NATURA I CELE KONSULTINGU ZARZĄDCZEGO

1.1. Definicja: Czym jest konsulting?

Istnieje wiele definicji konsultingu i jego zastosowania w sytuacjach i problemach dotyczących zarządzania, czyli innymi słowy – definicji konsultingu zarządczego [1] . Fritz Steele definiuje konsulting w następujący sposób: „W moim rozumieniu proces konsultingowy to jakakolwiek forma zapewniania pomocy dotyczącej zawartości, procesu i struktury zadania bądź serii zadań, w przypadku których konsultant nie jest właściwie odpowiedzialny za wykonanie konkretnego zadania, lecz pomaga tym, którzy są obarczeni taką odpowiedzialnością.” [2] . Po odrzuceniu drobnych różnic natury stylistycznej i semantycznej, można wyróżnić dwa podstawowe podejścia do konsultingu.

Podejście pierwsze postrzega konsulting z punktu widzenia szeroko pojętego funkcjonalizmu. Peter Block przedstawia następującą sugestię: „Odgrywasz rolę konsultanta za każdym razem, kiedy próbujesz zmienić bądź poprawić sytuację, ale nie masz bezpośredniej kontroli nad procesem implementacji. Większość ludzi zatrudnionych w przedsiębiorstwach jest tak naprawdę konsultantami, nawet jeśli oficjalnie nie określa się ich w ten sposób.” [3] Powyższe definicje i definicje im podobne podkreślają fakt, iż konsultanci to ludzie, którzy pomagają, umożliwiają pewne rzeczy. Definicje te stwierdzają również, że tego typu pomoc może być zapewniona przez osoby wykonujące różne prace. Dlatego menedżer może także pełnić rolę konsultanta, jeśli zdecyduje się udzielić rady i pomocy innemu menedżerowi lub nawet swoim podwładnym, zamiast dawać im wytyczne i rozkazy.

Podejście drugie postrzega konsulting jako specyficzne usługi profesjonalne i kładzie nacisk na szereg cech, które muszą charakteryzować tego typu usługi. Według Larry’ego Greinera i Roberta Metzgera, „konsulting zarządczy to zakontraktowane usługi doradcze świadczone przedsiębiorstwom przez wykwalifikowane i przeszkolone osoby, które wspierają przedsiębiorstwo klienta w sposób obiektywny i niezależny przy rozpoznaniu problemów zarządczych i ich analizie, które polecają konkretne rozwiązania tych problemów i pomagają, zgodnie z życzeniem klienta, w procesie implementacji tych rozwiązań.” [4] Inni autorzy, stowarzyszenia zawodowe czy instytuty konsultantów zarządczych używają definicji podobnych, mniej lub bardziej szczegółowych.

Naszym zdaniem dwa wyżej opisane podejścia uzupełniają się raczej, niż pozostają ze sobą w konflikcie. Konsulting zarządczy może być postrzegany jako usługi profesjonalne bądź też jako metoda zapewniania doradztwa i praktycznej pomocy. Niewątpliwie konsulting zarządczy rozwinął się jako specyficzny sektor działalności zawodowej i w ten sposób powinien być traktowany. Jednocześnie jednak jest to metoda pomagania przedsiębiorstwom i kierownictwom w procesie poprawy praktyk zarządczych i handlowych oraz działań zarówno indywidualnych, jak i całego przedsiębiorstwa. Metoda ta może być, i jest, stosowana przez wiele kompetentnych osób, których głównym zajęciem nie jest konsulting, ale nauczanie, szkolenie, badania, rozwój systemów, rozwój projektów czy też ocena i techniczne wsparcie krajów rozwijających się itp. Aby ich działania były efektywne, osoby takie muszą zdobyć wiedzę dotyczącą narzędzi i umiejętności potrzebnych w konsultingu, jak również przestrzegać podstawowych behawioralnych zasad  profesjonalnego konsultingu.

Naszą książkę zdecydowaliśmy się zaadresować do obydwu tych grup docelowych. Mimo iż pierwotnie została ona napisana dla profesjonalnych konsultantów zarządczych, mieliśmy na uwadze także potrzeby tych osób, które w jakikolwiek sposób mają do czynienia z konsultingiem, nie będąc pełnoetatowymi konsultantami.

