKI

„Praca, którą naprawdę warto wykonywać, będąc konsultantem, to nauczenie klientów i ich pracowników, jak lepiej mogą radzić sobie sami” , powiedział Lyndon Urwick, jeden z głównych współtwórców profesjonalnego konsultingu zarządczego. W nowoczesnej koncepcji konsultingu ten wymiar jest wszechobecny. Wielu klientów zwraca się do konsultantów nie tylko po pomoc w znalezieniu rozwiązania dla jednego konkretnego problemu, ale również po to, aby przyswoić sobie specyficzną wiedzę techniczną posiadaną przez konsultantów (np. w dziedzinie analiz środowiska, przekształceń czy zarządzania jakością), jak też metody stosowane przy wycenie przedsiębiorstw, identyfikowaniu problemów i możliwości, kształtowaniu udoskonaleń i wprowadzaniu zmian (umiejętność przeprowadzania rozmów, diagnozowania, komunikacji, perswazji, bazowania na poprzednich doświadczeniach, oceny itp.).

Zadania konsultantów przyjmują charakter zadań służących przekazywaniu wiedzy. Celem ich jest wzmocnienie klienta poprzez podniesienie konkurencyjności wewnątrz firmy i pomoc menedżerom i załodze w korzystaniu z doświadczeń konsultantów i własnych. Często podkreśla się, że w ten sposób „pomaga się organizacjom pomóc samym sobie” i otwiera się je na zdobywanie wiedzy. Jest to wymiana dwustronna, jako że pomagając klientowi uczyć się na podstawie doświadczeń, konsultant zarządczy wzbogaca własną wiedzę i konkurencyjność.

Edukacyjny aspekt konsultingu jest prawdopodobnie najważniejszy i najbardziej trwały. Wybór metod konsultingowych i stopień zaangażowania ze strony klienta mogą wzmóc bądź osłabić efekty edukacyjne. Dlatego też będziemy starali się zwrócić na ten aspekt szczególną uwagę w naszej książce.

WPROWADZANIE ZMIAN

„Agent zmian” to następne określenie często używane w stosunku do konsultantów. Konsultanci z dumą noszą to miano, jako że jest ono odzwierciedleniem innego podstawowego celu konsultingu – pomocy klientowi w zrozumieniu zmian, życiu z nimi i dokonywaniu zmian niezbędnych do przetrwania i odniesienia sukcesu w otoczeniu, w którym ciągłe zmiany są jedyną stałą. Znaczenie tego celu konsultingu obecnie wzrosło w związku z kompleksowością i szybkością zmian w środowisku, jak również w związku z potrzebą informacji na temat zmian, które mogą mieć wpływ na przedsiębiorstwo i koniecznością ciągłego myślenia o znaczeniu tych zmian, wymaganym szybkim tempem przystosowania i wzrastającym zapotrzebowaniem na takie cechy u ludzi, jak umiejętność dostosowania się i radzenia sobie ze zmianami.

1.3. 10 SPOSOBÓW WYKORZYSTANIA KONSULTANTÓW

Aby zrealizować cele opisane w poprzednim podrozdziale, konsultanci mogą działać na różne sposoby. Zarówno klienci, jak i konsultanci mają do dyspozycji tak wiele form działania, że próba nakreślenia wyczerpującego i pełnego obrazu takich opcji jest zadaniem niemożliwym. Jednakże w większości przypadków pomoc konsultantów mieści się w ramach jednego lub kilku z wymienionych tu dziesięciu zakresów:

• udzielanie informacji,

• zapewnianie specjalistów,

• ustanawianie kontaktów i połączeń w danej dziedzinie biznesu,

• zapewnianie opinii eksperta,

• wykonywanie prac diagnostycznych,

• opracowywanie propozycji działań,

• doskonalenie systemów i metod,

• planowanie zmian organizacyjnych i zarządzanie nimi,

• szkolenia i rozwijanie kwalifikacji pionu kierowniczego i załogi,

• zapewnienie osobistych konsultacji.