Rozważania nasze rozpoczniemy od krótkiej charakterystyki podstawowych cech konsultingu zarządczego.

USŁUGI PROFESJONALNE

Bez względu na to, czy jest to zajęcie pełnoetatowe, czy też usługi pełnione ad hoc, konsulting zarządczy polega na służeniu wiedzą techniczną i umiejętnościami znajdującymi zastosowanie w praktycznym zarządzaniu i przy rozwiązywaniu problemów związanych z biznesem. Dana osoba staje się konsultantem zarządczym poprzez zgromadzenie na drodze studiów i doświadczeń praktycznych konkretnej wiedzy z zakresu różnorodnych sytuacji zarządczych, poprzez zdobycie umiejętności potrzebnych do rozwiązywania problemów, udoskonalania działalności organizacyjnej i dzielenie się swoim doświadczeniem z innymi. Konsultant musi rozumieć naturę i cele danego przedsiębiorstwa, umieć uzyskiwać informacje, posiadać umiejętność analizy i syntezy, rozwijać sugestie mające na celu poprawę sytuacji, komunikować się z ludźmi, planować zmiany, radzić sobie z oporem w stosunku do zmian, motywować ludzi, pomagać klientom wprowadzać innowacje. uczyć się z doświadczeń itd.

Można by postawić antytezę, że menedżer również powinien posiadać tego typu wiedzę i umiejętności i że każda sytuacja zarządcza jest niepowtarzalna, jaki jest więc sens wprowadzania osoby postronnej, która nie jest obarczona odpowiedzialnością zarządczą i nie ma właściwego rozeznania w danej sytuacji?

Na przestrzeni lat konsultanci zarządczy współpracują z wieloma różnymi przedsiębiorstwami i uczą się, jak wykorzystywać doświadczenie z poprzednich zadań w trakcie pomocy nowemu klientowi czy istniejącym klientom oraz jak radzić sobie w nowych sytuacjach. Ze względu na fakt, iż konsultanci mają do czynienia z różnymi kombinacjami okoliczności, uczą się oni rozpoznawać ogólne trendy czy wspólne podłoże problemów, co sprzyja wynajdywaniu właściwych rozwiązań; uczą się również odpowiedniego podejścia do nowych wyzwań i możliwości. Profesjonaliści zatrudnieni przez firmy konsultingowe mogą także korzystać z doświadczeń swoich kolegów, którzy współpracowali z innymi klientami i zgromadzić skumulowany know-how swojej firmy. Dodatkowo konsultanci nieustannie śledzą i próbują wykorzystywać najnowsze teorie, koncepcje, metody i systemy  z dziedziny zarządzania.

Ramka 1.1. Udzielanie i słuchanie rad

„Każdy człowiek, choćby nie wiem jak mądry, potrzebuje  w życiu rady roztropnego przyjaciela”

Platon

„Przyjąć dobrą radę to jak zwiększyć swoje możliwości”.

Goethe

„Wielu otrzymuje porady: niewielu z nich korzysta”.

Publius Syrus

„Skorzystanie z dobrej rady wymaga większej mądrości niż jej udzielenie”.

John C. Collins

„Ludzie niczego nie rozdają z większym rozmachem niż własnych porad”.

La Rochefoucauld

„Nigdy nie dawaj rad w tłumie”.

przysłowie arabskie

„Rozdajemy rady wiadrami, a przyjmujemy jedynie ziarnko”.

William Alger

„Próżnością  jest chęć dawania rad ludziom, którzy przewyższają nas pod każdym względem”.

Rabindranath Tagore

„Rady bezwzględne są bezużyteczne; są jak młot, który kowadło zawsze odpycha”

Helwetiusz

„Dobrym doradcom nigdy nie brak klienteli”.

Szekspir

„Rady są jak grzyby. Zły gatunek może być śmiertelny”.

nieznany

„Darmowe rady są często przeceniane”.

nieznany

wybrał: James H. Kennedy

Dlatego też w zasadzie konsulting może opierać się albo na doświadczeniu, albo na badaniach, bądź też na jednym i drugim. Konsulting oparty na badaniach zyskał na ważności w miarę rozwoju badań operacyjnych, teorii systemu, informatyki i technologii informacji, nauk behawioralnych oraz innych dziedzin dotyczących funkcjonowania i behawioryzmu systemów i organizacji ludzkich w sektorze społecznym i biznesie. Tego typu rozwój doprowadził do wzbogacenia branży konsultingowej o wielu profesorów zarządzania i badaczy, jak również zachęcił wiele firm konsultingowych do rozpoczęcia własnych programów badawczych w celu rozwijania nowych usług opartych na badaniach.