UDZIELANIE INFORMACJI

Lepsze, bardziej kompletne czy bardziej adekwatne informacje są najczęściej głównym lub jednym czynnikiem potrzebnym klientowi do podjęcia właściwej decyzji. Informacje te mogą dotyczyć rynków, klientów, trendów w sektorze, surowców, dostawców, konkurencji, potencjalnych partnerów, źródeł ekspertyzy inżynieryjnej, polityki rządowej, rozporządzeń itp. Firma konsultingowa może posiadać takowe informacje albo wiedzieć, jak je zdobyć. Zebranie bądź analiza informacji może stanowić jedyny albo główny cel danego zadania. W końcowym efekcie każde zadanie konsultingowe będzie miało wymiar lub funkcję informacyjną. Bez pracy z informacjami czy też nad gromadzeniem bardziej szczegółowych informacji nie możemy mówić o konsultingu.

Kwestia pozyskiwania informacji niesie ze sobą delikatny aspekt poufnego charakteru tych informacji.  Konsultanci muszą rozróżniać między informacją, której mogą udzielić klientowi, ponieważ jest ona ogólnie dostępna lub została uzyskana i opracowana specjalnie dla danego klienta, oraz informacją opracowaną na użytek poprzednich klientów albo uzyskaną ze źródeł prywatnych, którą być może należy traktować jako poufną.

ZAPEWNIANIE SPECJALISTÓW

Konsultant może być wykorzystany jako brakujące ogniwo w załodze danego przedsiębiorstwa. Zwykle tacy konsultanci pełnią rolę specjalistów w dziedzinach, w których dany klient potrzebuje krótkoterminowej ekspertyzy lub chce uniknąć zatrudniania nowego pracownika. Niektórzy klienci, przeważnie w sektorze publicznym, wykorzystują konsultantów w tym celu, aby uniknąć restrykcyjnych zasad nie pozwalających im na zatrudnienie nowych pracowników czy opłacenie specjalistów. Inni klienci mogli zostać zmuszeni do zredukowania zatrudnienia w działach technicznych i zaangażowanie specjalistów z firm konsultingowych na krótki okres jest dla nich dogodnym wyjściem z sytuacji.

Przypadkiem szczególnym jest tak zwane „zarządzanie tymczasowe”. Ten sposób wykorzystania konsultantów zyskał ostatnio na popularności i niektóre firmy klientów mogą „wypożyczać” pracowników firm konsultingowych w celu czasowego objęcia stanowiska we własnej hierarchii zarządczej.

USTANAWIANIE KONTAKTÓW I POŁĄCZEŃ W DANEJ DZIEDZINIE BIZNESU

Wielu klientów zwraca się do konsultantów, poszukując nowych kontaktów w biznesie, agentów, przedstawicieli, dostawców, podwykonawców, partnerów do fuzji bądź joint-venture, przedsiębiorstw, które mogłyby zostać przejęte, źródeł funduszy, dodatkowych inwestorów itd. Zadaniem konsultanta może być zidentyfikowanie jednego lub kilku odpowiednich kandydatów (ludzi bądź przedsiębiorstw), zaprezentowanie ich nazwisk czy nazw klientowi, ocena, czy odpowiadają postawionym wymogom, zaproponowanie wyboru, zdefiniowanie i negocjowanie warunków sojuszu czy umowy oraz  pełnienie roli pośrednika w procesie wprowadzania projektu w życie. Kontakty takie często będą pochodzić z sektorów czy też krajów, których klient nie zna w dostatecznym stopniu.

ZAPEWNIANIE OPINII EKSPERTA

Pod tym tytułem kryje się wiele różnych aspektów działalności konsultanta. Konsultant może być wykorzystany w sytuacji, kiedy klient ma możliwość wyboru między kilkoma wariantami i woli zasięgnąć bezstronnej i niezależnej opinii przed podjęciem ważnych decyzji. Konsultanci mogą również pełnić rolę świadków – ekspertów w razie pozwów sądowych czy arbitraży wymagających wiedzy specjalistycznej.