Kolejną kluczową cechą podejścia profesjonalnego jest etyka zawodowa (szczegółowo omówiona w rozdziale 6). Podczas oferowania usług klientowi konsultanci zarządczy muszą postępować według licznych zasad przyjętych przez branżę w celu ochrony interesów klienta i zademonstrowania klientowi, że może on polegać na integralności konsultantów.

USŁUGI DORADCZE

Konsulting to właściwie usługi doradcze. Oznacza to, że poza drobnymi wyjątkami, konsultanci nie przywykli do prowadzenia przedsiębiorstwa czy też podejmowania delikatnych decyzji w imieniu menedżerów. Nie mają także bezpośrednich uprawnień w zakresie decydowania o zmianach czy ich wprowadzania. Na konsultantach ciąży odpowiedzialność za jakość i integralność ich porad; odpowiedzialność wynikająca ze skorzystania z tych porad ciąży na kliencie.

Jest rzeczą oczywistą, że w praktyce konsultingu istnieje wiele odmian i stopni „doradzania”. Konsultant musi opanować sztukę i posiąść umiejętności nie tylko w zakresie udzielania właściwych rad, ale również udzielania ich we właściwy sposób, właściwym osobom i we właściwym momencie. Przede wszystkim jednak sztuka konsultingu polega na „doprowadzeniu do zrobienia czegoś, o czego zrobieniu się nie decyduje” [5] . Klient natomiast musi nabyć umiejętność przyjmowania rad konsultanta i korzystania oraz unikania nieporozumień w kwestii tego, kto jest za co odpowiedzialny. Są to rzeczy tak istotne, że uważamy za słuszne powracać do nich wielokrotnie na stronach tej książki.

USŁUGI NIEZALEŻNE

Usługi konsultingowe są z natury usługami niezależnymi. Konsultant musi występować z pozycji niezależnej, aby móc dokonać obiektywnej oceny każdej sytuacji, powiedzieć prawdę, tudzież szczerze i obiektywnie zalecić klientowi kierunek działania bez przemyśleń dotyczących tego, jak dana ocena może wpłynąć na jego własne interesy. Istnieje wiele aspektów bezstronności konsultanta, które w pewnych sytuacjach mogą okazać się dość kłopotliwe.

Niezależność techniczna oznacza, że konsultant ma prawo do formułowania opinii technicznej i służenia poradą niezależnie od tego, w co wierzy klient, co klient udaje bądź życzy sobie usłyszeć. Nawet w przypadku ścisłej współpracy konsultant musi być w stanie kształtować i prezentować własne niezależne wnioski i zalecenia.

Niezależność finansowa oznacza, że konsultant nie czerpie profitów z jakichkolwiek działań podjętych przez klienta, np. w przypadku decyzji zainwestowania w inną firmę bądź zakupu konkretnego systemu. Również pragnienie dalszej współpracy z danym klientem nie powinno wpływać na obiektywizm porad udzielanych w trakcie pracy nad bieżącym zleceniem.

Niezależność administracyjna oznacza, że konsultant nie jest podwładnym klienta i nie podlega jego decyzjom administracyjnym. Nie stwarza to problemu w przypadku autonomicznych organizacji konsultingowych, jednakże stanowi dość skomplikowany, choć możliwy do rozwiązania problem w przypadku konsultingu wewnętrznego (patrz: podrozdział 2.5).

Niezależność polityczna oznacza, że ani kierownictwo przedsiębiorstwa klienta, ani zatrudnieni w tym przedsiębiorstwie pracownicy nie mogą oddziaływać na konsultanta nieformalnie, mianowicie przy użyciu wpływów bądź kontaktów politycznych, członkostwa w partii politycznej lub tym podobnych działań.

Niezależność emocjonalna oznacza, że konsultant zachowuje dystans bez względu na sympatie, przyjaźnie czy innego rodzaju związki emocjonalne, które miały miejsce w momencie rozpoczęcia pracy nad zadaniem lub rozwinęły się w jej trakcie.

USŁUGI CZASOWE

Konsulting to usługi czasowe. Klient zwraca się do konsultanta o pomoc przez określony czas, w dziedzinie, w której brakuje mu technicznej ekspertyzy, lub w przypadku, gdy potrzebuje dodatkowej profesjonalnej siły roboczej. Sytuacje takie mogą wystąpić nawet w przedsiębiorstwach, które dysponują odpowiednim potencjałem, ale menedżerowie czy specjaliści zatrudnieni w nim nie mogą zająć się danym projektem czy problemem w pełnym wymiarze godzin. Konsultant nie tylko oddaje do dyspozycji klienta swój czas i niezbędną ekspertyzę, w stu procentach poświęca swoją uwagę danemu problemowi, ale również opuści przedsiębiorstwo po wykonaniu zadania.

USŁUGI HANDLOWE

Osoba zajmująca się konsultingiem zawodowo zobowiązana jest pobierać opłatę za każdą pracę wykonaną dla klienta. Firmy konsultingowe to sprzedawcy określonych profesjonalnych usług, których nabywcą jest dany klient. Będąc przedsiębiorstwem usług profesjonalnych, firma konsultingowa jest jednocześnie formą biznesu.

Dlatego, zadanie konsultingowe musi być nie tylko działalnością usprawiedliwioną technicznie, ale także handlowym przedsięwzięciem finansowym możliwym do zaakceptowania oraz zyskownym dla klienta i konsultanta. Z punktu widzenia klienta osiągnięte zyski powinny przewyższać poniesione koszty, włącznie z opłaceniem konsultanta i pozostałymi kosztami, takimi jak np. opłacenie czasu pracy załogi czy zakup nowego oprogramowania. Z punktu widzenia konsultanta konsulting musi być działalnością opłacalną według kryteriów stosowanych przez firmy usług profesjonalnych. Aspekt ten zostanie dokładnie omówiony w części IV.

W pewnych przypadkach opłata uiszczona przez klienta nie pokrywa w całości kosztów usług konsultingowych. Jak zobaczymy w dalszej części książki, usługi konsultingowe mogą być subwencjonowane przez rząd w ramach polityki ekonomicznej czy z jakiegokolwiek innego ekonomicznego, politycznego czy socjalnego powodu. Przedsiębiorstwo może zapewnić usługi konsultingowe w połączeniu ze szkoleniem i subwencjonować je z dochodów uzyskanych ze szkolenia. Organizacje społeczne nie działające dla zysku mogą zapewniać konsulting i doradztwo jako usługi w pełni bądź częściowo subwencjonowane na rzecz przedsiębiorców w mało uprzywilejowanych grupach społecznych lub zaniedbanych regionach.

CZEGO NIE NALEŻY WYMAGAĆ OD KONSULTINGU

Istnieje wiele przypadków zadań zakończonych sukcesem, prowadzonych przez najlepsze światowe firmy konsultingu zarządczego w celu uratowania przedsiębiorstw stojących na progu bankructwa czy odnowienia starzejących się firm. Przypadki te doprowadziły do wykreowania opinii, która sugeruje, iż niektóre firmy konsultingowe są w stanie rozwiązać dosłownie każdy problem z dziedziny zarządzania. Opinia ta nie jest usprawiedliwiona. Zdarzają się sytuacje, w których nikt nie jest w stanie pomóc. A nawet jeśli pomoc jest możliwa, byłby rzeczą nierealną i niesprawiedliwą oczekiwać, że konsultanci mogą czynić cuda.

Nie należy też oczekiwać, że konsultant przejmie problem w całości na własne barki. Obecność i interwencja konsultanta mogą w sposób istotny odciążyć stroskanego klienta, jednakże nie uwolnią go od menedżerskiej odpowiedzialności decyzyjnej i jej konsekwencji.