Opinie eksperta mogą być też uzyskiwane w sposób zupełnie nieformalny. Ma to miejsce w przypadkach, kiedy osoby odpowiedzialne za podejmowanie decyzji używają konsultantów jako swego rodzaju wyroczni, nie wymagając formułowania osądów w postaci formalnego raportu czy oficjalnej ekspertyzy. Należy podkreślić, że każda działalność konsultanta wiążąca się z oceną bądź dokonaniem wyboru zawiera w sobie zapewnienie opinii eksperta w danej kwestii, szczególnie w przypadkach, gdy istnieje ryzyko, że decyzje zarządcze mogą być uwarunkowane niedoborem informacji, krótkowzrocznością przedsiębiorstwa, brakiem ekspertyzy, emocjami czy ukrytymi interesami danej firmy.

PRZEPROWADZANIE PRAC DIAGNOSTYCZNYCH

Posiadanie narzędzi i umiejętności diagnostycznych jest jedną z głównych zalet konsultantów. Dlatego też klienci wykorzystują konsultantów do różnego rodzaju zadań diagnostycznych dotyczących słabych i mocnych punktów przedsiębiorstwa, pozytywnych i negatywnych trendów, potencjału w zakresie ulepszeń, barier na drodze przemian, konkurencyjności, niewykorzystanych zasobów, problemów technicznych czy personalnych wymagających uwagi kierownictwa itp. Prace diagnostyczne mogą dotyczyć całej firmy bądź tylko jej części – wydziału, sektora, funkcji, linii produkcyjnej, systemu informacyjnego, struktury organizacyjnej i innych.

OPRACOWYWANIE PROPOZYCJI DZIAŁAŃ

Efektywnie przeprowadzone prace diagnostyczne mogą zaowocować opracowaniem konkretnych propozycji działań w diagnozowanej dziedzinie. Konsultant albo wykonuje takie zadanie w całości, albo dzieli się nim z klientem, albo też pełni tylko rolę doradcy klienta, który zdecydował się opracować nowe propozycje przy użyciu własnych środków. Propozycje  działań mogą zawierać jedną lub kilka możliwości. Poza tym konsultant może być poproszony o zaprezentowanie alternatyw bez lub razem ze wskazaniem na zalecane działania, które mają zostać podjęte przez klienta.

DOSKONALENIE SYSTEMÓW I METOD

Duża część usług konsultingowych dotyczy systemów i metod w takich dziedzinach, jak informacja zarządcza, planowanie biznesu, planowanie i kontrola operacyjna, integracja i zarządzanie procesami biznesu, kontrola racjonalizacji, przetwarzanie zamówień klientów, zarządzanie sprzedażą, kadry, odszkodowania, pakiety socjalne i inne. Tradycyjnie wiele firm konsultingowych wyspecjalizowało się w ekspertyzach z zakresu jednej lub kilku tych dziedzin. Systemy możemy podzielić na stworzone specjalnie dla potrzeb klienta i standardowe. Konsultant może wziąć pełną odpowiedzialność za określenie możliwości wprowadzenia danego systemu, wybranie odpowiedniego systemu, przystosowanie go do warunków klienta i wprowadzenie go do użytku przy współpracy z pracownikami danego klienta. Lub też klient może odegrać bardziej aktywną rolę w opracowaniu i przystosowaniu systemu, mając w konsultancie jedynie oparcie dla swoich działań.

Niektóre systemy są zastrzeżone prawnie i firma konsultingowa posiada prawa bądź autoryzację posiadacza praw do sprzedaży danego systemu jako części świadczonych usług.

Wiele przedsiębiorstw woli korzystać z usług konsultanta do momentu sprawdzenia systemu, potwierdzenia jego zdolności operacyjnych i uzyskania oczekiwanych parametrów. W dzisiejszym konsultingu większość proponowanych systemów to systemy komputerowe, a ich opracowanie, zaprojektowanie i aplikacja wymagają powiązania konsultingu zarządczego z technologiami informatycznymi.