Konsulting nie musi być pełnoetatowym zajęciem, aby został uznany za profesjonalną usługę. Jeżeli spełnia pozostałe profesjonalne kryteria, a doradztwo pomaga klientowi dokonać prawdziwych ulepszeń, nie jest rzeczą istotną, czy konsultant jest przede wszystkim profesorem szkoły biznesu, badaczem, emerytowanym członkiem zarządu czy działa w jakimkolwiek innym zawodzie. Konsulting nie musi być również usługą zewnętrzną, jeśli spełniony jest warunek jakości i niezależności. Konsultanci wewnętrzni to także konsultanci. Z pewnością pewne stowarzyszenia konsultantów nie podzielą naszej opinii na temat definiowania kryteriów przynależności do grupy zawodowej. Ale to już zupełnie inna sprawa.

NASZA DEFINICJA

Po tym krótkim omówieniu podstawowych cech konsultingu zarządczego pozwolimy sobie przedstawić naszą definicję:

Konsulting zarządczy to niezależne profesjonalne usługi doradcze mające na celu wspieranie menedżerów i przedsiębiorstw w osiąganiu celów i wytycznych organizacyjnych poprzez rozwiązywanie problemów z zakresu zarządzania i biznesu, rozpoznawanie nowych możliwości i sięganie po nie, zachęcanie do nauki i do wprowadzania zmian.

Zdecydowaliśmy się wybrać definicję nie zawierającą pewnych określeń, które nie są wspólne dla całości usług konsultingowych, jak np. usługi „zewnętrzne” czy usługi świadczone przez „specjalnie przeszkolone” osoby. Przeciwnie, definicja nasza zawiera fundamentalne, ogólne cele konsultingu, które zostaną omówione w następnym podrozdziale.

1.2. DLACZEGO KORZYSTAMY Z USŁUG KONSULTANTÓW: PIĘĆ PODSTAWOWYCH POWODÓW

Menedżer może zwrócić się do konsultanta w przypadku, kiedy dostrzega konieczność uzyskania pomocy ze strony niezależnego profesjonalisty i czuje, że konsultant będzie właściwym źródłem takiej pomocy. Ale jakiego typu pomoc mamy na myśli? W jakim celu możemy wykorzystać konsultanta?

Na cele konsultingu można spojrzeć pod różnym kątem i opisywać je na różne sposoby. Przyjrzyjmy się najpierw pięciu fundamentalnym celom, jakie przyświecają klientowi przy wykorzystaniu pomocy konsultanta, bez względu na techniczne różnice w sposobie interwencji czy użyte metody interwencji (schemat 1.1):

• osiągnięcie wytycznych i celów organizacyjnych;
• rozwiązanie problemów z zakresu zarządzania i biznesu;
• rozpoznanie i wykorzystanie nowych możliwości;
• zachęta do nauki;
• wprowadzenie zmian.

 Schemat 1.1.

OSIĄGNIĘCIE WYTYCZNYCH I CELÓW ORGANIZACYJNYCH

Ogólnym i priorytetowym celem każdego działania konsultingowego dla zarządzania i biznesu jest pomoc klientowi w osiągnięciu jego handlowych, społecznych czy innych celów. Cele owe mogą być rozumiane w różny sposób: osiągnięcie pozycji lidera w danym sektorze, osiągnięcie konkurencyjności, usatysfakcjonowanie klienta, ogólna jakość czy ogólna produktywność, doskonałość korporacyjna, wysoka jakość działalności, zyskowność, podniesienie poziomu wyników handlowych, efektywność, wzrost itp. Istnieją rozmaite koncepcje i pojęcia, które odzwierciedlają sposób myślenia i priorytety zarówno klienta, jak i konsultanta, obecny stan zarządzania i konsultingu, a nawet modę. Różne cele wyznaczają sobie przedsiębiorstwa komercyjne, przedsiębiorstwa usług publicznych i organizacje społeczne. Horyzonty czasowe konsultingu będą zróżnicowane w zależności od danego przypadku. Jednakże istnieje jeden wspólny, niezmienny wyznacznik: konsulting musi przydawać wartości przedsiębiorstwu klienta, a wartość ta musi stanowić namacalny i miarodajny udział w osiągnięciu podstawowego celu wyznaczonego przez klienta.

Ten globalny cel stawiany sobie przez konsulting zarządczy kreuje racjonalność i kierunek działań każdego zadania konsultingowego. Jaki byłby sens edukacji przedsiębiorstwa czy kosztownych i ryzykownych zmian organizacyjnych, gdyby przedsiębiorstwo klienta nie zbliżyło się w ten sposób do wytyczonych celów? Jaki byłby sens odniesienia sukcesu w rozwiązaniu kilku palących z pozoru problemów zarządczych gdyby rozwiązanie, nad którym pracujemy, było błyskawicznie tłumione przez nadmiar nowych problemów narastających niczym dwie głowy mitologicznej hydry na miejsce jednej” [6] ?

Stawiając sobie za cel osiągnięcie wytycznych przedsiębiorstwa klienta, zakładamy, że wytyczne te zostały przez klienta zdefiniowane. W przypadku niektórych przedsiębiorstw założenie to okazuje się błędne, a kierownictwo działa bez żadnych perspektyw, celów czy poczucia misji. Częścią zadania konsultanta musi być wówczas pomoc klientowi w wypracowaniu wizji przyszłości, pomoc w ustaleniu ambitnych, choć realnych celów, opracowaniu strategii, skupieniu się na wynikach i nabyciu umiejętności postrzegania bieżących problemów przez pryzmat długoterminowych i bardziej fundamentalnych celów przedsiębiorstwa.

Konsultanci muszą być świadomi faktu, że przedsiębiorstwo klienta może stawiać sobie różnorodne cele. W niektórych przypadkach zadaniem konsultanta może być nawet doradzenie klientowi, jak zachować status quo czy też wycofać się z biznesu.

ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW ZARZĄDCZYCH I HANDLOWYCH

Najczęściej wspominanym celem konsultingu jest prawdopodobnie pomoc menedżerom i pozostałym jednostkom decyzyjnym w rozwiązywaniu problemów. Zadanie konsultanta definiuje się jako udzielanie profesjonalnej pomocy w rozpoznawaniu, diagnozowaniu i rozwiązywaniu problemów dotyczących różnorakich dziedzin i aspektów zarządzania i biznesu. Termin „problem” określa tutaj sytuację, w której istnieje różnica lub rozbieżność między tym, co ma miejsce, a tym, co powinno lub mogłoby mieć miejsce w danym przedsiębiorstwie. Dlatego też problem może być interpretowany jedynie w kontekście różnicy między dwiema sytuacjami. Dodatkowo musi istnieć ktoś, kto zajmuje się taką różnicą i dąży do jej zlikwidowania czy zmniejszenia jej rozmiarów. Sytuacja per se nie jest problemem (ramka 1.2).

Bardzo często sytuacja, w jakiej znajduje się przedsiębiorstwo klienta, jest porównywana do sytuacji, jaka istniała w przeszłości. Jeżeli nastąpiło pogorszenie sytuacji, np. spadek sprzedaży czy zysków, problem jest definiowany jako potrzeba powrotu do poprzedniego stanu. To wyjaśnia fakt, dlaczego konsultanci są często nazywani „likwidatorami problemów”, „lekarzami przedsiębiorstw” czy „uzdrowicielami biznesu”.

Obecna sytuacja przedsiębiorstwa może być również w niektórych przypadkach odnoszona do standardów (bazy wyjściowej) i porównanie takie wskazuje na fakt, że sytuacja danego przedsiębiorstwa nie jest satysfakcjonująca. Wówczas problem definiowany jest jako potrzeba osiągnięcia lub przewyższenia standardu, np. jakości produktów konkurencyjnej firmy, asortymentu oferowanych towarów czy usług po sprzedaży.

Konsulting mający na celu powrót do poprzedniej sytuacji bądź osiągnięcie standardów reprezentowanych przez inne przedsiębiorstwa może doprowadzić do odniesienia przez przedsiębiorstwo istotnych sukcesów. Zlikwiduje groźbę kryzysu, zahamuje negatywne tendencje i powstrzyma upadek firmy klienta. Stworzy to podłoże do poczucia satysfakcji i ulgi. Jednakże, umożliwienie firmie jedynie powrotu do poprzedniego stanu czy doścignięcia konkurencji nie daje przedsiębiorstwu przewagi nad tą że konkurencją, dodatkowych kompetencji ani siły potrzebnej do radzenia sobie w nowych sytuacjach czy do podniesienia poziomu przyszłej działalności.

Design (c) Studio TN

Copyright (c) 2003 SDG