PLANOWANIE ZMIAN ORGANIZACYJNYCH I ZARZĄDZANIE NIMI

Dość często spotykamy się z sytuacją, kiedy klient będący w posiadaniu technicznej i zarządczej ekspertyzy potrzebnej do prowadzenia przedsiębiorstwa, które ma problemy, czuje się niepewnie w momencie, gdy przewidywane są zmiany organizacyjne i nie da się ich uniknąć. Nierzadko takie zmiany powodują stresy u pracowników, w związku z wpływem na głęboko zakorzenione relacje między ludźmi, przyzwyczajenia i interesy indywidualne lub grupowe. W takich sytuacjach ekspertyza wymagana od konsultanta będzie dotyczyła zarządzania zmianami – zidentyfikowania potrzeby przeprowadzenia zmian, opracowania planu lub strategii ich przeprowadzenia, wyboru i aplikacji właściwego podejścia, które zachęciłoby do zmian i pokonało przeszkody na drodze do ich przeprowadzenia, monitorowania procesu zachodzących zmian, oceny postępu i osiągniętych wyników oraz dostosowania podejścia przyjętego przez kierownictwo do kolejnych faz procesu zmian.

Konsultant może zapewnić ekspertyzę i rady zarówno dotyczące konkretnych metod i technik, które ulegają zmianom, jak też w kwestii działań dotyczących relacji interpersonalnych, konfliktów, motywacji, tworzenia zespołów i innych zagadnień na polu organizacji i zachowań ludzkich. Umiejętność radzenia sobie z zagadnieniami ze sfery behawioralnej będzie jeszcze bardziej istotna w przypadkach, kiedy zmiany są źródłem obciążenia psychicznego wśród pracowników i można oczekiwać niechęci do ich przeprowadzenia, a kierownictwo przedsiębiorstwa czuje, że nie dysponuje dostatecznymi kwalifikacjami, by odpowiednio zarządzać procesem zmian. Poza umiejętnościami ze sfery behawioralnej, określanymi często jako „miękkie” umiejętności potrzebne do zarządzania zmianami, konsultant musi posiadać również tak zwane „twarde” umiejętności, a mianowicie umiejętność efektywnego zaplanowania procesu zmian, ustalenia odpowiedniej sekwencji ich wprowadzania, koordynacji, zdefiniowania nowych struktur, określenia odpowiedzialności i relacji, relokacji zasobów, przystosowania systemów rejestracji i kontroli, zapobiegania lukom i dezorganizacji wynikającym z niskiego poziomu monitorowania procesu zmian, zapewnienia gładkiego przejścia od starej do nowej organizacji pracy, wyceny projektu i oceny wyników i in.

SZKOLENIA I DOSKONALENIE KWALIFIKACJI PIONU KIEROWNICZEGO I PRACOWNIKÓW

Jako że edukacja jest jednym z naczelnych celów stawianych sobie przez konsulting, szkolenie i doskonalenie kwalifikacji kierownictwa i pracowników może być odrębną usługą świadczoną klientowi przez konsultanta, a także może stanowić część większego zadania.

Klient i jego personel powinni podlegać szkoleniom z zakresu nowych metod i technik wdrażanych przez konsultanta, aby mogli korzystać z nich sami i samodzielnie je doskonalić. Istnieje wiele sposobów na połączenie diagnozy, doradztwa, rozwoju systemów i szkoleń w praktyce konsultingowej.

Szkolenia mogą być zorganizowane zamiast innych opisanych powyżej form pomocy ze strony konsultanta. Taka sytuacja może być wynikiem przemyślanej decyzji klienta. Klient może preferować sytuację, w której konsultant, zamiast pracować nad określoną diagnozą, rozwiązaniem problemu czy zadaniem z zakresu zarządzania zmianami, przygotuje i przeprowadzi kurs lub warsztaty dla kierownictwa lub/oraz pracowników z dziedziny, której miałoby dotyczyć dane zadanie. Na przykład organizowana jest seria warsztatów na temat diagnozowania produktywności i podwyższenia jej poziomu, a nie oczekuje się od konsultanta zidentyfikowania określonych wskaźników poprawy produktywności i zaprezentowania programu podniesienia jej poziomu.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG